中小企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗誰之過

　　曉莊

　　最近，越來越少聽到“惟一不變的就是變”這類誤導(dǎo)性超過啟發(fā)性的話了。慢慢摒棄浮躁、日臻成熟的中國企業(yè)，在轉(zhuǎn)型的道路上，需要走得更穩(wěn)健、更理性……

　　案例

　　信牛公司曾是業(yè)內(nèi)一家較有實(shí)力的廣告公司。但是隨著1999年到2001年中國股市的牛氣沖天，信牛也開始了涉足證券業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

　　為了不影響原來的廣告業(yè)務(wù)，信牛先是與一家著名股票分析軟件開發(fā)商合作。作為該軟件的區(qū)域銷售代理，信牛的證券業(yè)務(wù)很快實(shí)現(xiàn)了贏利。而隨著這款軟件銷售的異常火爆，自認(rèn)為已經(jīng)駕輕就熟的信牛也禁不住誘惑，不再滿足做吃苦受累的銷售代理了。

　　最終，經(jīng)過全體高層討論，一致決定自己開發(fā)軟件！隨后，老板通過關(guān)系為公司找到了相應(yīng)的人才進(jìn)行軟件開發(fā)，開始了邊繼續(xù)代理銷售邊

　　于是，信牛的銷售隊(duì)伍在3個月內(nèi)迅速擴(kuò)張到300人。但隨之而來的，就是工資成本、市場拓展費(fèi)用、廣告投入等各種成本費(fèi)用的大幅增加，而投入產(chǎn)出比卻在持續(xù)下降。不久隨著全流通試點(diǎn)的啟動，中國股市陷入了長達(dá)四年的熊市。而因此產(chǎn)生的多米諾骨牌效應(yīng)，也使信牛軟件深陷困境。

　　雖說信牛軟件的啟動很順利，但需求資金量比較大。于是信牛從原主業(yè)廣告公司的業(yè)務(wù)利潤中抽掉資金來支持軟件開發(fā)，從而影響到了公司廣告業(yè)務(wù)的開展，而處于勉強(qiáng)維持的狀態(tài)。但當(dāng)信牛軟件的迅速低迷、前期運(yùn)作成本的居高不下時，原來的廣告業(yè)務(wù)不僅無力支援，自身也已然崩潰了。

　　不久，全線潰退的信牛開始大規(guī)模裁人；不久，信牛已經(jīng)發(fā)不出工資；不久，債主紛紛堵在門口……于是僅僅三個月，曾經(jīng)紅極一時的信牛公司就在“轉(zhuǎn)型”聲中灰飛煙滅了。

　　我們不難發(fā)現(xiàn)：此類悲劇在其它行業(yè)也時有發(fā)生。比如：1998年大量家電企業(yè)轉(zhuǎn)型涌入計(jì)算機(jī)制造業(yè)，1999年近百家上市公司轉(zhuǎn)型進(jìn)入生物工程產(chǎn)業(yè)，以及近幾年很多企業(yè)都在紛紛進(jìn)入汽車制造業(yè)、手機(jī)業(yè)等。但結(jié)果，也如同此案例一樣，大多血本無歸。大企業(yè)尚且如此，小企業(yè)更悲慘。

　　能“熬”，何必去“轉(zhuǎn)”？

　　那么，對于那些身處周期性行業(yè)的中小企業(yè)，應(yīng)該以何種心態(tài)面對外界的轉(zhuǎn)型誘惑呢？

　　要知道，轉(zhuǎn)型一定會有風(fēng)險(xiǎn)。因此我們首先要對自己的企業(yè)進(jìn)行評估，是否到了非轉(zhuǎn)型不可的地步，或者自己是否有充足的實(shí)力去應(yīng)對轉(zhuǎn)型中的各種風(fēng)險(xiǎn)。

　　阿里巴巴的馬云曾說過一句話：今天是一個很糟糕的日子，明天可能是一個更糟的日子，但后天，是一個陽光明媚的日子。而阿里巴巴能有今天，就是因?yàn)樗�在互�?lián)網(wǎng)的寒冬中能“熬”。因此，意欲轉(zhuǎn)型的企業(yè)要對自己所處的市場環(huán)境、財(cái)務(wù)狀況、人才儲備、業(yè)界地位等進(jìn)行全方位的評估。如果自己具有熬過這個“冬天”的實(shí)力，可以等到“陽光明媚”的那一天，我們又何必冒充滿諸多不確定性風(fēng)險(xiǎn)去轉(zhuǎn)型呢？此時，固守也許比去趟一個不知深淺的水要好一些。

　　也許有人會認(rèn)為：堅(jiān)守老本行是沒出息的表現(xiàn)。但是我們可以設(shè)想：如果你該做、會做的事情都沒做好，不該做、不會做的事情你就能做好嗎？成長中的企業(yè)時刻面臨名利誘惑，在左顧右盼中反倒會失去企業(yè)的根本。這就像孫大午提出的0和1的比喻：中國企業(yè)的特點(diǎn)就是有了1之后，就會把精力不斷花費(fèi)在后面的0上，直到眼里只有0而沒有1，而走向迷失。結(jié)果等你發(fā)現(xiàn)1出了問題時，你有多少個0都救不了自己。因此，如何抓住自己的本份，可能是我們企業(yè)面對浮躁的社會時很關(guān)鍵的一個問題。

　　多元化轉(zhuǎn)型也只有在不影響主業(yè)發(fā)展(原主業(yè)只要還有發(fā)展前景或造血能力)的情況下，或者說有大量的閑置資金和資源時，才適于嘗試一把。同時，做企業(yè)如果有了賭博心理，恐怕就離傾家蕩產(chǎn)不遠(yuǎn)了。

　　看清多元化了嗎？

　　如果經(jīng)過深入的產(chǎn)業(yè)、市場、政策分析，企業(yè)一定要轉(zhuǎn)型，我們也一定要選擇與自己業(yè)務(wù)相近的行業(yè)去做。有專家就曾提出：專業(yè)化和多元化并不是說你做了兩個行業(yè)，就一定是多元化；在一個行業(yè)里做，就是專業(yè)化。關(guān)鍵要看你這兩個業(yè)務(wù)屬性的相關(guān)性有多大。

　　就像案例中信牛從廣告到股票分析軟件，雖然看似距離很遠(yuǎn)，但是他們其實(shí)都是在從事銷售工作，只不過前者是B2B，而后者是B2C。然而信牛從代理軟件轉(zhuǎn)而進(jìn)行研發(fā)軟件時，這個跨度就非常大了！何況轉(zhuǎn)型后，信牛從軟件研發(fā)到生產(chǎn)，再到最后的銷售整個產(chǎn)業(yè)鏈都要做，其難度可想而知。因此，信牛這第二次轉(zhuǎn)型才是真正意義上的多元化轉(zhuǎn)型。

　　海爾的張瑞敏曾說：任何決策一定得做兩次。也就是做決策時一定要考慮這一次決策的下一次決策怎么做。絕大多數(shù)企業(yè)的失敗絕對不是初始決策有誤，而是第二次決策錯了，或者壓根就沒想好再第二次決策。

　　環(huán)境選擇？戰(zhàn)略選擇？

　　十年前尋呼機(jī)與近兩年的

　　西方有兩個著名的理論：一個是環(huán)境選擇理論，一個是戰(zhàn)略選擇理論。

　　前者與達(dá)爾文的進(jìn)化論一致，認(rèn)為企業(yè)通過調(diào)試適應(yīng)環(huán)境是不可能的，只能是新的企業(yè)來適應(yīng)新的環(huán)境，尤其在一個環(huán)境里越久的企業(yè)就越難改變；后者的觀點(diǎn)則認(rèn)為企業(yè)可以適應(yīng)環(huán)境，可以通過明智的戰(zhàn)略選擇完成企業(yè)轉(zhuǎn)型。

　　在現(xiàn)實(shí)中，從長期看，更接近于環(huán)境選擇企業(yè)，比如：大企業(yè)、國有企業(yè)更容易生存，但同時，一旦整個產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)問題，也就在劫難逃了。從短期來講，企業(yè)是可以通過戰(zhàn)略調(diào)試而生存下來的，正所謂船小好調(diào)頭。因此說，從短期看，死的是中小企業(yè)；而從長期看，死的則是大企業(yè)。

　　想過轉(zhuǎn)型的社會責(zé)任嗎？

　　有這么一個真實(shí)的案例：一個企業(yè)家擁有兩條街的商鋪，他有一套自己的理念，就是要把這兩條街做成特色街。有的人拿著重金來承租，他也不租。他說：“我不只是想賺錢，我也要考慮到社會效益。如果不相關(guān)的行業(yè)租了我的房子，就影響了這條街的形象，給我再多錢我也不租。”他看到的已經(jīng)不是金錢和財(cái)富，還有他對社會應(yīng)盡的責(zé)任。

　　企業(yè)家的社會責(zé)任永遠(yuǎn)不只是張瑞敏們那些人才該想的事。企業(yè)對于員工和社會承擔(dān)責(zé)任，員工對企業(yè)才愿意承擔(dān)責(zé)任。因此，老板在做轉(zhuǎn)型決策時，如果你只考慮自己的利益，而沒有考慮利益相關(guān)者的利益，甚至是整個行業(yè)的利益，那市場能回報(bào)給你的，恐怕你只有自己去體味了。

　　為此，關(guān)于“清楚自己能做什么，清楚自己想做什么，清楚自己要成為什么，清楚企業(yè)的核心價(jià)值觀是什么……”這些命題，企業(yè)家們不妨?xí)r刻清晰地提醒自己。尤其面對轉(zhuǎn)型時，貪婪、僥幸和賭博的心態(tài)，往往只會讓人亂了方寸，鑄成大錯。