東易日盛：順流而下借勢成長

　　先人一步，事半功倍

　　我們發現，相當數量的本土優秀特許企業，其成功的最大緣由，就在于抓住了產業時機，在正確的時候，做了正確的事情。

　　東易日盛就是這樣，它看到遼闊的中國市場存在著行業發展的不均衡，在北京打響品

牌后，馬不停蹄利用特許向外擴張。它是中國最早的幾家進行特許經營的家裝企業，因而能先人一步獲得了各地最優勢的資源，順利成為該行業的NO.1。

　　在今天這個“十倍速”的時代，產業調整和變革時機此起彼伏。一旦你看準機遇，那么請像東易日盛那樣，盡管去做吧。

　　1990年后，家裝行業便在各地陸續起步。東易日盛1997年初才成立，進入這個行業算不上早。但它卻是最早把自己定位于中高檔市場，并義無反顧創品牌的企業。

　　當時在北京，市場上充斥著各種小公司，業務操作很不正規。據總裁楊勁回憶，剛成立的東易日盛在其中特別顯眼，“因為我們一亮相就有宣傳冊，有營銷的概念，公司形象跟別家不一樣。”

　　遺憾的是，東易日盛創立后，曾有好幾個月時間一個客戶都沒有。但這絲毫沒有影響楊勁對這個行業的判斷：在經過多年發展后，必然會有中高檔消費者愿意為品質和品牌埋單。楊勁決定采取“以終為始”的策略，即著眼于行業的大趨勢，把握這次產業變革的時機。

　　果不其然，品牌的號召力很快開始在北京市場凸現。連續3年，東易日盛的銷售額幾乎都是以100%的速度遞增，到2001年，便成為北京首家年銷售額突破億元大關的家裝企業。

　　與此同時，全國家裝市場則呈現出快遞增長與混亂交織的局面。一方面，市場規模急劇擴大。統計數據表明：2001年，市場規模2000億元左右，2002年4800億元左右，2003年5200億元左右，2004年則達到了6000億元。

　　另一方面，整個市場缺乏行業巨頭，80%市場被“游擊隊”占領，整個行業處于一種相對滯后、混亂的狀態。

　　2001年，僅僅在北京、上海、廣州、深圳等幾座

　　2001年9月，東易日盛作為業內最早的幾家企業之一，引入特許經營體系。當年11月，第一家特許企業簽約。很快，昆明、煙臺、保定、桂林等地也插上了東易日盛的旗幟。這些特許企業成長到一個階段后，感覺遇到了發展瓶頸，自身無法破解，于是就選擇加盟知名品牌的方式完成自我的提升。

　　和東易日盛同時期引入特許體系的還有業之峰。在對市場的判斷和選擇加盟企業方面，他們采取了相似的策略。

　　比如選擇加盟商，業之峰采取的策略是：一是“嫌貧愛富”，沒有經濟能力的堅決不找。二是一定要找有企業經驗的人，這樣他才對企業經營有感悟。三是一定要認同他們的企業文化。四是一定要專注做這件事，太大的老板不選，“因為他自己不做這件事，也不派專人來做”。

　　東易日盛的策略則是：一般只選擇家裝的前三名與自己合作。

　　隨著各品牌公司的特許體系的引入，以游擊隊為主的地方家裝市場開始出現新的變化。曾有人做過調查，如果在一個區域市場，有三個以上的品牌家裝公司介入并展開規范競爭，那么市場的規范程度就會加快形成。

　　譬如云南昆明的家裝市場，從2001年下半年開始陸續導入北京東易日盛、業之峰和上海榮欣等特許家裝品牌企業之后，“游擊隊”的市場大為收縮，中高端客戶市場迅速形成。

　　產業時機給予東易日盛的回報是巨大的。目前，東易日盛已有20多家直屬分公司和近78家特許企業，年銷售額超過10億元，是業內最大的特許體系。在特許企業中，1/3在當地排名第一，還有1/3位居當地前三名。

　　解析：

　　形勢比人強

　　由于看準了產業的發展趨勢，最先進行特許經營，東易日盛不僅得以把各地最優秀的企業納入自己旗下，而且還獲得了這些企業各自的技術和成功經營經驗，并在整個體系中推廣。如今，東易日盛的很多企業標準已經被采納為國家標準。

　　由于東易日盛特許體系的規模優勢和品牌影響力，許多國外著名潔具、浴巾等相關產品，紛紛選擇東易日盛作為其進入中國市場的主要渠道，這又鞏固了東易日盛的國內第一品牌的地位。

　　常言道，形勢比人強。假使東易日盛晚幾年才開始走上特許之路，那么，即使多付出數倍的努力，能否取得今天的地位，估計依然是個問題。否則，為何在2001年幾乎與東易日盛、業之峰同樣優秀的上海、廣州、深圳的