文化創新是上汽發展的不竭動力

　　上汽股份董事長 胡茂元/文

　　企業文化是企業的軟競爭力,也是現實生產力

　　11月26日，胡錦濤總書記在慶祝神州六號載人航天飛行圓滿成功的大會發表重要講話，指出：“偉大的事業孕育偉大的精神，偉大的精神推動偉大的事業。”上汽發展的實踐充

分證明了胡總書記這一科學論斷:上汽的發展孕育了上汽的文化，上汽的文化推動了上汽的發展。

　　一個擁有70多家合資企業和6萬員工的大集團,一個面向全國走向世界的大集團,必須要用共同的價值觀統一思想,統一行動。企業文化不是空洞的口號,必須要有實踐的操作平臺,還要適應環境變化和新的工作要求,賦予新的內涵,創新實踐主題。企業文化是企業的軟競爭力,也是現實生產力,必須通過企業文化的創新促進和推動企業持續發展。

　　創立企業文化

　　上汽企業文化早在上海汽車工業發展實踐中就已逐步形成，但是從集團層面系統構建上汽集團的企業文化建設，則是從迎接新世界的2000年開始的。即將邁入21世紀大門的上汽集團，面臨著三大挑戰：一是來自市場競爭的挑戰，二是來自發展速度的挑戰，三是來自WTO的挑戰。在這種情況下，我們就考慮：上汽要靠什么來迎接挑戰？靠什么來加快發展？靠什么來融入世界？

　　經過深入思考、精心設計并廣泛征求大家意見后，我們于2000年12月正式確立了上汽集團的核心價值觀，即：滿足用戶需求(Satisfaction from customer)、提高創新能力(Advantage through innovation)、集成全球資源(Internationalization in operation)和崇尚人本管理(Concentration on people)。

　　把這四個價值理念英文表述的字首連起來，正好又是我們公司的英文簡稱SAIC。可以說，這個價值觀的設計，既運用了國際先進管理文化的世界語言，又體現了中國五千年文明歷史的文化底蘊。

　　在提出SAIC價值觀的同時，我們也在思考如何實踐價值觀的問題。通過討論，我們達成了共識，要實踐價值觀，首先要認知認同價值觀。為此，我們花了不少心思。一是“故事化”宣導。集團黨委宣傳部把我平時講過的25個寓言故事編成《與世界對話》一書，還出版了中英文對照本，用通俗的故事詮釋我們的價值觀，深受中外員工喜愛。有的老外說：“這是上汽的‘圣經’！”日本小糸公司提出要學習借鑒上汽價值觀。二是全員化培訓。我們把認知認同SAIC價值觀作為全員培訓的核心內容，衡量員工職業道德的首要標準，集團后備干部、新進大學生、引進人才上崗培訓的必修課。三是形象化展示。我們要求所有企業做到“五個統一”：統一集團價值觀、統一文化運作平臺、統一形象展示、統一大型文化活動、統一汽車文化產業，凸現上汽集團的價值理念和品牌形象。

　　創建操作平臺

　　如何使我們的價值觀不成為空洞的口號，而是作為每一個中外員工自覺實踐的文化理念，來真正推動各項經濟工作？我們就設計了與每個價值理念相對應的操作平臺。

　　第一個管理平臺是用戶滿意工程。

　　一個產品在市場上是否有

　　第二個管理平臺是全面創新工程。

　　全面創新工程主要圍繞管理創新和技術創新展開。在管理創新方面，我們借鑒國外先進管理經驗，推廣并形成了精益生產方式、“零缺陷”質量管理、“一體化”管理和“經營者”的管理創新。在技術創新方面，我們確定了自主開發、超前開發、聯合開發的思路，提出到2007年年產自主品牌汽車5萬輛。

　　第三個管理平臺是全球經營工程。

　　根據“集成全球資源”的價值理念，上汽確定了“引進來”與“走出去”并舉的全球化發展戰略。其中，“引進來”是為了實現合作共贏。為此，我們專門形成了以“4S合作理念”為重要內容的合作文化。4S合作理念即學習理解(Study)；以合資企業利益為重(Sino-foreign JVs’ interests go first)；規范行為(Standardization)；靈活務實(Spring)。其中最核心的是以合資企業利益為重，我們把這一條作為衡量中外合資合作的一把尺子。“走出去”是要集成世界資源，也就是要產品走出去、資本走出去、融資走出去，不斷增強國際競爭力。

　　第四個管理平臺是人本管理工程。

　　按照集團培養高級經營人才、高級技術人才、高級技能人才要求，我們明確了人本管理的基本思路，即:以真摯的情感留住人、以精彩的事業吸引人、以艱巨的工作鍛煉人、以有效的學習培養人、以合理的制度激勵人。

　　創新實踐主題

　　SAIC價值觀提出至今已經5年時間了。針對當前形勢，我們制定了上汽“十一五”發展規劃,要進一步做大做強做響，加快建設具有核心競爭能力和國際經營能力的汽車大集團，力爭到2010年實現新的三大戰略目標:整車生產規模超過200萬輛,不斷完善全國整車布局;年產自主品牌汽車60萬輛,形成自主開發經營體系;出口和海外收入50億美元,國際經營實現新的突破。

　　要實現這個目標,必須要突破“瓶頸”問題。我們創新企業文化建設,確定了新的實踐主題,即“四個力”。

　　其一，成本是第一競爭力。

　　早在中國入世之初，我們就提出每年降低可比產品成本5%的降本目標，到2006年整車價格降低到國際FOB價格的水平。但從目前世界汽車工業發展趨勢來看，上汽仍然面臨著嚴峻的成本壓力。德國大眾推出奧林比克計劃，提出降低成本40%的目標。美國通用推出全球采購計劃，零部件采購從北美向中國轉移。相比之下，我們的產品成本相對較高，缺乏國際競爭力。我們要抓住眼前這個歷史機遇，樹立“成本是第一競爭力”理念，廣泛、深入、持久地推進降本增效工作。

　　其二，技術是第一生產力。

　　上汽有幾十家合資企業，合資外方大多擁有世界領先的技術水平，結合這一有利因素，我們制定了符合上汽特點的自主品牌戰略發展思路：(1)發展道路：依靠自身力量自主發展；收購國外企業合作生產；深化戰略合作合資生產；合資企業創建自主品牌。(2)發展原則：三不一用。即：不完全依賴外方、不排斥外方參與、不違反

　　其三，人才是第一資源力。

　　集成全球資源，最關鍵的是集聚全球人才資源。只有掌握了世界級人才，才能創造世界級的自主品牌，建設世界級的卓越企業。目前，上汽最緊缺的是領軍人物和關鍵人才。因此，我們提出“引進一批海外人才、招攬一群國內人才、激活一隊業內人才”思路，加快實施“111”行動計劃，努力形成人才的“吸引力”、發揮人才的“作用力”、構筑人才的“凝聚力”

　　其四，機制是第一原動力。

　　一個企業發展的好壞,根本在于機制問題。這幾年我國不斷深化國企改革,原有企業機制在很大程度上已經不能滿足上汽發展需要了。為此,我們采取了2項措施，一是調動廣大員工積極性,劃小經營單位到人;二是調動企業骨干積極性,要素參與分配到位。人人成為“經營者”管理模式把市場機制引入到企業內部，最大限度的劃小經營核算單位到每一個人，通過買賣關系、服務關系、契約關系，使每個員工都成為虛擬的“經營者”，把每個員工的積極性調動,真正當家作主，而且這個主人是一個經營者而不是一個雇傭勞動力。