|
最該花的時間—有效溝通
溝通很重要。很多企業都這樣說，很多企業也都這樣做。既然重要，那就在你的管理日程中加上這樣一項吧。
SAP 要溝通，更要高效
文/石丹
德國公司的中國時間SAP中國副總裁張雪峰說，SAP的很多銷售人員與技術人員平時更多還是實行彈性工作制，這可能與想象中的德國公司不太一樣。在這樣寬松的環境里，大家反倒是很遵守上下班時間制度，這也包括很多技術人員及銷售人員。
這樣的文化和寬松的環境可以激發他們的活力和創造力。這也是德國公司在中國本土化過程中的一個靈活體現。“在國外，尤其是歐洲人，認為放假就是放假，無論公司有多么大的事情，你是找不到他的。這也與德國等歐洲國家商業發展的成熟度相關，因為一切都會按照既定計劃執行，將會發生什么事情似乎都會在預料中。”張雪峰說，“但中國不同。我們的手機總是24小時開機。客戶、老板、下屬可能隨時會找你，時間基本不屬于自己。似乎一切都有點兒不確定、無法預知。”當然，也是這樣的情況，讓“張雪峰們”覺得中國市場令人興奮、刺激，更對中國市場充滿了絕對的信心。
30%的溝通時間
在張雪峰日常的管理工作中，與員工的溝通占到了30%。這似乎是個不高的百分比，但是在一個人日常工作中的安排看來，這個分量已經不輕了。張雪峰介紹說，在他的管理時間中，與員工的溝通占了很大的分量。張雪峰認為，充分溝通可以有以下兩點收獲：一是了解工作——“我們一般利用每天這樣的溝通時間做工作回顧及項目安排，了解目前存在的問題。”二是實現了對員工的激勵。管理大師德魯克先生曾指出，在大型組織中，如果知識工作者的績效表現不錯，往往是因為該組織的高級主管能定期地抽出時間來與他們進行交流，甚至與一些資歷較淺的知識工作者交流。
這樣的交流，不管是在政府、企業、研究機構，還是在軍事單位，都同樣很有必要。如果沒有這樣的交流，知識工作者就容易喪失熱情，成為得過且過的人，或者是只關注自己的專業領域，看不到整個組織的需要和機會。
銷售的團隊更是如此，管理者對員工的激勵會變成他們的激情。有多少激情才能成就一個出色的銷售人員和一支出色的銷售隊伍？如人飲水，冷暖自知。
盡量少的跨級溝通
我們知道，組織規模越大，管理者實際可掌握的時間越少。身為管理者，也因此更應該知道自己的時間用在什么地方，并且更應該妥善運用那剩下來可自由支配的少量時間了。
張雪峰說，在SAP中國業務剛開始的時候，由于人少，所以每個人在相同時間內需要作很多不同的事情。團隊里的人數少，做到每個人的溝通是很容易的。但是，隨著團隊人數增加及公司體系逐漸完善，有很多工作已經趨于合理完善了，隨著公司團隊的擴張，時間上也不允許他去跟團隊里的每個員工交流。
因此，對他來說大部分一對一的溝通都是與中層們進行。像韋爾奇那樣的領導者喜歡親歷基層，傾聽員工反饋意見，因為韋爾奇始終相信，只有距離工作最近的人最了解工作，那些一線工作的人更清楚如何把事情做得更好。但是這樣做的結果是領導人總覺得花在人身上的時間不夠。
事實上，要想與他人做有效的溝通，總得花上足夠的時間。以為經理人員如果與下屬討論一項計劃、一項方針，或是一項工作表現，只需要15分鐘就夠了，那他一定是自欺欺人。如果你真的想影響別人，那至少需要一小時以上。如果你想和別人建立良好的人際關系和充分溝通就需要更多時間。
溝通重要，有效更重要。在現在已經日臻成熟的公司體系下，是不必做太多的越級交流的。
德魯克說
互相溝通
互相溝通是近20多年最引人重視的一項管理課題。但是結果卻收效甚微。雖然早在20年前，我們就已經知道現代組織需要溝通，也缺乏溝通，可是今天的溝通工作仍然未見有多大改進。 不過，至少我們已經開始了解溝通何以不易收效的原因了。原來是我們一直把溝通當成是上對下的事。僅靠上對下的單向關系，溝通永遠不可能成功。這是我們從實際經驗和溝通理論上得到的結論。上級對下屬越想說得嚴厲，下屬就越聽不進去。下屬要聽的是自己想聽的，而不是對方所說的。
一位在工作中以貢獻為重的管理者，通常期待下屬也能以貢獻為重。因此，他肯定常常地問他的下屬：“我們的組織和我，應該期望你有怎樣的貢獻呢？我們應該期望你做些什么呢？如何才能使你的知識和能力得到最大的發揮？”有了這樣的檢討，才有溝通的可能性，也才容易成功。
下屬經過思考提出他認為可以做出的貢獻之后，主管才有權力和責任對他所提出的建議是否可行做出判斷。
我們都有這樣的經驗：由下屬自己設定的目標，往往會出乎主管的意料之外。換言之，主管和下屬看問題的角度往往不相同。下屬越是能干，就越愿意自己承擔責任，他們的所見所聞，所看到的客觀顯示、機會和需要，也越與他們的主管不同。下屬的結論和主管的期望往往是明顯對立的。
出現這種分歧時，主管和下屬雙方究竟誰對，通常并不值得重視，因為上下雙方已經建立了有效溝通。
強調貢獻有助于橫向的溝通，因此能夠促成團隊合作。“需要我的產出，并使它產生效益？這個問題能幫助我們看到與管理者責任范圍無關的一些人的重要性。這種認識，正是一個知識型組織的現實：在一個知識型組織中，主要有賴于知識不同和技術不同的專業人員組成的團隊，工作才能有效。各路英雄的合作，貴在自動自發，貴在能夠依循請示的邏輯和任務的需要，而非僅依賴正式的組織結構。
強調貢獻不一定必能解決問題，但至少能提高對任務和溝通的認識，而使一個臻于理想的組織也能發揮實效。
時間不大同
一頓午餐的真正代價
午餐時間通常不會有人來打擾你，所以你可以利用這段時間完成很多工作。而另一方面，如果你今天非常忙碌，那我建議你不妨利用午飯時間好好休息一下，否則你下午的工作效率將會大大降低。在這個時候，你可以去散一下步，或者到就近的游泳池游個泳。
我認識一名負責管理生產線的經理，在剛剛獲得提升的那段時間里，他幾乎沒有時間去吃午飯。在他看來，由于開始承擔更多的責任，他就必須隨時待在辦公室里，所以每次午飯時間，他總是隨便吃塊三明治就去應付處理一些重要的事情。我說服他中午坐在餐桌前就餐，并通過這方式來恢復精力以及內心的平靜。
于是他開始嘗試每天跟不同的人一起共進午餐。剛開始的時候是跟自己的同事，慢慢地，他開始利用午餐時間跟下屬一起聊天，并在這個過程中逐漸加深對他們的了解。就這樣，一段時間之后，他跟同事及下屬之間的關系大大改善，當他向下屬分配任務或者是同事向他尋求幫助的時候，他們之間也可以得到更加迅捷的交流。
當然，他同時也非常注意節制，所以即便午飯占用了很長時間，他也不會吃太多，因為他發現那樣會讓自己在下午的時候沒精神。
更多內容請見《如何掌控自己的時間和生命》，該書已由金城出版社出版
| 
