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本刊記者 張一君
組委會評價：跨國鳳凰飛落民企梧桐的典型代表人物。在年中轟動全球的并購案中，他扮演的角色舉足輕重，從雅虎(中國)不到4%的離職率看來，他不但是一個人力資源專家，還是一個并購專家。
9月22日上午8點23分，阿里巴巴董事長兼CEO馬云親自指揮上演了年度規模最大、影響最廣的企業整合大戲。這一刻，從北京發出的Z9次專列到達杭州，車上是雅虎中國的600多名員工。
如此大手筆的感情投資，也許會在中國企業的并購史上畫下濃厚的一筆。到9月15日為止，離開雅虎中國的人數約占總人數的4%，遠遠低于一般并購案中10%的平均離職率。
整合小組的攤牌
在收購案進行的前一個月，阿里巴巴成立了專門的整合小組。成員包括阿里巴巴人力資源副總裁鄧康明、首席技術家吳炯、阿里巴巴中文網站資深總監謝世煌、網站技術負責人吳泳銘、設計部界面負責人麻利、淘寶網總經理孫彤宇、支付寶副總經理陸兆禧和公關總監王帥。
“可以看出，該小組的人員都是有功能型的領導組成的，主要的任務除了穩定雅虎的技術人員和了解管理層外，還需要發掘人才。”鄧康明說，馬云為整合小組定的基調是：整合小組人員要低調進入雅虎中國，在整合過程中扮演協調和幫助的角色，每個小組成員的責任是發現雅虎中國的人才，并幫助他們順利了解阿里巴巴。
在得知公司將可能在7月底與雅虎達成收購協議的同時，整合小組在7月中旬就迅速拿出了整合的初步方案。
首先，確定必須“千方百計”挽留的雅虎中國高管人員和工程師骨干的名單——如果這些高管和技術骨干離開雅虎中國，那么阿里巴巴收購的雅虎中國談不上科技公司，只不過是個“殼”；其次，確定整合產品線，集中力量主推“雅虎中國”品牌的方針；第三，確定渠道方針，由于阿里巴巴的“誠信通”等產品是采用直銷體系，而原雅虎中國的產品網絡實名和競價排名則是采取代理模式。
與此同時，讓雅虎員工了解阿里巴巴高層的想法與使命也是整合小組必須完成的任務之一。阿里巴巴的大原則是：文化方面若和價值觀有沖突，不管能力多強，都要離開。
“我們要讓雅虎的員工了解阿里巴巴的價值觀，知道什么可以做、什么不能做。”鄧康明相信雅虎和阿里巴巴有很多相似的地方：現在雅虎的員工以3721留下來的人為主。他們在本質上具有創業精神，這點和阿里巴巴相似。
在8月11日宣布收購的當天下午，馬云和整合小組來到雅虎中國，召開了第一次員工大會——此時，大部分雅虎中國的員工是剛剛從網絡上看到被收購的消息。面對一雙雙迷惑、吃驚和不穩定的眼睛，馬云立即宣布整合的大基調是“不裁員”。
政策上出臺離職補償方案
但不裁員并不說明沒有人離開。在宣布收購之前，阿里巴巴的文化和價值觀已經通過各種有效的途徑被整合小組帶進了雅虎。雅虎的員工只有兩種選擇：認同阿里巴巴的文化和價值觀，分享阿里巴巴愿景和目標的人留下，留下來的員工薪酬不變，同時將獲得數量不等的阿里巴巴期權；否則就離開。
“我們通過各種傳播方式讓雅虎的員工了解公司合并以后的方向，希望雅虎的員工能夠做出一個明智的選擇。”鄧康明說。但就在這段相互了解的時間里，馬云和鄧康明經歷了最嚴重的“挖墻腳”。鄧康明說，這給整合的進程帶來了很大的阻力，阿里巴巴必須立即拿出解決問題的辦法。
于是，為了盡快地穩定軍心，阿里巴巴給了雅虎中國的員工一個“deadline”(最后期限)：9月15日之前必須做出決定，愿意留下的雅虎中國員工可以得到阿里巴巴股份，愿意離開的也可以得到一筆豐厚的補償金。
“在9月15日前提出離職的員工可以獲得相當于自己N+1個月工資的離職補償金。”鄧康明說，“N的數值是員工在雅虎中國公司工作的年數，3721的工齡也被計算進去。” 這樣的做法就等于讓那些因為并購而產生離開意向或者猶豫不決的員工加快決定的過程，包括雅虎中國技術總監石嘵虹在內的六名中層干部提交辭職報告。
快刀斬亂麻的做法為雅虎中國后來的產品整合贏得了寶貴的時間，9月5日和6日，整合小組與雅虎中國高層及各部門主要負責人員在北京人壽大廈召開了一次確定雅虎未來發展方向的會議。
在這次會議上，馬云和雅虎中國的高層進行激烈的討論后，決定為雅虎中國“瘦身”——搜索上升為未來雅虎中國的主要方向，由原負責人李銳擔任搜索事業部總經理；原通訊部門包括郵箱和即時通訊工具雅虎通，郵箱繼續作為重點業務發展，雅虎通則和阿里巴巴的貿易通、淘寶旺旺逐步合并，由原負責人毛新出任通訊產品事業部總經理；雅虎中國的門戶則轉向財經、體育和娛樂三個主題。這個部門由出身媒體的阿里巴巴副總裁金建杭負責。渠道部門初步制定出與阿里巴巴銷售團隊合并的方針，但沒有實施方案；尚未決定整合思路的是無線業務，至于一拍網，即將與阿里巴巴的淘寶網合并。
“從8月12日到9月15日搞定人員去留，從9月16日到11月9日在業務層面搞定雅虎產品線。這是雅虎中國與阿里巴巴整合的第一階段。只完成了在形式上的整合。”鄧康明這樣簡單地概括著過去三個月中的主要工作。
11月9日之后，阿里巴巴和雅虎中國的整合進入了一個新的階段。馬云計劃用6-9個月對“人心”、觀念和做事原則進行整合——也是對阿里巴巴即將面臨的最大考驗。
畢竟，很多員工還要面對今后可能發生的崗位變化以及做事風格、具體細節上的磨合。例如阿里巴巴寧可做不成生意，也不允許銷售人員在業務上收回扣，一經發現立即“斬首”——在具體做法上的觀念碰撞才是整合的關鍵。
感情上的大融合
由于實施了促使雅虎員工快刀斬亂麻的離職補償方案，在宣布并購后的三四天時間內，阿里巴巴和雅虎所組成的新團隊就趨于穩定了。
但完成心理和文化上的跨越還需要更多的努力，阿里巴巴必須讓雅虎的員工更近一步的了解總部的工作環境和氛圍，完成雅虎員工對阿里巴巴整個公司的感性認識。
于是就出現了開頭大批員工遷移的一幕。公司為雅虎員工得此次探望召開了專門的討論會，甚至討論雅虎的員工從北京趕到杭州時，接待他們的早餐是包子還是面包。表演是阿里巴巴員工大會的一個部分，把雅虎全體員工請到杭州，阿里巴巴馬云立下軍令狀：不談業務，只要“感情”。
“阿里巴巴更加注重戰略，而雅虎更加注重戰術。雅虎經營的路子相對比較‘野’，阿里巴巴管理層的領導藝術更高一些。”馬云說。鄧康明則認為兩個公司的差異是：“阿里巴巴的文化更加熱情、透明、簡單。”
但是差異不是問題，關鍵則在于“溝通”。馬云表示，“以后都有固定時間去北京工作，雅虎的中層半年內都會來一次杭州，以后這樣的交流工作會很多，還要實行輪崗和換崗。類似的文化整合活動將來考慮每個季度有一次。”鄧康明表示，“組織架構、人事安排以及操作和執行方面的安排將有條不紊地進行。”
經過努力，雅虎中國的高層管理團隊身上開始出現阿里巴巴人的特征：對未來充滿理想主義，喜歡描繪未來遠景，做事當機立斷并且充滿激情。
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