企業(yè)上位者的平衡之術(shù) 人性化安置創(chuàng)業(yè)元老后路

　　本刊記者 張一君 易俠原 莫克

　　處理創(chuàng)業(yè)元老與職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系比較微妙，關(guān)鍵要看處在更高位置的CEO或董事長的心態(tài)和手腕。

　　有一次，太宗李世民把大唐帝國的創(chuàng)業(yè)元老房玄齡和職業(yè)經(jīng)理人魏征叫到一起開會：

“創(chuàng)業(yè)和守成，哪個難？”房玄齡說：“建國之初，與各路英雄一起角逐爭斗而后使他們臣服，還是創(chuàng)業(yè)難。”魏征說：“從古到今的帝王，沒有一個不是從非常艱難的處境中取得天下，但又在安逸中失去了天下，所以守成難。”

　　李世民說：“玄齡與我共同打下江山，出生入死，所以更能體會到創(chuàng)業(yè)的艱難。魏征與我共同安定天下，時常擔(dān)心富貴而導(dǎo)致驕奢，由于忘乎所以而產(chǎn)生禍亂，所以懂得守成的難度。然而創(chuàng)業(yè)的艱難，已經(jīng)成為過去的往事，而守成的艱難，卻正是我與諸位要一起慎重對待的。”兩個人都心悅誠服地認(rèn)同了對方的價值。

　　在企業(yè)里，創(chuàng)業(yè)元老與職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系比較微妙，創(chuàng)業(yè)元老喜歡擺老資格，職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)為需要看能力，如果辯論誰對誰錯誰是誰非，那將是一頭糨糊。關(guān)鍵看處在更高位置的CEO或董事長如何處理這種微妙的關(guān)系，若最高領(lǐng)導(dǎo)者有大公無私的心態(tài)，用足夠高的政治手腕，可以化解大部分創(chuàng)業(yè)元老和職業(yè)經(jīng)理人之間的矛盾。

　　CEO協(xié)調(diào)雙方權(quán)益

　　秦王李世民經(jīng)過多年征戰(zhàn)，終于建立了大唐帝國，是為唐太宗。大唐集團(tuán)成立了，就要按照功勞排座次，講貢獻(xiàn)。CEO李世民命令總裁辦秘書陳叔達(dá)在宮殿下唱名公布，李世民說：“我分等級排列你們的功勞賞賜，如果有不當(dāng)之處，可以各自申明。”

　　于是一些創(chuàng)業(yè)元老大發(fā)牢騷：“這次封賞不公平。我們從一開始就跟隨老總創(chuàng)業(yè)，鞍前馬后，沒有功勞也有苦勞吧。可是那些職業(yè)經(jīng)理人如魏征等人，竟然封的官都比我們大，股權(quán)也比我們多，他們憑什么呀？雖然論能力，我們可能不如他們。可論忠心、論踏實(shí)，那還是我們這些元老。我們畢竟是您身邊的老人啊！”

　　李世民回答他們說：“作為領(lǐng)導(dǎo)，一定要大公無私，才能讓天下的人信服你。我和你們平日吃的穿的，都是從百姓那里獲得的。因此按照職責(zé)授權(quán)給官吏，這都是為了百姓，所以理應(yīng)選拔賢才進(jìn)行任用，怎么能夠以新人舊人來作為選拔人才的先后順序呢？如果新來的職業(yè)經(jīng)理人很能干，而元老卻不如他，我怎么可以放棄新人而一味地用元老呢！你們不論他們是否賢能而糾纏于新人舊人之分而怨聲載道，這難道是為政之道嗎？”

　　北大光華管理學(xué)院衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)系副主任、教授劉學(xué)建議，當(dāng)空降兵和元老在相同職位上的薪酬有差別時，一種方法是給職業(yè)經(jīng)理人確定一個比較低的名義薪酬，即無風(fēng)險的薪酬，這個數(shù)量與元老的薪酬大致是差不多的。再加上一個有風(fēng)險的薪酬，即與績效掛鉤的薪酬或

　　搭建雙方合作橋梁

　　2002年5月，就在用友前CEO何經(jīng)華“空降”用友不久，董事長王文京約何經(jīng)華長談了一次，這次的談話，他把用友總裁會上的每一個成員的特點(diǎn)為何經(jīng)華做了詳盡的分析，這些王文京創(chuàng)業(yè)10多年來對每一個部下的了解，讓何經(jīng)華唏噓。而這其中的眾多成員更被人戲稱為王文京的“嫡系部隊(duì)”、“太子團(tuán)”。

　　在空降兵和創(chuàng)業(yè)元老合作初期，CEO也要肩負(fù)溝通橋梁的作用。

　　內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)集團(tuán)股份有限公司董事長牛根生的野心更大。為適應(yīng)新的需求，他希望創(chuàng)業(yè)元老能傳幫帶職業(yè)經(jīng)理人，形成新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

　　在牛根生的設(shè)想里，各方面條件成熟之后，自己將在2008年從董事長的位子上退下來。而這三年將會是蒙牛最為關(guān)鍵的管理層過渡期，不僅牛本人，還會有創(chuàng)業(yè)元老陸續(xù)考慮隱退。

　　“蒙牛需要一大批職業(yè)經(jīng)理人作為補(bǔ)充，為2008-2010年的發(fā)展計(jì)劃做準(zhǔn)備。在擴(kuò)張中，需要更多行業(yè)的管理方法、管理工具來補(bǔ)充，而這些是有過跨國公司管理經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人所能夠給蒙牛帶來的。”新上任的企劃中心主任林彤的描述有些現(xiàn)身說法的味道，他是今年5月從鄭州太古可口可樂飲料有限公司轉(zhuǎn)而來到蒙牛的，接替副總裁孫先紅曾兼任的企劃中心主任一職。

　　“但是，這不意味著創(chuàng)業(yè)元老已經(jīng)完成任務(wù)，這個崗位你也有責(zé)任，要培養(yǎng)好人才，這個崗位除了接替者，你也是責(zé)任人，出點(diǎn)子獻(xiàn)計(jì)策。顧問委員會主要考慮戰(zhàn)略層面的問題，宏觀規(guī)劃，是董事會的補(bǔ)充。”牛根生如此強(qiáng)調(diào)。

　　人性化安置創(chuàng)業(yè)元老后路

　　歷代王朝安置開國元老的做法大體分三種，一是分封諸侯，各霸一方；二是卸磨殺驢，過河拆橋；三是動之以理、曉之以情，杯酒釋兵權(quán)。

　　奧康屬于第一種。2005年12月24日，黃岡奧康商業(yè)步行街開始試營業(yè)，在一片歡騰聲中，開發(fā)商奧康集團(tuán)董事長王振滔又一次吸引了無數(shù)商業(yè)人士的視線。作為奧康湖北分公司的常務(wù)副總兼商業(yè)步行街項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，和王振滔一起創(chuàng)業(yè)的王宏偉也異常興奮。

　　能夠讓創(chuàng)業(yè)元老的臉上洋溢著如此志得意滿的笑容，王振滔確實(shí)有絕招：“讓創(chuàng)業(yè)元老二次創(chuàng)業(yè)。”

　　1988年，王振滔開始創(chuàng)業(yè)，沒資金、沒廠房、沒設(shè)備，奧康的前身就是一個小作坊。“資金是我一個人拿的，一同創(chuàng)業(yè)的幾個人大部分沒帶任何資金，1991年開始第一次生產(chǎn)擴(kuò)建的時候，我說服了一些親屬及小企業(yè)主，以股份合作形式擴(kuò)大生產(chǎn)，根據(jù)貢獻(xiàn)大小給予他們適當(dāng)?shù)墓煞荨！本瓦@樣，奧康集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)形成。

　　公司成立伊始，王振滔的目標(biāo)就是以品質(zhì)為先。到了1992年，奧康已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模，每位創(chuàng)業(yè)元老的口袋里都不再癟癟的了。

　　“這個時候創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)開始出現(xiàn)分歧，一部分人認(rèn)為有錢就可以了，不愿意拿資金進(jìn)行再投資。可我堅(jiān)持要把奧康這個品牌做大。”王振滔說當(dāng)時的分歧局面一直持續(xù)了兩年多。

　　在分歧中，王振滔再度出手，1993年與外商合資成立奧康鞋業(yè)公司；1994年經(jīng)過深思熟慮后的王振滔毅然對企業(yè)進(jìn)行“自我改造”，把股東所有權(quán)與企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)分離，股東不再是理所當(dāng)然的企業(yè)管理者。

　　這一步無疑破壞了大多創(chuàng)業(yè)元老的利益，創(chuàng)業(yè)元老、目前紅蜻蜓鞋業(yè)有限公司董事長錢金波的出走把當(dāng)時的分歧推向了高潮。“我們當(dāng)時協(xié)商了很久，覺得分開對雙方都有好處，觀念不同，在很多決策上相互牽制，貽誤了很多商機(jī)。”錢金波拿走了他的股份，于1995年創(chuàng)立了紅蜻蜓鞋業(yè)有限公司。

　　1994年改革時，奧康開始陸續(xù)地從外部引進(jìn)人才，1996年從廣東引進(jìn)了一個團(tuán)隊(duì)，主要從事生產(chǎn)、銷售。后來又從臺資廠引進(jìn)了一個管理團(tuán)隊(duì)。在創(chuàng)業(yè)元老掌管公司各項(xiàng)管理大權(quán)的情況下，怎么安置這些新鮮血液，并讓他們發(fā)揮企業(yè)需要的作用讓王振滔頗費(fèi)周折。

　　“我就和創(chuàng)業(yè)元老交流，看他們能不能自動讓?shí)彙！蓖跽裉辖o創(chuàng)業(yè)元老準(zhǔn)備了多條退路：一、可以做副手，幫助引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人迅速適應(yīng)公司的環(huán)境；二、可以選擇離開總部，重新創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)資金有總部來出，保留該創(chuàng)業(yè)元老在集團(tuán)內(nèi)的股份和期權(quán)不變。

　　在實(shí)際交接過程中，王振滔發(fā)現(xiàn)讓創(chuàng)業(yè)元老給職業(yè)經(jīng)理人做副手的方法不好用。“兩個團(tuán)隊(duì)有很大差異，職業(yè)經(jīng)理人敢于創(chuàng)新，而創(chuàng)業(yè)元老比較偏于安穩(wěn)。”王振滔繼續(xù)和創(chuàng)業(yè)元老交流，問創(chuàng)業(yè)元老把自己辛辛苦苦打下的江山交給這些職業(yè)經(jīng)理人做大做強(qiáng)他們放心嗎？

　　經(jīng)過一段時間的合作，創(chuàng)業(yè)元老也從職業(yè)經(jīng)理人身上看到他們確實(shí)是想把奧康做大，于是也覺得沒有什么后顧之憂，紛紛決定向奧康鞋業(yè)的上、下游發(fā)展，走二次創(chuàng)業(yè)之路。

　　于是，王宏偉自動請纓組建了奧康湖北置業(yè)有限公司，主要從事

　　“我們不但給予創(chuàng)業(yè)元老資金上的支持扶持他二次創(chuàng)業(yè)，而且在管理、技術(shù)等各個方面予以支持。”王振滔一直認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)元老是奧康的功臣，并不是說在企業(yè)逐步發(fā)展壯大的過程中不需要他們了，而是公司進(jìn)行現(xiàn)代化管理需要現(xiàn)代化的人才，創(chuàng)業(yè)元老的觀念在某種程度上有些落伍。

　　王振滔覺得創(chuàng)業(yè)元老一刻也沒有離開過奧康，因?yàn)樗麄冃量嗟亩�次�?chuàng)業(yè)依然在集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)。創(chuàng)業(yè)元老也覺得沒有離開過奧康，因?yàn)閵W康還原封不動的保留著他們的期權(quán)和股份。

　　當(dāng)然不是所有的CEO都認(rèn)為自己的創(chuàng)業(yè)元老會終身留在企業(yè)。每個人的能力都是有限的，當(dāng)發(fā)揮到極致的時候，CEO可以安排他們?nèi)コ潆姟�對老板來講，對這些創(chuàng)業(yè)元老進(jìn)行不遺余力的培訓(xùn)還有一個隱含的“殺人”目的就是：培訓(xùn)可以讓創(chuàng)業(yè)元老認(rèn)識到自己的不足及與高手的差距，從而在氣勢上有所收斂，如果給培訓(xùn)完之后發(fā)現(xiàn)你仍不能跟上公司的發(fā)展步伐，那么就要走人了。

　　盛大網(wǎng)絡(luò)公司董事長陳天橋表示如果發(fā)現(xiàn)自己的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有人掉隊(duì)，會毫不猶豫地淘汰，就是辭退或者調(diào)動。“人和企業(yè)一樣也可能會‘關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)’”。

　　不過陳天橋表示不會表現(xiàn)得冷漠無情。“你一定要坦誠地告訴對方，你的問題在哪里。只要你坦誠以對，沒有什么下得了手和下不了手之說。” 陳天橋認(rèn)為在處理創(chuàng)業(yè)元老的時候，一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的人格魅力很重要。“你要讓他們堅(jiān)定地相信，陳天橋是一個公正的、以企業(yè)利益為主的人，當(dāng)你要他離開時，他才沒有多少話可說。像我這樣的企業(yè)創(chuàng)始人，如果平時不注意自己的言行，不講究公正，那么在處理這種問題時，就會面臨非常尷尬的境地。”

　　當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人的降臨使某些創(chuàng)業(yè)元老退休時，一種情況是元老得到的薪酬已經(jīng)是比較合適的數(shù)量，則其退休時就按照企業(yè)正常規(guī)定為其提供未來生活保障。另一種情況是在創(chuàng)業(yè)階段公司各方面都面臨困難時，員工的薪酬都低于當(dāng)時的市場水平，但元老基于對公司長遠(yuǎn)的預(yù)期和對CEO的信任，才接受比較低的薪酬。“這種情況下，公司必須給這種精神以鼓勵、表彰和認(rèn)同。否則，不但會傷元老的心，也會給其他員工帶來負(fù)面影響。”劉學(xué)認(rèn)為在這樣的元老們退休時，公司可以考慮股權(quán)上的安排、薪酬只增不降的承諾或一次性補(bǔ)償?shù)取５降走x擇哪種途徑，取決于公司的財(cái)務(wù)資源等情況。

　　老板自身需公正

　　據(jù)用友一位內(nèi)部人士描述，王文京個性溫和，對人對事感情用事，王極力維護(hù)創(chuàng)業(yè)元老的利益，甚至沒有原則。在一個“人治”色彩濃厚的企業(yè)里，建立現(xiàn)代的管理制度不是件容易的事情。

　　所以何經(jīng)華憤懣而無奈地說：“在用友，我得不到充分信任，有責(zé)無權(quán)。”

　　如果最高領(lǐng)導(dǎo)者偏聽偏信，無論最高領(lǐng)導(dǎo)者偏向哪一方，都會導(dǎo)致兩方微弱平衡的失調(diào)。

　　有些CEO本身也屬于創(chuàng)業(yè)元老的一員，這些人一般都吃苦耐勞、敢做敢為、愿意冒風(fēng)險，此外還有非常強(qiáng)烈的控制欲望。他們特別擔(dān)心眼前的、或者自己想象中的絢麗景象、企業(yè)的規(guī)模、權(quán)力、影響力等會失去控制，所以難免會懷疑，有時是對職業(yè)經(jīng)理人的懷疑，也有時是對創(chuàng)業(yè)元老的懷疑。

　　由于這種懷疑，使職業(yè)經(jīng)理人無法獲得成功所需要的授權(quán)，也使一些很有能力的創(chuàng)業(yè)元老得不到重用。所以，信任的心態(tài)對老板來說是非常重要的。但信任不值得信任的人，風(fēng)險也是巨大的。因此，CEO需要謹(jǐn)慎平衡信任和控制的問題，這對創(chuàng)業(yè)元老與空降職業(yè)經(jīng)理人之間的和諧相處非常關(guān)鍵。