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本報訊記者 曾建元 實習生 馮敏 報道：在諸多空調廠家中，美的、格力、海爾等巨頭正在走上健康和穩步發展的快車道，成為空調陣營中“壟斷”品牌，但與之伴隨的是單憑某些曾經為企業帶來無限聲譽的傳統觀念成就自己的機會越來越少。
對此，美的制冷家電集團總裁方洪波表示，中國空調行業將迎來“后洗牌”的競爭時代，中國空調企業以現有資源推動的增長方式，就是做到2000萬臺也沒有意義，我們必須改
變原有的成長方式，尋找空調行業新的藍海。
利潤空間的拓展
在國內空調市場競爭呈現“高度集中化”、“強者恒強”的背景下，只借助部分細分市場而欲占據大份額利潤空間的行業黑馬們愈發難以擺脫由于利潤微薄的終端白熱化的競爭而導致生命周期短的宿論。一方面要保證豐厚的利潤，一方面還要獲得不錯的份額和增長，那生存空間又在哪里？
以美的為例，早在2005年5月，就率先在業界掀起“上山下鄉”運動，斥資數億元進軍農村三四級市場；而2005年底，則旋即隆重發布其與東芝開利戰略合資之后推出的首款旗艦產品———“天鉆星”直流變頻系列空調，宣布轉戰高端。而針對半年期間的兩大戰略舉措，美的東芝開利合資公司國內營銷公司總經理陸劍鋒分析，空調全行業已經到了市場深度細分的階段，在行業發展到一定規模和較成熟的階段后，想繼續做強做大，攫取更多的市場份額，或是為了阻止、反擊競爭對手時，必須采用拓展利潤空間的策略。因此，美的打造高端戰略并不代表會放棄中低端市場，今后美的將繼續上山下鄉，但整體市場重心將是鞏固各級市場份額龍頭規模的同時，提升向更高端市場轉型。同時，海爾空調在規模保持穩定增長的情況下也在致力于氧吧、變頻等高端產品推廣。
細節先行的較量
“攤牌戰”給中國空調行業帶來了核心品牌“楚漢爭雄”的“后洗牌時代”，呈現出美的、格力、海爾三家獨大的“壟斷局面”。核心品牌之間由于產能、品牌資本、成本效益、渠道結構及資本實力都在伯仲之間，誰都沒有絕對的優勢可言。行業競爭在逐步轉為寡頭壟斷的格局的同時，巨頭間也趨于“細節主義”的較量。海爾在率先推出的新品“三超直流雙新風”，正是力圖從細微入手，搶占了速度、話題優勢的典范。而美的借旗艦產品天鉆星強勢切入細分市場，以“敢為天下先”的行業領導姿態率先推出“品質生活”概念，并通過“名人賞談會”的嶄新形式，獨樹一幟，也成功打造中國家電業高端時尚產品先鋒推廣模式的先例。
對于已經進入“后洗牌”競爭階段的空調行業而言，市場戰略由于其可復制性而成為非永久性的“一公里”優勢�？梢哉f，巨頭之間已不存在競爭，真正的行業領袖更需要的是在不同層次、不同角度去超越對手，而往往細節處市場布局的戰略步驟中的“領先一步”就是巨大的戰略優勢。譬如美的在井岡山率先啟動的“鄉鎮空調普及革命”，正是預示美的將通過從產品銷售到售后服務的系統工程，率先占領市場，在后續的競爭布局中形成自身的戰略優勢。
對于空調巨頭而言，2006年的“后洗牌戰役”是真正智慧的較量。誰能在已經利潤微薄的終端白熱化的競爭中擺脫出來，并以嶄新的經營方式在非終端經營環節快速贏得在全國市場的大量市場。
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