永樂與大中合作 葫蘆里到底賣什么藥

　  馬瑞光

　　05年12月11日，永樂電器在上海宣布已正式和北京大中電器簽署了一份合作框架協議草案，共同出資籌建合資公司，在局部地區進行合資運作。根據這份框架協議，永樂和大中將共同先行選擇初進入的區域分公司進行試點，在所選擇的區域內，以相等比例出資組建新的合資公司，在合用雙方品牌的前提下，永樂電器和大中電器將平均分享這些區域的經營利

潤，承擔相應的經營風險。雙方的新聞通稿中均把合資的初衷，定位于改變行業惡性競爭的現狀。永樂總裁陳曉表示：這次合資，是永樂倡導家電連鎖業巨頭之間既競爭又合作的一種嘗試，是永樂和國美電器九月份聯合拋出采購訂單之后的又一舉措。目前雙方初步選定的是西安和青島，合資公司分別為西安永樂大中家電和青島大中永樂家電。

　　一、連鎖巨頭間的整合是必然

　　此次永樂與大中的合作，體現了連鎖商業資源整合的必然趨勢。連鎖經營本質上即是一種資源整合的方法，整合的目標在于形成規模效應，提高核心

　　連鎖經營的資源整合，可分為兩個階段。初級階段是連鎖經營對傳統經營模式的整合，通過進貨與銷售的職能分離來體現規模效應。經過一定的發展以后，就進入新的階段，即連鎖組織之間的整合，既可以更加快速地擴大企業規模，同時也是行業集中度提高所引起的企業間競合關系的轉變。根據經濟學理論，企業數量越多，價格競爭就越激烈，如果只剩下幾家企業形成寡頭壟斷，企業間的競爭通常就以非價格競爭為主。因為在寡頭壟斷格局下，企業必須考慮競爭對手的反應和行為，當其中一家降價時，競爭對手也會降價，最后兩敗俱傷，因此企業之間博弈的結果自然是偏好于非價格競爭策略，企業之間的關系也由原來的競爭關系轉變為競爭合作關系。

　　連鎖經營本身作為一種資源整合方法，對規模的追求使它往往與較高的行業集中度相聯系，而行業集中度達到一定高度以后，必然會通過對連鎖企業之間的整合，來減少連鎖企業數量，避免企業間惡性價格競爭。因此，大中與永樂的合作，是連鎖經營發展的必然趨勢，是連鎖經營的本質使然。

　　而且就目前的競爭態勢來看，一、二級市場已趨于飽和，尤其一級市場中由于門店數量超過市場所需，競爭已經達到了白熱化程度，2006年局部市場甚至將面臨大規模的關店風潮。北京大中與上海永樂作為地方性家電連鎖企業，其規模與實力無法與“美、蘇”抗衡，通過合資方式進行擴張，可以分擔投資壓力和風險，也是應對“美、蘇”的唯一出路。

　　二、面臨的問題

　　據有關人士聲稱，合資公司將于2006年注冊，屆時合資公司將對兩大巨頭位于合作區域內的門店進行統一管理，在采購、營銷、拓展和人力資源上實行獨立的公司化管理，管理人員將從第三方聘請，以保持其獨立性。但是二者的合作目前只是處于婚姻前的戀愛階段，合作協議僅僅表達了雙方合作的意向和初步方略，至于具體應如何整合雙方的資源，以真正提升規模效應，尚存在一些關鍵問題有待解決。

　　問題一：孰主誰次

　　各占50%的合資比例本身就存在問題，主要是決策機制如何理順。在中國民企中，上下、主次之間的關系往往遵循以下原則：“我們不是因為理解了才去接受，而是因為接受了才去理解”。兩個中國民營企業的老板，已習慣于被“接受”和被“理解”，面對這種股權結構，誰將去接受誰，誰又將去理解誰？這就要看兩位老總能否超脫中國民營企業固有的“老板心態”了。

　　問題二：文化融合

　　眾所周知，合伙公司之間的文化差異，是導致合作失敗的最普遍原因之一。大中與永樂側重于不同的區域市場，在企業文化上存在很大差異，這種差異體現在經營理念、管理體制等各個方面。

　　首先必然有一個先破后立的文化整合過程，整合是否成功，體現為能否實現文化融合。企業文化整合得好，就可以心有靈犀，整合得不好，就變成同床異夢，這也是檢驗雙方企業文化開放度的最好機會。因此，選擇何種融合模式、如何打造新的管理文化、如何重塑品牌文化等等，都是需要慎重考慮的。

　　三、合資后的品牌戰略

　　由于大中與永樂同屬家電連鎖品牌，目前來看，兩個品牌競爭性大于差異性，因此如何將兩個原本對立的品牌進行組合，是決定合作能否成功的關鍵因素。

　　1、品牌經營模式選擇

　　合資公司對品牌經營模式的選擇，影響因素主要來自兩方面：

　　一是投資雙方博弈的結果。首先，大中和永樂在西安和青島兩地的勢力各有短長，合作的目的之一，就是為了助推各自的全國擴張戰略。其次，投資雙方各占50%的股份，在品牌模式這種重大決策上具有同等發言權。因此，如果合資公司只主推其中一個品牌，是不太現實的，博弈的結果只能是實行品牌聯盟或自創品牌。

　　二是成本收益的均衡結果。決策者在決定品牌組合的方式主要考慮三個關鍵問題: 速度、控制以及所需要的投資。理想的途徑當然是能快速占領市場, 能嚴格控制品牌，有力保護品牌形象和提升品牌價值，并且投資最小化。品牌聯盟和自創品牌兩種方式，在這三個方面各有優劣。

　  雖然品牌聯盟方式對品牌的控制力不強，但是市場切入速度較快，憑借原品牌的影響力更易于取得消費者的認可，而且所需的投入也少。從成本收益的角度來看，品牌聯盟是更佳的選擇方案。

　　2、品牌經營策略選擇

　　(1)多品牌經營的成功案例

　　進行品牌組合并不是簡單的拼湊，組合的概念本身就蘊含著整體大于個別的意義。在這一方面，百勝是多品牌經營模式的典范。百勝集團在世界各地經營著

　　第一，百勝對每個品牌定位明確而且保持差異性。必勝客和肯德基代表兩種不同的餐飲模式，肯德基是速食快餐類食品，突出方便快捷，而必勝客則突出家庭型和舒適性，其全程式服務、餐廳格調和氛圍都與肯德基不同。第二，注重品牌聯手，提高競爭優勢。百勝集團鼓勵旗下店面同時銷售兩個百勝不同品牌的產品，讓消費者有更多選擇。實踐證明，這些銷售兩個品牌的店面，銷售成績可以比銷售一個品牌的店面提高20%。

　　(2)對合資公司雙品牌策略的建議

　　第一，強化品牌差異。

　　在品牌組合戰略中，如果品牌之間差異程度不高，那么這種組合是沒有任何意義的。大中和永樂在經營理念、商品結構、產品特色、環境布置等方面都有自己的特點，應當通過區域市場細分，以突出各自的優勢為亮點，用差異性非價格競爭取代同質性價格競爭。這樣既可以提高客戶的忠誠度，又可以滿足品牌轉換者的多樣性需求。

　　第二，雙品牌協同作戰。

　　品牌之間協同作戰，往往會在應對競爭時產生意想不到的效果。兩個品牌的市場定位做到明確而差異化，足以覆蓋大部分消費者群體，這本身就是抵御競爭的良好屏障。又如在商品促銷時，二者相互呼應，一唱一和，可對競爭對手產生巨大壓力。

　　目前最大的現實問題，就是財務核算上雙方能否算清楚。就現有的財務核算水平，只要能夠算清楚，這個股份公司完全可以組建。

    (供稿：逸馬國際)