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——訪河南中世商務(wù)企管咨詢公司總經(jīng)理趙建爽
本刊首席記者 林偉
臨近年終，全國上千萬家大中小各類企業(yè)又到了一年一度論功行賞的關(guān)鍵時刻，企業(yè)的人力資源部門也開始為年終考核做準(zhǔn)備。然而，從記者接觸的企業(yè)看，有不少企業(yè)的年終
考核大都是“認(rèn)認(rèn)真真走形式”。相關(guān)調(diào)查表明：“如何建立有效的績效考核系統(tǒng)”也被列為困擾中國企業(yè)的10大管理難題之首。因此，如何破解績效考核這一難題也就成為眾多企業(yè)管理者共同關(guān)心的問題。帶著相關(guān)問題，記者于10月30日采訪了河南中世商務(wù)企管咨詢公司資深管理咨詢顧問、總經(jīng)理趙建爽先生。
年終獎的價值內(nèi)核
《理財》：年終歲末，又到了工薪階層對年終獎充滿期待的日子。年終獎作為目前國內(nèi)企業(yè)年終激勵的一種主要方式，其實施的具體依據(jù)是什么？
趙建爽(以下簡稱“趙”)：年終獎發(fā)放是現(xiàn)代企業(yè)管理過程中績效考核的自然結(jié)果。年終獎的績效考核包括年度、季度、月度等不同時間層次，是基于季度和月度考核累計的結(jié)果，并不是到年終的時候才有。年度考核有非常具體的計算標(biāo)準(zhǔn)，即年度要跟季度掛鉤，季度要跟月度掛鉤。這樣一種掛鉤模式，是年終獎發(fā)放的重要依據(jù)。因此，年終獎的發(fā)放并不是管理者憑感覺，認(rèn)為誰干得好誰就干得好。
《理財》：據(jù)了解，目前國內(nèi)有許多企業(yè)的年終獎大多采取保密發(fā)放的方式。與國外企業(yè)的績效考核及相對應(yīng)的獎懲機(jī)制相比，這種方式是不是很有中國特色？
趙：年終獎保密這種方式國內(nèi)有，國外也有。如我在美國5年工作經(jīng)歷中，老板也會在年終給發(fā)個紅包。年終獎基于績效考核的體系與制度設(shè)計應(yīng)該說是透明公開的，公司的所有員工也比較清楚明白。要說中國特色，可能由于種種原因，老板對那些在年度工作中有特殊貢獻(xiàn)，或在某些方面有特殊能力，或者基于總體考慮，采取秘密發(fā)放年終獎的方式或在私下里再給個紅包。畢竟，現(xiàn)有的考核體系設(shè)計得再合理，也可能存在某種缺陷，使某些員工應(yīng)得的獎勵沒有顧及到。因此，在這些公開的績效考核之外，老板或管理者進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整也是合理的。
《理財》：相對于企業(yè)的績效考評與激勵體系建設(shè)而言，總體上如何評價年終獎？
趙：完善的績效考核和管理機(jī)制更在過程之中，年終獎只是整個激勵體系中的一部分。就企業(yè)經(jīng)營而言，無論好的還是壞的績效結(jié)果，年終都是無法改變的。從這個意義上講，過程考核激勵比年終獎更重要。
年終獎的發(fā)放與否，應(yīng)該是有利潤就發(fā)獎，沒有利潤就不發(fā)獎。如果有沒有利潤都發(fā)獎，這樣對企業(yè)來講是不負(fù)責(zé)任的。事實上，即便是發(fā)了年終獎，可以肯定地說沒有一個公司的所有員工百分之百滿意。也就是說，拿到年終紅包的人，不見得對這個公司的滿意度有多高。不過，作為企業(yè)來講，應(yīng)改變過去那種憑老板好惡給個人發(fā)紅包的情況，逐步建立一套將激勵與績效考核相結(jié)合的制度化管理模式，盡量把制度本身和結(jié)果透明化。
解讀年終跳槽現(xiàn)象
《理財》：我們都知道，拿年終獎走人在國內(nèi)就業(yè)市場幾成規(guī)律，與之相伴隨的就是一年一度、年年相似的跳槽與招聘高峰期來臨。如何評價這種現(xiàn)象？
趙：這種現(xiàn)象是人本性都是自私的自然反映。當(dāng)員工認(rèn)為自己在企業(yè)得到了他應(yīng)該得到的，他可能就會作其他選擇。能不能留人，起作用的并不是年終獎這個惟一的因素。興趣愛好、收入預(yù)期、職業(yè)發(fā)展空間、自身素質(zhì)能力及更好的機(jī)會出現(xiàn)等，都將對員工的去留產(chǎn)生影響，發(fā)揮著不可替代的作用。
不可否認(rèn)，當(dāng)前國內(nèi)就業(yè)市場中拿年終獎走人幾乎成了規(guī)律，但這不怨企業(yè)家和管理者，而是多方面因素共同作用的結(jié)果。改革開放二十多年來，應(yīng)該說中國民營企業(yè)在規(guī)范化經(jīng)營管理能力上向前邁進(jìn)了一大步。目前，國內(nèi)企業(yè)正處在市場大變革時期，正在從原來的游擊隊狀態(tài)慢慢地向正規(guī)軍轉(zhuǎn)變。在這一過程當(dāng)中，方方面面不完善也在情理之中。總體上看，中國社會目前總體上還很浮躁，所有的人都想去抓機(jī)會，都想快速致富，都想去掙大錢，都想去做摘果子的工作，沒有人或者很少有人能夠腳踏實地去做事。從某種意義上講，頻繁跳槽正是這一市場變革時期、這種浮躁心態(tài)的必然反映。
拿年終獎走人，頻繁跳槽同時也暴露出職業(yè)成熟度的問題。我在美國公司工作，從來沒有老板跟員工做政治思想工作的。在美國人心目中，我在這兒工作，拿這份工資，我就必須對得起這份工作。這是一種很純潔的概念，不需要企業(yè)再去教他。在中國就不一樣，今天害怕這個走了，明天害怕那個走了，這表明有些員工連最基本的敬業(yè)精神都沒有。近幾年來，國內(nèi)有關(guān)職業(yè)經(jīng)理人是一個熱點。但經(jīng)過一段時間的實施，卻暴露出職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)、誠信等系列問題。因此，從職業(yè)成熟度的角度來講，中國就業(yè)市場與國外相比相差太遠(yuǎn)，沒有遵循基本的職業(yè)道德、就業(yè)準(zhǔn)則，沒有把工作像人家那樣上升到敬業(yè)精神的高度。
《理財》：員工的大面積流動對企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營的殺傷力是顯而易見的，企業(yè)怎樣做才能防微杜漸？
趙：在目前這種大環(huán)境下，管理者首先要對企業(yè)負(fù)責(zé)，即將企業(yè)的生存與發(fā)展放在首位。企業(yè)的生存與發(fā)展與員工的要求顯然是不一樣的。在求得企業(yè)生存與發(fā)展，即滿足利潤最大化的過程當(dāng)中，努力去照顧作出貢獻(xiàn)的員工，給他們最大的回報才是理所當(dāng)然的。面對這種狀況，管理者要解決兩個問題：一是要加強(qiáng)對員工團(tuán)隊建設(shè)的培訓(xùn)，二是要加強(qiáng)對企業(yè)文化的塑造。在這一過程中，企業(yè)的規(guī)范化管理至關(guān)重要。打個比方說，企業(yè)規(guī)范化管理就如同設(shè)計一個軌道，不管是什么樣的“馬”，進(jìn)來以后只能往前跑。
管理者的績效邏輯
《理財》：在現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)營的詞典里，績效管理顯然是比績效考核更為重要的一個管理概念。請問：績效考核與績效管理具體有何區(qū)別？
趙：國內(nèi)企業(yè)在規(guī)范化管理發(fā)展過程當(dāng)中，績效考核是一大進(jìn)步，從績效考核到績效管理又是一大進(jìn)步。過去只是考核，從某種意義上說是為了考核而考核。績效考核原本就建立在一個成熟完善的管理體系上，跟員工薪酬、職務(wù)晉升、職業(yè)培訓(xùn)及其他相對應(yīng)的激勵措施相掛鉤。績效管理更強(qiáng)調(diào)過程激勵，注重對考核結(jié)果的運用，確保績效持續(xù)改進(jìn)。
《理財》：從國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)有的績效管理實踐看，過程控制與溝通交流是公認(rèn)的難題。怎樣做才能破解這一難題？
趙：的確，績效管理更強(qiáng)調(diào)目標(biāo)設(shè)定、過程控制與相應(yīng)的溝通交流。其中，溝通能力是管理者很重要的一項管理能力。在績效管理過程中，月度績效考核當(dāng)中有一個績效面談，即當(dāng)月考核結(jié)果出來以后，上級跟下級有一個針對績效考核結(jié)果面談的機(jī)會。在這個溝通過程中，可以看到下屬有哪些地方做得好，又有哪些地方亟待提升。需要強(qiáng)調(diào)的是，績效管理、績效考核并不是某一個人說了算，而應(yīng)盡量做到360度考核。這樣，才能保證其考核的公平公正，同時也有助于員工更加客觀地認(rèn)識自己。因此，績效管理過程從某種意義上講就是管理者與員工相互溝通的一個過程。
《理財》：有調(diào)查顯示，國內(nèi)企業(yè)有30%到50%的員工認(rèn)為，企業(yè)所謂的正規(guī)績效考核是無效的。這一調(diào)查結(jié)果是否意味著績效管理不適合中國國情？
趙：我不這樣看。在一個企業(yè)的發(fā)展過程當(dāng)中，說起來每一個崗位、每一個人都重要，人人都在作貢獻(xiàn)，但具體的依據(jù)是什么呢？憑主觀臆斷來說，這實際上就重回到以前的大鍋飯狀態(tài)，造成大家都不努力，沒有人對自己的工作真正去負(fù)責(zé)任。其結(jié)果只能是多勞沒有多得，少勞沒有少得，不勞他還有所得。因此，評價崗位的重要性與每個人所作的貢獻(xiàn)都離不開考核。只有通過績效考核，誰對工作負(fù)責(zé)任，誰做得好就能夠進(jìn)行優(yōu)劣劃分，真正實現(xiàn)多勞多得、少勞少得、不勞不得。沒有這種考核，你就沒有依據(jù)，對不對？我認(rèn)為，這不是在國外適合了在中國適合不適合的問題。規(guī)范化管理不管你是哪一個國家的企業(yè)，是必須做的一件事情。這跟國情沒有關(guān)系。當(dāng)然，不同企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身規(guī)模大小、行業(yè)特點、人員素質(zhì)與企業(yè)現(xiàn)狀等因素綜合權(quán)衡，選擇一種適合本企業(yè)的績效考核方式。
績效管理模式破題
《理財》：有調(diào)查表明，建立有效的績效考核系統(tǒng)被列為目前困擾中國企業(yè)10大管理難題之首。對此如何破題？
趙：我個人比較傾向于將績效考核與目標(biāo)管理進(jìn)行一體化設(shè)計。企業(yè)應(yīng)制定3到5年的發(fā)展戰(zhàn)略，然后將這一戰(zhàn)略按年度、季度、月度這樣一個目標(biāo)體系層層分解。這既是一個目標(biāo)體系，同時也是一個價值體系。目標(biāo)分解以后，使企業(yè)的每一個部門、每一崗位都圍繞目標(biāo)的實現(xiàn)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。
具體如何建立，我比較傾向抓三點：一個是職位職責(zé)，一個是工作目標(biāo)，再一個就是工作表現(xiàn)。企業(yè)雇一個人到公司某一個具體的崗位，職位說明書上所界定的職位職責(zé)是最基本的工作。工作目標(biāo)是什么？就是前面談到的根據(jù)3到5年的發(fā)展戰(zhàn)略逐步分解下來的年度、季度、月度目標(biāo)，最后分解到每個人頭上。工作表現(xiàn)實際上就是團(tuán)隊的協(xié)作配合，而不是簡單的個人表現(xiàn)。打一個比方，企業(yè)的經(jīng)營、發(fā)展、管理就像在蓋一座未封頂?shù)母邩谴髲B，其中職位職責(zé)就是打地基——這是最基礎(chǔ)的工作。如果這一工作做不好，你這大樓也蓋不了多高。工作目標(biāo)是為大樓拔地而起逐級升高指明的方向，工作表現(xiàn)則是在蓋大樓過程中的團(tuán)結(jié)、協(xié)作與配合程度。如果光是一個人在蓋大樓的話，恐怕連地基也挖不起來。績效考核系統(tǒng)的建立，抓住這三大方面也就意味著抓住了核心。
《理財》：在被譽為現(xiàn)代管理之父的彼得·德魯克眼里，績效管理的一個重要內(nèi)容是人力資源經(jīng)營，即強(qiáng)調(diào)人力是資源而非成本。對此，你怎么看？
趙：整體上看，績效考核只是人力資源系統(tǒng)中的一個模塊。人力資源體系包括組織架構(gòu)設(shè)計、發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計與部門職能劃分等不同模塊。其中，部門職能劃分進(jìn)一步要界定職能職責(zé)，再根據(jù)職能職責(zé)界定要設(shè)立的哪些崗位，隨后進(jìn)一步界定相應(yīng)的崗位職責(zé)并進(jìn)行相應(yīng)的崗位評估：崗位評估就是對崗位價值大小的一個判斷。崗位評估做完以后，再要做的就是薪酬設(shè)計，即結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀，不同的職位、崗位整個地來設(shè)計企業(yè)的薪酬體系，薪酬體系出來后再跟績效考核掛鉤。因此，績效考核只是整個人力資源體系的一部分。
崗位職責(zé)設(shè)計是否合理，是人力資源有效經(jīng)營、最大限度挖掘員工潛能的關(guān)鍵。這就像修車，需要扳手、錘子、螺絲刀等很多不同的工具。如果沒有這些不同的工具，你真的修不了車。你說你在解決某個具體問題的時候，你到底是需要某個扳手，還是需要錘子，還是需要螺絲刀，你要針對不同的情況來進(jìn)行判斷。同樣，對于不同崗位的價值判斷，關(guān)鍵在于企業(yè)的績效考核體系質(zhì)量做得怎么樣。
實際上，整個績效管理的核心就是圍繞人力資源挖潛，其終極目的就是要為企業(yè)創(chuàng)造更大的績效，為員工提供更多的回報。一套相對完善的績效考核標(biāo)準(zhǔn)體系本身就具有導(dǎo)向性，即告訴員工你在獎勵什么，你在懲罰什么。體系的貫徹實施，必然將你想要的行為鼓勵、挖掘出來，不想要的行為也得到約束。
企業(yè)的經(jīng)營管理靠的是制度而不是覺悟。人都是可變的，就是雷鋒，如果天天去做好事，他也可能早就不干了。華為公司有一句話說得比較好，即不是說有考核有制度，就不要對企業(yè)的忠誠度、主人公精神和敬業(yè)精神，而是要通過這種考核與績效掛鉤，鼓勵產(chǎn)生更多的雷鋒、焦裕祿。績效考核、薪酬激勵機(jī)制建設(shè)不讓雷鋒和焦裕祿吃虧，能做到這一點是一種境界，是一種良性循環(huán)。
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