案例：華潤用母子公司管控模式解決多元化擴張

　　產業多元化，發展高速度，業務跨地域，管控分層級并不是管理的禁區，全球解決這些難題的各種前赴后繼的實踐證明，如何打造一套母子公司管控模式才是解決問題的關鍵！

　　文/白萬綱

　　發展中國家的實踐-多元化，適當的高速度，跨地域是成就企業帝國的主要路徑

　　有很多極力鼓吹專業化的學者忽視了在西方有發達金融市場，所以經理人的多元化行為立即會被股東制止，因為與其讓經理人拿錢去搞多元化，還不如把錢給股東，有股東們委托聲譽較好的基金經理去投資新產業，這是整個西方的專業化的根基。比如芭菲特即投資可樂，又投資服裝，保險，能源。他不會象一個東方企業家的思維：把錢全部投在其中一個公司，然后控制該公司話語權，以該公司為核心企業，搞多元化。

　　而在發展中國家的研究證明，專業化集團的關系企業之間可以共享制度，業務平臺，供應鏈，營銷網絡等資源與能力，而多元化集團的關系企業之間可以共享核心人物，文化，和外部特殊關系。令人覺得驚訝的是發展中國家的企業集團自覺不自覺的更多的在后者方面積累資源，從而呈現讓理論界很尷尬的景象-多元化企業更具發展性，更容易成功。

　　同樣的研究還證明，高速發展會帶來所謂的漩渦效應，從而使企業虹吸到優質資源，反過來又支撐該企業在短期內高速成長。

　　還有，發現我們跨地域居然可以復制和放大前兩者帶來的勢能。

　　比路徑更重要的是如何管控的世界性難題

　　危機恰恰在于，如何管控這類多元化，高速成長，跨地域的猛獸般的集團。

　　企業規模越來越大，跨地區程度也越高，投資控股關系也越復雜。

　　盡管我們已經發現適度多元化的集團型管控模式是往往是很多企業走向企業帝國的咽喉要道。但適度多元化集團化資源能力會分散，那它到底能形成什么樣優勢來彌補了這個顯而易見的缺憾呢？

　　如果終極答案是在不同產業的關系企業之間，極力撮合，組織，推進某種化學反應的形成，進而產生我們常講的戰略協同效應的話，那么為什么多元化集團的戰略協同的產生和管理如此困難。以至于GE成為很多經理人越不過去的心結，把多元化，高速發展，跨地域，分層級管理這個難題看成天然不能成功的發展路徑。

　　解決集團化管理問題的主要途徑是母子公司管控

　　全球解決專業化或多元化集團管理的主要途徑都是采取母子公司管控模式，該模式是指大型公司總部或者高層，對下屬企業或部門采用的分層級，分條線的管理方式，這種方式是為了更好的適應集團型、多元化，跨地域，當地化決策的管理需求。

　　母子公司管理模式不是孤立的，是和企業的組織架構、業務流程緊密相連的，管控模式決定組織架構和業務流程的設立，組織架構、業務流程反過來影響企業的管理模式實施效果

　　母子公司管控的三大模式

　　按照集、分權的程度，集團公司總部對下屬企業的管理模式可以分為三大類財務控制、戰略控制和操作控制。集團總部對下屬企業的控制，最主要是體現在以下四個計劃的控制：戰略計劃、投資計劃、經營運作計劃和人力資源計劃，上述三大類的管理模式在四大計劃控制中體現出不同的集、分權程度。

　　財務控制的控制方式主要針對企業的投資性業務，戰略協同控制的控制方式主要針對圍繞同一產業鏈的相關多元業務，運營控制的控制方式主要針對企業戰略性、重要性的業務。

　　在投資控股模式下, 集團總部脫離業務運作角色, 轉而追求在特定業務領域內的投資回報最大化，下屬各業務單位則負責最大化占用資本回報率及具體的業務經營。這種模式的優點在于集團總部功能簡單，定位明確單一，人員精簡；業務運作重心下放，業務運作決策速度快；下屬公司運作靈活，有利其發展。

　　在戰略協同模式下, 集團按各業務事業部的劃分在總部的管控下追求各自業務利潤最大化。這種模式支持公司整體戰略的實現，業務板塊清晰，具備明確的目標市場；有利于公司的集中管理，避免了下屬公司間的無序競爭；業務運作重心下移，有利于公司高層領導專注于公司的發展方向和戰略規劃，同時提高日常運作決策效率，管理責任清晰；新業務注入集團時，有利于組織的平穩過渡；有效整合同類資源，促進人才、知識和技術的共享；提升業務能力、專業管理能力，利于專業化人才培養。

　　在操作型的直線管理模式下，集團總部將具體負責公司各業務領域的業務運作決策，下屬業務運作單位以執行總部決策為主。這種模式業務運作重心在總部，對下屬企業的管控力度大，有利于貫徹總部的戰略意圖；層次少，扁平化。

　　寧高寧的26只貓和一只虎

　　寧高寧曾說：“大貓非貓，貓大成虎，一只虎的力量遠超過26只貓”。雖然寧高寧想把華潤做成一只老虎，但在很多人眼里，華潤卻只是26只貓而已。

　　華潤的多元化道路從香港開始，以“從雞蛋到導彈”式的產業整合思路，依靠資金與政府背景，在國內大肆收購零售、房地產、啤酒、紡織、電力、建材、微電子、農業深加工等等一系列不相關聯的業務。并一舉成為與青島啤酒并列的啤酒業龍頭，穩坐紡織行業老三的位置，也是中國地產行業中規模最大、盈利能力最強的公司之一。實現由貿易為主向多元化發展的轉變。

　　但是如果僅僅通過并購和資本運作，要把貓變成老虎并非易事，華潤也依然沒有避免多元化公司可能出現的整合困境，整合中的沖突、混亂與效益低下，在現實中卻將多元化的潛在收益幾乎抵消殆盡。

　　以整合最為成功的啤酒行業為例，華潤雖坐上了啤酒行業的龍頭位置，但其盈利能力卻遠低于青島啤酒、燕京啤酒等競爭對手；而在零售行業情況更糟糕，萬佳超市自從被華潤并購以后就一直虧損。

　　多元化擴張造成了華潤集團旗下業務地域分布廣、產業跨度大、業務關聯度低、母子公司管理復雜化的困難局面。在華潤集團的原有九大業務類別中，能夠較好體現華潤“產業整合”理念的行業很少。除去地產，啤酒和紡織，華潤根本無力對諸如食品、零售、石化、水泥、電力、微電子等行業產生實質的影響力，“產業整合”更是無從談起。

　　不管采用哪種模式，我們都得研究母公司在其中到底干些什么，母公司通過怎樣的管理平臺來施政。

　　一般我們認為母公司有監督，服務，促進內部交易，集中優勢資源，協調等作用。說穿了，多元化本身是分散資源，多頭管理，有相當的復雜性，但總部的存在就是要規避，化解這些問題，所以多元化本身是一門復雜的平衡技巧，一個對多元化能夠進行制度化管理的企業，其制度相對于專業化的公司，它就是一種競爭力。

　　但華潤的擴張仍然有幾個核心問題

　　1，缺乏合理的母子公司管控模式。多元化擴張本身是需要戰略型統籌與調度的，而且想把某些用并購手段硬堆起來的產業進行整合，必須使用戰略管控的手法，但華潤的管控采取的是類似財務管控的模式，與經營的需要形成了沖突。

　　2，總部功能虛化，弱化。華潤在多元化發展中，企業數目迅速增多、業務龐雜、交叉經營嚴重，整個組織被分為集團、二級公司、三級公司等，機構層次重重疊疊。而且國企沒有改革之前，每一級的公司都與相應的行政級別相對應，也與待遇掛鉤，非常僵化。有人當時開玩笑說華潤總部就像一個第二經貿委，其實就是在影射華潤集團的管控太無序而導致各個子公司之間爭奪資源，重復競爭。

　　3，總部對子公司的管理，缺乏一套制度平臺。當時華潤集團多元化的矛盾迅速凸現，集團對實業和貿易的未來發展無明確的戰略方向和計劃，雖有大規模整合，但對下屬子公司的管理不力，同類業務分散經營、例如一段時間里，有很多子公司都經營房地產和酒店業務；食品加工企業不斷在各個子公司重復出現；甚至出現了上游下游的產品分屬不同子公司經營等怪現狀。

　　4，財務管理上問題尤為突出，出現了資金管理分散、子公司的財務信息嚴重失真、投資管理和資產管理無序，多頭擔保失控等問題。

　　90年代初，華潤就開始建立和執行嚴格的財務管理，但是核心是包干式資金管理，總部僅僅是制定基本規定約束下屬企業“不準代開信用證，不準放賬，不準對外擔保”，但旗下的二級子公司都不能嚴格遵守。有些違規的經理人因此受到集團的嚴厲處罰，可是客觀上已經給華潤集團造成巨大損失。

　　母子公司管控模式的選擇

　　1998年，華潤逐步開始選擇了一種戰略型的母子公司管控模式，華潤集團總部脫離業務運作角色, 通過掌控行業整合戰略與資源，追求在特定業務領域內的投資回報最大化。

　　總部按照管理主要資產、主營業務和主要利潤來源的需要，華潤把帶有戰略性特征的主要產業叫做一級利潤中心，總部只管一級利潤中心，其余公司都劃成二三級利潤中心，由一級利潤中心統管。并將一級利潤中心作為次級資產經營者，享有在授權范圍內開展業務活動所需要的一切經營管理權，負責最大化占用資本回報率及具體的業務經營。

　　華潤集團總部在管控層面上只做四件事情：

　　首先是管戰略，確定一級利潤中心的發展速度、規模、方向；

　　其次是管人，決定一級利潤中心一把手及班子成員的組成；

　　第三是管財務，包括資金政策和財務報表政策，各企業執行統一的會計政策，杜絕假帳等；

　　第四是管考核和預算，考核各利潤中心的經營業績，審核和批準各公司上報的預算。在整合層面，做好整體協調與統一形象這兩件事情。

　　咨詢的導入

　　在某次年終會議上，華潤的總部相關部門專門匯報了針對分屬不同行業，不同管理方法的各個子集團以及二三級公司的管理分析，頑癥被歸結為上面的人普遍反應對子公司難管難理解，子公司反應不知道怎么配合總部的管理，就是在這次會后華潤高層意識到必須要在咨詢公司得幫助下打造一個管理平臺把不同公司的基礎管理統起來。

　　于是，咨詢公司協助華潤進行了一個龐大的咨詢項目，最終，華潤決定打造一個克服不同行業特性和發展階段差異的管理平臺，在華潤的設想中，這個平臺不僅是適用于目前的華潤所有涉足產業，更要有前瞻性，華潤高層對于管理平臺的搭建，確立了如下原則：

　　要能克服華潤大而不強的弱點，劃小核算單位，把所有的利潤中心都擱在陽光下，讓總部心里有譜。能夠不斷從中發現亮點和問題點產業。

　　雖然是不同產業，但是制度平臺基本應該是統一的，尤其是呈給總部的各類報表應該是一致，可以交叉比較，可以廣譜適用的

　　對不同公司都可進行事前預算和事后監控，審計。

　　對龐大的干部隊伍，能夠結合不同產業，階段，資源，進行相對公平的評價。

　　全面導入6S管理體系

　　這些原則的確立，使得華潤總部的一個小組研究，打造平臺的工作方向性很強。并得到了來自高層的多次校正和干預。基本形成了一套寧高寧視之為母子公司運行大平臺的6S管理體系

　　經過一年多試點和幾次修正，1999年，華潤開始在內部全面導入6S管理體系。包括利潤中心編碼制度、報表管理制度、預算管理制度、業務評價體系、審計體系、經理人考核體系等六個部分。不僅覆蓋了搭建平臺的四個原則，更在推廣，執行和相關的支撐性制度，表單上有著更多功能。

　　6S管理體系見到了幾乎立竿見影的效果

　　6S 體系理順母子關系

　　1999年設計完成的 6S管理體系，是特別針對華潤由貿易為主向多元化發展過程中引發的眾多問題而建立的。具體包括利潤中心編碼制度、報表管理制度、預算管理制度、業務評價體系、審計體系、經理人考核體系等六個部分。

　　6S管理體系既是一個行業分類組合體系，也是一個全面預算管理體系，是一個綜合信息管理體系，也是一個業務監測體系，還是一個評價與考核體系。它建立在戰略管理理論的基礎之上，以戰略業務單元為出發點，以全面預算為切入點，以管理信息為關注點，以內部審計為支持點，以評價考核為落腳點。

　　(1)業務戰略體系：首先華彩制定了業務戰略體系，以多元化控股下的專業化管理為基本框架，突破股權與財務架構，在該集團專業化分工的基礎上，將集團及屬下公司按戰略管理的原則劃分為戰略業務單元(SBU)，各利潤中心任何一項業務經營的好壞都能按戰略進行檢討。每個SBU必須是可制定戰略、可執行戰略的單位。只有更加專業化，符合集團總體戰略要求的業務單元，才可能進入SBU序列。設立SBU是利潤中心進一步專業化發展的需要，也是落實集團總體戰略的重要基礎。

　　(2)全面預算管理：在利潤中心行業分類和發展戰略的基礎上，推行全面預算管理，將發展戰略細化為年度經營目標，并層層分解，落實到每個業務單元的日常經營上，借以進行過程控制。推行全面預算管理，將競爭戰略所要實現的中長期財務目標值，如營業額、利潤、資產回報率等通過預算層層分解，成為年度指標、季度指標，最終落實到利潤中心中的每個單位、每個人身上，確保戰略目標的實現。全面預算以戰略為導向，兼顧長期發展戰略目標和短期業務經營目標，上下結合不斷反復修正，成為保證戰略實現的重要環節。在對待預算的態度上，公司強調過程的重要性，業績結果與預算越接近，說明對市場和內部運營的把握越準確，說明該企業的專業判斷力和專業化管理水平越高。

　　(3)管理報告體系：在戰略執行過程中，每個利潤中心定期進行管理分析和編制管理報告，并匯總成為集團總體管理報告，作為戰略執行的檢討和重大決策的依據。管理報表不同于對外的財務會計報表，而是一個層次清晰內容直觀的內部報表，能夠反映每一個戰略業務單元的業務特點，并同時兼顧結果控制與過程控制。各利潤中心報表按行業特點對市場競爭戰略進行檢討，集團和利潤中心同時監測戰略目標與業務經營目標的執行過程和結果。最后通過匯總分析形成集團的管理報告，監測整體業績結果。管理報告體系中的表現形式有兩種：在線形式和報告文本形式。在線形式偏重數字，具有在互聯網上同步互動的特點。通過SAP軟件基礎上開發的集團核心應用系統，利潤中心錄入的經營數據可以自動生成6S管理報表模板所要求的結果，集團的領導可以動態掌握下屬利潤中心的業績指標變動情況，并就需要關注之處進行批示。而報告文本形式則偏重于定性分析。

　　集團財務部向集團領導每月提交管理報告，就集團上月整體經營情況進行分析，重點說明利潤中心的經營亮點、所處行業情況、競爭對手情況、宏觀因素影響及集團所關注的事項。在線形式和報告文本形式結合起來，使管理報告體系成為集團管理層對利潤中心進行決策的重要參考依據。

　　(4)業績評價體系：根據利潤中心不同的行業性質和發展戰略，建立戰略導向的業績評價體系，以業績評價引導戰略執行，按評價結果確定利潤中心獎懲。評價體系適應利潤中心的競爭戰略，戰略轉化成了財務、顧客、流程和學習等四個維度的關鍵業績指標，從而使考核評價成為戰略執行工具。四個維度的設置來自BSC(平衡記分卡)的理念，從而使考核評價成為戰略執行工具。以前對企業的業績評價比較偏重短期、財務性、與過去比。加入了顧客、流程和學習等維度后，使企業不僅要與過去比，還要和行業平均水平比，和行業標桿企業比；不僅要看營業額、利潤、ROE等財務指標，還要比客戶和員工滿意度、員工專業技能提高程度、社會貢獻度、環保安全等“綠色指標”、軟指標；不僅要重視短期效益，還要關注企業中長期戰略目標實現程度等。這樣，對企業的評價有了更全面、更客觀的標準，使企業的發展更具可持續性，更加穩健、更加有后勁。

　　關于評價指標的選擇，集團層面重點關注的是ROE和經營性現金流兩類指標。其他指標都是非常個性化的，不同行業重點不同。具體指標的選擇，由利潤中心根據自己的競爭戰略目標，經過BSC細化為戰略地圖、成為行動方案后按需要設定。但必須包含BSC所要求的四維度的內容。關鍵業績指標構成了業績評價體系的量化指標，主管集團領導對該利潤中心經營的總體要求構成了非量化指標。兩者執行結果，成為利潤中心經理人考核評價體系的依據。

　　(5)內部審計系統：集團及利潤中心通過內部審計來強化戰略執行和全面預算的推行，從而支持戰略管理決策和經營預算決策的有效性。通過審計保證管理報告的真實性，檢查預算的完成水平和集團統一管理規章的執行情況，以此強化全面預算管理，提高管理信息系統的質量。

　　審計分為常態審計和非常態審計，常態審計是每年組織一次至四次定期的審計，以加強控制。非常態審計是在特殊情況下，或者接到舉報時，由集團隨時進行審計。所屬公司的審計主要來自四個方面：一是集團公司審計部門對所屬公司經營者或各項經營業務進行審計；二是所屬公司審計部門對公司經營者或各項經營業務進行審計；三是所屬公司監事會對公司經營者或各項經營業務進行審計；四是社會專業審計機構/公司受集團公司董事會審計部門或所屬公司董事會的委托對公司經營者或各項經營業務進行審計。

　　(6)經理人考核體系：戰略責任和經營責任同時落實到各級責任人，從而戰略策劃和戰略執行的考核與經營管理目標責任也同時落實到利潤中心經理人身上。結合戰略性的業績評價結果，同時按設定的經理人標準對利潤中心負責人進行年度考核，并與其薪酬與任免掛鉤，以考核促進戰略執行。考核重點既包括結果的考核也包括對過程的考核。考核體系主要從業績評價、管理素質、職業操守三方面進行評價，不但考核財務業績，還要從激情、學習、團隊、誠信、創新、體質、成長環境等方面進行考核和選拔。考核體系另一個重點是對資源有效利用的評價，其核心理念是增值利潤(EVA)。

　　寧高寧實施6S的系統化構想是：以專業化管理為基本出發點，把所有業務編織到這個管理平臺上來。

　　理清多元化下的專業化

　　2000年1月，6S體系開始在華潤全面實施。他們首先將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業務相對統一的利潤中心(稱為一級利潤中心)，比如，華潤置地，華潤創業，華潤紡織，華潤電力等等。每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心(稱為二級利潤中心等)，逐一編制號碼，使管理排列清晰，便于分類統計。編碼系統實施后，業務進一步清晰，利潤點被清晰識別，管理層次得以扁平化，迅速改變了原來的以貿易型公司為主的業務架構和管理架構。集團層面可以清晰地看出一級利潤中心下面有多少業務單元，通過這個辦法徹底劃小了核算單位，于是盈虧不再是籠統的產業盈虧，而是每個利潤中心貢獻如何，該如何處置。作為一個多元化集團，能夠做到細分到每個利潤中心進行監控的，華潤是第一個。

　　這個做法有力地支持了集團清理、合并過多子公司的工作，迅速制止了下屬公司無序盲目的多元化擴張，有效防止了整個集團投資失控的現象。

　　在這一過程中，原來分布在不同子集團的有些業務單元具有上下游產業鏈關系或業務相同的，就被逐步合并，例如華潤水泥就是從分屬五個子集團中剝離出來，成為了一個子集團；有些業務單元有市場前景、經營基礎好，但掛在貿易下面就不倫不類，而且得不到相應的重視和資源，于是就逐漸從三級、四級公司中提升到集團層面，要么放到子集團的地位給予發展，要么放到核心子集團中去，例如華潤電力、華潤酒精、華潤超市；同時有的不符合主業發展、虧損嚴重且華潤控股意義不大的業務，被列入特殊資產序列，由特殊資產管理部進行清理。

　　由此，華潤逐步將原先較為龐雜的業務及資產重組為分銷、地產、科技及策略性投資4大類，逐漸演變為現在的由25個一級利潤中心、108個利潤點組成的、主營業務相對突出的實業型控股集團的管理架構，從而走上了從多元化經營轉向有限度相關聯多元化戰略下的專業化發展道路。

　　6S實施推廣之道

　　6S本質上是一套財務管理體系。華潤使推廣步驟

　　利潤中心編碼體系

　　在此基礎上，每個利潤中心按規定的格式和內容編制管理會計報表。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業額、損益、資產負債、現金流量等情況，并附有公司簡評。每個利潤中心的報表最終匯總為集團的管理報告，由此解決了集團以往財務綜合報表過于概括并且難以適應管理需要的問題。

　　在利潤中心分類的基礎上，推行全面預算管理，將經營目標落實到每個利潤中心，并層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經營目標上。預算經過由下而上，由上而下，不斷反復修正，最后匯總形成整個集團的全面預算報告。通過6S預算考核和財務管理報告，集團決策層能夠及時、準確地獲取管理信息，加深了對每個一級利潤中心實際經營狀況和管理水平的了解。

　　為了發揮總部統籌，遠見，高素質人力資源等核心價值，華潤根據管理報告制度和預算控制制度，華潤集團總部收回了投資決策權，各下級單位只有投資建議權。華潤集團根據各利潤中心業務好壞及其前景，決定資金的支持重點，而利潤中心則被引導將精力關注于如何在主營行業中做強做大。實際上，從華潤集團層面上來考慮的話，利潤中心的最重要目標，就是為華潤集團貢獻利潤，貢獻現金流，從而提高了整個集團的投資回報率。

　　同時，華潤根據一級利潤中心經營業績的評價，針對性設計單元的財務與資金政策，使得所有一級利潤中心把業績看得比總部還重視，一級利潤中心也同樣對待二三級利潤中心。

　　另外，華潤不僅監控25家一級利潤中心，并且重復發揮母公司財務與監控能力，華潤規定隸屬于一級利潤中心的二級三級公司需要接受嚴格不定期內部審計，以及每個月都要進行預算方面的監測。由于財務狀況信息電子系統化、透明化，加上內部嚴格的審計(定期審計、離任審計)，有效地防止了內部貪污和資金漏洞的產生。比如，2004年華潤物流存在的個別人違反財務紀律的情況就是通過內部審計及時發現的。

　　6S革命的推行風波

　　在華潤當時管理層次不清和管理信息不暢的情況下，打破股權關系并按業務歸類以及將業務細化，實質上就是一場利益格局的調整，不是一件易事。比如華潤超市原在五豐行屬下，而要重點發展超市零售就要將其脫離食品加工分銷業務，提升為專業化的一級利潤中心，轉由集團直接管理，這顯然更為扁平化；比如在確定一級利潤中心時，廣告展覽公司作為集團二級法人企業，與其他二級公司處在同一個管理層面，只不過是盈利貢獻及資產規模相比起來較小而已，但要是按業務性質和資產構成來劃分，將其并入華潤物業屬下管理可能更為精簡高效，同時也符合專業化和重要性原則；另外在細化一級利潤中心業務時，集團財務部要與每一家利潤中心協商劃分利潤點并設計管理報表，不僅要做大量的分析研究工作，甚至還要加上“連蒙帶騙”才達成管理線條的清晰和管理報表的深入。在當時華潤多元化經營慣性和業績文化模糊的大環境下，推行一種全新的管理制度和運行模式無異于一場革命。

　　由于華潤多元化的背景，在6S推行初期華潤內部意見不一。有的人認為6S的模式無法普遍適用于各利潤中心，集團制定的很多指標與下面企業的不一樣，無法操作。對于華潤萬家來說,零售企業的管理報表，強調門店銷售收入、采購收入、租金收入，但這些數字要報到集團時，就會合并為一個營業額指標。集團可能只需要看營業額，但對于經理人來說卻還不夠細，必須將其按細類分解，而到門店店長需要關心的指標就更細了。

　　由此看出，華潤集團25個利潤中心，每個利潤中心都不一樣，行業情況千差萬別，這樣的特點就決定了集團無法為利潤中心具體決定報表的內容，為了順利解決6S推行難的問題，利潤中心就必須自己去理解，從一個統一的格式細化出符合行業專業化管理需要的內容，靈活運用6S為自己不斷變化的情況實施個性化管理。

　　打造強勢總部

　　寧高寧很欣賞韋爾奇說的一句話：“跨國公司必須有一個可以指揮得動手腳的大腦”。母子公司管理失控的原因通常不是下面子公司不行，而是上面總部不行，總部運行有嚴重的官僚主義，缺乏強大的控制力去推行。

　　2001年，華潤提出了“再造新華潤”的戰略目標。在重新檢討自身發展戰略的時候，華潤集團根據以往存在的問題，進一步確定了集團與利潤中心的管理原則，并劃定了管理權限。

　　6S＋BSC引領戰略協同

　　GE前總裁杰克•韋爾奇曾有一個比喻：“企業的組織就像是一幢房子，當一個組織變大時，房子中的墻和門就越多，這些墻和門就阻礙了部門間的溝通和協調。而為了加強溝通和協調，你必須把這些墻和門拆除。”當企業達到一定的規模時，其運營成本和內部管理往往會成為制約企業發展的路徑之一。

　　華潤當時的6S利潤中心管控體系管控了集團的財權，對集團的擴張發揮了控制和穩定的作用，但卻沒有在擴張過程中形成戰略協同效應，比如全國布局的華潤置地本來可以和零售產業進行很好的整合，就像萬達模式所作過的那樣，而華潤的零售也可以和它的啤酒，物流發生化學反應，華潤的基礎建設和置地也可應整合的更好。甚至就在啤酒產業內部，如何進行不同品牌之間的協同，都是一個很頭痛的話題。

　　客觀的評價，6S從財務的角度梳理和控制了多元化的產業，但是產業之間的戰略管理關系還需要進一步明確。怎么樣在多元化業務之間串其一個鏈條，是華潤面臨的新選擇。

　　華潤的又一次管理平臺改造

　　華潤的需求：如何超越財務視野，如何把集團戰略分解到一級利潤中心，如何把一級利潤中心的戰略分解到二三級利潤中心。為了使組織整體績效大于各部分績效的總和，單個的戰略必須相互聯系并整合起來。公司不僅要給這些期望創造協同性的聯系定義而且還要保證這些聯系真正產生了——這一任務說起來容易做起來難。

　　好在平衡記分卡(BSC)和相應的表述各個層次之間的戰略目標如何串在一起的戰略地圖恰恰是針對這個問題的。

　　平衡計分卡作為一個管理工具已經被廣泛的認同和使用。被《哈佛商業評論》評為“過去75年來最為強大的管理工具”。

　　平衡計分卡是一個很好的戰略執行的工具，他將戰略轉化成具體的經營行為，使戰略變得可測量可管理。

　　平衡計分卡本身是一個層級的概念。首先制定出公司的戰略圖和平衡計分卡，然后根據上一級的平衡計分卡制定出下一級組織的戰略圖和平衡計分卡，直至制定出崗位和個人的平衡計分卡。通過制定公司的平衡計分卡，將公司的使命愿景戰略轉化成具體的經營行為，然后層層分解，將公司的戰略落實到每一級組織，每一位員工；通過平衡計分卡的實施實現組織的變革，實現橫向的協同，包括與外部供應商和經銷商的協同；實現縱向的一致，聚焦組織資源；通過平衡計分卡的層層分解，使戰略成為每一個人的工作，并且與浮動薪酬掛鉤，使每一個人享有與戰略相關的激勵；通過平衡計分卡的制定，配置相應的資源，實現戰略與預算的對接；通過設計跟蹤回顧系統和相應的會議制度，使公司的管理會議圍繞著企業的戰略進行，使管理層有更多的時間來討論戰略，并且對戰略進行實時的調整；最后公司將平衡計分卡的實施作為一個變革項目來進行，公司高管層要對這個變革項目進行鼎力的支持保證項目的成功，從而可以增強企業的領導力和執行力。 實現了組織績效和個人績效的對接。也就是、保證了每一個人、每一級組織的工作都是為了實現公司戰略目標服務。按照平衡計分卡的邏輯，戰略圖用來描述公司的戰略。它將戰略分成四個角度：財務、客戶、內部業務流程以及學習和成長，并體現著四個角度戰略要素之間的邏輯關系。學習和成長是為了不斷的改善內部的業務流程，改善內部的業務流程是為了滿足客戶和財務的目標，滿足客戶的目標是為了更好地實現公司的財務目標。平衡計分卡用來分解和衡量公司的戰略，將公司的戰略轉化成具體的衡量指標，并且為衡量指標設定目標值，設定相應的責任人，配置相應的資源，并制定相應的行動計劃作為完成目標的支持。戰略中心型組織是為了來管理戰略和平衡計分卡。保證平衡計分卡用于企業的日常管理流程，實現戰略的評估和績效的考核。在一個戰略中心型的組織里，企業利用平衡計分卡作為個基礎的工具，設計相應的模板，定期對平衡計分卡的完成情況進行跟蹤回顧，對戰略的完成情況進行評估，并且將評估的結果與浮動薪酬掛鉤。

　　戰略協同轉變的兩大關鍵

　　2003年華潤開始引入平衡記分卡(BSC)來補充6S體系戰略協同的不足。這一新6S管理體系，仍然是6個“S”，但基本內容與以前有了很大變化，變化最大的是業務戰略體系和業績評價體系。相應地，6S的定位也由預算管理和運營控制系統提升到戰略管理系統。

　　6S的戰略化

　　利潤中心編碼體系轉變成業務戰略體系，在專業化分工的基礎上，將集團及屬下公司按戰略管理的原則劃分為數十類戰略型業務單元(SBU)，而所有的戰略型業務類別(比如電力，鋼鐵，基礎建設等等)都是華潤經過研究以后圈定的一些華潤有相對優勢和競爭力的產業，各利潤中心任何一項業務經營的好壞都能按戰略進行檢討。比如華潤機械屬下原有康貿公司利潤點，它是做印刷機械及印刷業務，相關貿易的。在戰略型業務單元中無法歸類，沒法跟核心業務掛上鉤，也就不能成為戰略業務單元，但調整的結果就是將其變分解為制鋼業務利潤點，以及待研究發展的印刷利潤點和貿易利潤點。這樣這三個利潤點都是有戰略型業務單元，是有相應的發展規劃和產業研究的，可以橫向比較，可以從戰略的高度對其進行管理。

　　原來的編碼體系轉變，劃歸到戰略型業務單元后，每個細分的利潤中心都必須是可制定戰略、可執行戰略的單位。只有更加專業化，符合華潤總體戰略要求的業務單元，才可能進入戰略業務單元序列。為了保障戰略執行，還要將業務戰略細化成可實現的目標和可評價的指標，而指標間相互驅動的因果鏈關系猶如戰略地圖反映出企業的戰略軌跡，由此實現從業績評價到業績改進、從戰略實施到戰略檢討的聯動效應，而平衡計分卡提供的這種戰略思維剛好可以融入6S的戰略性框架。

　　另一大轉變是以適應利潤中心競爭戰略的利潤中心業績評價體系，轉化成了財務、顧客、流程和學習四個維度的關鍵業績指標體系，從而使考核評價成為戰略執行工具。四個維度的設置來自BSC的理念。以前，對企業的業績評價比較偏重短期、財務性、與過去比。加入了顧客、流程和學習等維度后，使企業不僅要與過去比，還要和行業平均水平比，和行業標桿企業比；不僅要看營業額、利潤、ROE等財務指標，還要比客戶和員工滿意度、員工專業技能提高程度、社會貢獻度、環保安全等“綠色指標”、軟指標；不僅要重視短期效益，還要關注企業中長期戰略目標實現程度等。這樣，對企業的評價有了更全面、更客觀的標準，使企業的發展更具可持續性，更加穩健、更加有后勁。

　　2004年6～7月間，華潤進行了第六次高層培訓，董事長陳新華目的是為了在華潤系統全面推行以BSC為框架的6S管理體系。利潤中心通過圍繞競爭戰略制訂戰略地圖，服務中心圍繞職能定位制訂工作地圖，輔之以財務、顧客、流程、學習與成長四個層面的KPI指標考核和行動方案，使戰略的“行動計劃”落地，生成“戰略結果”。

　　摸石頭的本事

　　中國的改革有句名言“摸著石頭過河”。為了引入BSC戰略，早在2002年底，由華潤集團財務部與信息中心組成的BSC試點實施隊伍就進駐華潤東莞水泥廠，開始嘗試將BSC理論與華潤的管理實踐結合。

　　實施團隊與東莞水泥廠一起分解戰略、描繪地圖、優化流程、確定指標、檢討評價、改進激勵、加強溝通、強化執行。在實際操作中，最難的是具體績效指標的確立和計分方法，在確立好的績效目標下，究竟選擇什么樣的績效指標，是否具有代表性？這些指標是否能夠量化？以及如何去量化？這些都是需要仔細斟酌的事情。例如，在降低營運成本目標中有一個績效指標——噸水泥電耗，當時該公司的噸水泥電耗由于每月產量不同，有高有低，從33.14度到40度都有，問題出來了，就粉磨綜合電耗指標而言，如何確立這100分，50分又該是多少？最后選擇了前年運行最好的一個月為最佳狀態,，把這個最佳狀態定為100分，依據歷年波動幅度，每升高10%，降10分。

　　通過東莞水泥的解剖麻雀，BSC建立過程中的重點、難點問題被及時揭示、分析、總結，東莞案例為后來華潤決定全面推行BSC提供了現實參考。

　　2004年下半年，華潤成立了集團BSC項目小組。在實地走訪了集團內部四家初步試行BSC的利潤中心，經過充分收集、分析各利潤中心在試行過程中的經驗、問題與期望后，項目小組建議選擇戰略比較清晰、管理比較規范、信息化基礎較好的華潤微電子為集團第一家全面實施BSC的單位。

　　2005年2月，陳新華再次重申“常董會要求在全集團推廣和實施平衡計分卡，要求每一個企業按照集團的部署，把利潤中心各自的戰略細化工作做實做好”。

　　結語：從一個業務繁雜的多元化外貿集團到一個母子公司管控模式清晰的集團控股企業，華潤在中國出色的演繹了GE模式的中國變種。截至2004年12月31日，華潤集團業績再創新高，總資產達到1015億港元，營業額達623億港元。在這些成績的背后，可以看出華潤集團近年來推行6S母子公司管控體系的不懈努力。華潤集團的未來藍圖是在集團控股的情況下，幫助各行業利潤中心打通國際資本市場通道，最終實現華潤集團由多個上市公司組成的控股集團。

   作者系上海華彩管理咨詢有限公司執行董事，母子公司管理專家