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本刊記者 趙楓
組委會評價：HayGroup在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，隨著企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的日益變化，中國的企業(yè)家需要在行為上隨需應(yīng)變。為了順應(yīng)這一趨勢需求，在高管勝任素質(zhì)方面，Haygroup不斷地推出這一系列的新產(chǎn)品。這家歷史悠久的公司靠著過硬的技術(shù)、經(jīng)驗豐富的跨國老牌咨詢公司的資歷在中國的人力資源咨詢業(yè)占據(jù)一席之地。
1943年在美國費城創(chuàng)建的管理咨詢公司HayGroup為全球客戶提供全面的人力資源管理和領(lǐng)導(dǎo)力的咨詢服務(wù)。不過HayGroup在中國發(fā)展的時候發(fā)現(xiàn)，很多中國的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，他們對于市場和客戶往往有獨到的見解和悟性，成功取決于他們的戰(zhàn)略思維能力、隨機應(yīng)變的能力和實踐中培養(yǎng)起來的威望等等。
“但是，隨著企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的日益變化，中國的企業(yè)家需要在行為上隨需應(yīng)變，特別是培養(yǎng)更多的愿景型的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、團(tuán)隊建設(shè)和發(fā)展員工的素質(zhì)、培養(yǎng)組織能力的素質(zhì)等等。” HayGroup集團(tuán)中國區(qū)總經(jīng)理陳瑋先生表示。
為了順應(yīng)這一趨勢需求，在高管勝任素質(zhì)方面，Haygroup不斷地推出這一系列的新產(chǎn)品。大約兩年前，HayGroup負(fù)責(zé)主管測評、發(fā)展、人才管理和工作度量的專家們從崗位和能力兩個方面仔細(xì)研究了全球運作最成功的企業(yè)(如IBM、百事公司、聯(lián)合利華等)的600名最具績效的高級主管，對領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展有了新的認(rèn)識。
中國高管需要新的風(fēng)格
HayGroup將領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格大概歸納成六種。強制型，他可能很客氣地告訴員工去做什么，但是不會解釋為什么這樣做；權(quán)威型，也叫愿景型，他們不斷地講我們?yōu)槭裁催@樣做；親和型，希望創(chuàng)造和諧的氣氛來避免沖突；民主型，他會去征求員工的意見是什么樣的；領(lǐng)跑型，鞠躬盡瘁、死而后已，不是很放心員工做的標(biāo)準(zhǔn)，員工做得不好，他會說：“沒關(guān)系，這個我來做。”
Haygroup集團(tuán)在調(diào)查當(dāng)中發(fā)現(xiàn)，中國的很多領(lǐng)導(dǎo)者的滿足感來自于成就，超越目標(biāo)，而親力親為地完成任務(wù)是他們滿足的來源。而且大多數(shù)的管理和領(lǐng)導(dǎo)者們在價值觀層面認(rèn)為照顧好員工，創(chuàng)造和諧的公司和社會是很重要的。
然而，調(diào)查中還發(fā)現(xiàn)，這些領(lǐng)導(dǎo)人當(dāng)中基本上很少有愿景式的，他們并不愿意講，為什么公司朝這個方向走？但陳瑋先生卻認(rèn)為，一個組織能否提高績效管理，有兩件事情是至關(guān)重要的，第一個是明確性。你要非常清楚地告訴員工應(yīng)該做什么，員工應(yīng)該做的事情和公司的遠(yuǎn)大目標(biāo)有什么關(guān)聯(lián)。第二個是工作標(biāo)準(zhǔn)，你應(yīng)該清楚地告知什么是我們應(yīng)該做出來的績效。
很多中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，戰(zhàn)略從來都是他自己的事情，跟下面的員工并沒有太大的關(guān)系，但事實上現(xiàn)在知識型的員工對公司的走向、未來方向、組織架構(gòu)等等這些原本屬于高層領(lǐng)導(dǎo)者范圍的事情都想知道得特別清楚，因為他們越來越重視對自己職業(yè)生涯的規(guī)劃，如果他不知道的話，他會覺得沒有方向感，甚至并不清楚眼前的這份工作到底有什么意義。這正是這些企業(yè)中的員工對于領(lǐng)導(dǎo)者評價不高的重要原因，而這種不良的組織氛圍將會對企業(yè)產(chǎn)生致命的影響。根據(jù)Haygroup的研究，組織氣氛對于組織的績效有30%的影響。
而良好的組織氛圍往往取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格。據(jù)調(diào)查，領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格在70%的程度上會影響組織的氣氛。陳瑋先生認(rèn)為，要想有一個良好的組織氛圍，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)該做到以下幾點：第一是靈活性，不要讓員工覺得在你的領(lǐng)導(dǎo)下有太多不必要的條條框框，他們好的創(chuàng)意能不能被有效地采納；第二是責(zé)任性，不要讓員工覺得在你手下被授權(quán)的程度低，你讓我干又不讓我干，每件事情每個步驟都檢查得這么細(xì)；第三種是工作標(biāo)準(zhǔn)，不要讓員工有低績效的人也跟高績效的人過得一樣好的感覺。
第四種是激勵，員工覺得做的好人好事被老板認(rèn)可的機會多不多；第五種是明確性，讓員工知道這個公司在往前走，以及跟他們個人的崗位有什么關(guān)聯(lián)；第六種是團(tuán)隊的承諾，就是在團(tuán)隊中有沒有覺得有自豪感。
陳瑋先生分析說，當(dāng)一個人一步一步升上去的時候，毫無疑問他的知識和技能是一定要改變的。每個人在升的過程當(dāng)中需要改變，需要修煉的。這時候就需要整個團(tuán)隊來幫助他們，像GE、IBM，在員工處于每一道坎兒上都會配非常多的支持系統(tǒng)，幫助他們上去。
Haygroup的高管素質(zhì)模型
在職業(yè)發(fā)展過程中，不同的崗位代表的技能、知識、社會價值觀、社會角色、個性特質(zhì)也有不同。Haygroup研究發(fā)現(xiàn)，不同的動機對應(yīng)著不同的最佳職位。
首先，成功的創(chuàng)業(yè)者通常具備極高的成就動機(這種動機會驅(qū)使人不斷超越卓越的標(biāo)準(zhǔn)，擁有這種動機的人大多是積極進(jìn)取的現(xiàn)實主義者)，而優(yōu)秀的公司CEO則具有很高的影響力動機(以影響他人獲得內(nèi)心的滿足，其突出表現(xiàn)是經(jīng)常會給別人不請自到的建議)、很低的親和力動機(有這類動機的人很在意人際關(guān)系，內(nèi)在的滿足感來自別人的承認(rèn)、喜歡，領(lǐng)導(dǎo)員工時容易當(dāng)老好人)。
陳瑋指出：“成就動機太高的人喜歡自己去做所有的事情，但作為高層管理人員，親力親為，他的團(tuán)隊肯定無法壯大。優(yōu)秀的經(jīng)理人還是要靠影響他人達(dá)成目標(biāo)。”
現(xiàn)在CEO的在位時間越來越短，從原來的5年、10年，到現(xiàn)在平均不到2年。其中一個重要原因就是企業(yè)中有許多曾參與過打江山、共同創(chuàng)業(yè)的老臣，很多CEO無法對這些關(guān)鍵人物下手，不能有效地處理他們的問題，最后被“拉下馬”。.
此外，臨危受命的領(lǐng)導(dǎo)者需要同時具有較高的成就動機與影響力動機，較低的親和動機。譬如當(dāng)公司面臨破產(chǎn)時，需要有人去力挽狂瀾，此類領(lǐng)導(dǎo)者的成就動機與影響力動機就顯得很有必要，因為改革需要采取各種強硬措施。
還有一類情況是實行矩陣式管理的跨國公司。在那里，職業(yè)經(jīng)理人的成就動機不能太高，影響力動機也不能太高，因為他們的組織架構(gòu)要求管理層既要彼此牽制，又需要互相合作。
所以，領(lǐng)導(dǎo)者要清楚自己的行為傾向，并觀察員工的動機傾向。陳瑋認(rèn)為，只有了解員工動機傾向，領(lǐng)導(dǎo)者才能將其安排在合適的崗位上。譬如親和力強的人不愿意與人產(chǎn)生矛盾沖突，他們更適合服務(wù)性的崗位，不僅是對外部客戶的服務(wù)，對內(nèi)部員工服務(wù)的崗位也適合他們。
正確的觀念帶動一流的服務(wù)
為了使人力資源管理更加有衡量的尺度，HayGroup介紹了一種以素質(zhì)為基礎(chǔ)的人力資源管理體系，對不同職務(wù)的人的素質(zhì)作了非常明確的定義，還有專門的人力資源公司研究出版了《素質(zhì)詞典》，將人的素質(zhì)歸納為18種最基本的素質(zhì)。通過對崗位需求分析和對個人的素質(zhì)評估，找出素質(zhì)和崗位的最佳匹配，使之成為比較科學(xué)的人事安排工具。
HayGroup堅信只有樹立正確的人力資源觀念才能有一流的服務(wù)。作為研究人力資源的機構(gòu)，HayGroup重點研究現(xiàn)代人力資源管理的職能與體系，而明確人力資源管理的三大基本職能：崗位管理、績效管理和薪酬管理是至關(guān)重要的。因為一個企業(yè)實施科學(xué)的人力資源管理，都離不開這三個方面。
HayGroup主要為進(jìn)駐中國市場的外資企業(yè)提供服務(wù)，并在外資企業(yè)客戶市場處于絕對優(yōu)勢。這家歷史悠久的公司靠著過硬的技術(shù)、經(jīng)驗豐富的跨國老牌咨詢公司的資歷在中國的人力資源咨詢業(yè)占據(jù)一席之地。
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