制藥行業(yè)研發(fā)管理的創(chuàng)新

　　葛蘭素史克、諾華和輝瑞等行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者正在尋找推動滯后生產(chǎn)力的創(chuàng)新方式。

　　2002年，全球僅推出31種新藥——將近30年來最低的水平，還不到20世紀(jì)80年代整個行業(yè)產(chǎn)出的一半。然而研發(fā)投資繼續(xù)攀升。根據(jù)CMR International(一家觀察全球制藥市場的研究機(jī)構(gòu))的公布結(jié)果，1990年約220億美元用于新藥的開發(fā)。而Goldman Sachs的分析員透露，2004年醫(yī)藥總研發(fā)開支上升到500億美元。

　　產(chǎn)出減少和開支增加之間的投入產(chǎn)出不匹配的問題出現(xiàn)在哪里呢？Tufts藥物開發(fā)研究中心提供了一個可能的答案：不斷加大對治療慢性病藥物開發(fā)的迫切要求需要更廣泛、更昂貴的臨床試驗。畢博咨詢公司生命科學(xué)部門董事總經(jīng)理Jill Goff對此表示贊同。“許多主要類別的疾病已經(jīng)擁有了許多重磅(blockbuster drugs)治療藥物。”她說：“像癌癥和阿爾茨海默氏病等惡性疾病的出現(xiàn)，為新藥帶來了新的機(jī)會，但這些也無法導(dǎo)致重磅藥物的出現(xiàn)。盡管兩者都耗費成本和時間，但尋找利用現(xiàn)有藥物的新方法比從頭開發(fā)新藥物更能夠降低成本。”

　　Goff強(qiáng)調(diào)企業(yè)中越是對現(xiàn)有藥物的數(shù)據(jù)有良好的組織，就越容易找到這種藥物的新用法。“美國食品與藥物管理局(FDA)對數(shù)據(jù)庫和儲存有特定要求，但企業(yè)往往需要想方設(shè)法以更多產(chǎn)高效的方式獲得這些數(shù)據(jù)。”Goff說：“在藥物開發(fā)過程中節(jié)省一天，相當(dāng)于節(jié)省數(shù)百萬美元。”

　　生產(chǎn)力的另一個重要抑制因素是提高了機(jī)構(gòu)審查的力度——繼Vioxx和Celebrex爭論之后，全球范圍內(nèi)對安全的關(guān)注也進(jìn)一步減緩了開發(fā)速度。

　　除了對生產(chǎn)力的憂慮外，通用藥物的繁衍也造成了定價壓力，迫使制藥企業(yè)不得不更密切地關(guān)注自身的業(yè)務(wù)流程。“過去大型制藥企業(yè)擁有大量現(xiàn)金。”Goff說：“由于這些定價壓力，現(xiàn)在企業(yè)已經(jīng)對內(nèi)部經(jīng)營成本精打細(xì)算。”

　　考慮到令人畏懼的經(jīng)濟(jì)狀況——一種新藥上市需要10～15年時間以及多達(dá)10億美元的經(jīng)費，而且每十種進(jìn)入臨床測試的藥物中只有一種最終投入生產(chǎn)，制藥企業(yè)需要運用各種工具更有效地管理項目，提高新產(chǎn)品開發(fā)的成功率。

　　“新產(chǎn)品開發(fā)必須更具有開拓性，而臨床測試必須更好地加以管理。”獨立

　　制藥企業(yè)正在認(rèn)真接受這類建議。從率先開展創(chuàng)造性重組、利用生物科技的希望，到采用新科技和簡化業(yè)務(wù)流程。葛蘭素史克、諾華和輝瑞等企業(yè)的高級管理層決心治療行業(yè)生產(chǎn)力的疾病。

　　保持研發(fā)機(jī)構(gòu)的小型化

　　大量購并讓制藥行業(yè)中存在一些零散的、難以處理的機(jī)構(gòu)，它們往往缺乏創(chuàng)新的靈活性。但多家企業(yè)正在挑戰(zhàn)“擴(kuò)大規(guī)模對于一個成功的新產(chǎn)品組合是必要的”的傳統(tǒng)智慧。

　　當(dāng)1996年Ciba-Geigy和Sandoz合并組建諾華公司時，公司年輕的CEO Daniel Vasella認(rèn)識到大型企業(yè)在很多方面具備優(yōu)勢，但很多人卻認(rèn)為不必要提升開發(fā)新藥的創(chuàng)造力。

　　合并后不久Vasella對這一開發(fā)新產(chǎn)品的挑戰(zhàn)做出回應(yīng)，他將公司的研究分支重組為諾華生物醫(yī)藥品研究所(NIBR)，并將總部遷往馬薩諸塞的劍橋，一個科技人才云集的地方。今天，NIBR在5個國家中聘請了2800名科學(xué)家，他們在9大治療領(lǐng)域中尋求治療方法，包括心臟病、糖尿病、神經(jīng)科學(xué)和癌癥。而Vasella的投資似乎卓有回報。在過去4年中，諾華公司得到FDA批準(zhǔn)的新藥遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他公司。

　　諾華公司研究主管Mark Fishman表示，這項成功反映了公司全新的創(chuàng)新方式：“主要聚焦于如何選擇有待開發(fā)的新藥，而我們對此十分嚴(yán)格。項目的動機(jī)必須是存在需要(這種治療方法)的病人，而且有理由相信我們了解有關(guān)科學(xué)。之前，我們往往認(rèn)為，要獲得財務(wù)成功，最好是扮演快速跟隨者，而不是第一個走出門外。但是所有這些都將改變。未來，實現(xiàn)回報的將是新穎性。”

　　當(dāng)2000年葛蘭素威康與史克美占合并時，葛蘭素史克(GSK)成為全球第二大的制藥企業(yè)。這個企業(yè)的絕對規(guī)模原本或許會阻礙創(chuàng)新，但是，和諾華一樣，GSK積極重組了自身的研究機(jī)構(gòu)，目的是與小型的、靈活的生物技術(shù)公司展開創(chuàng)新性競爭。

　　現(xiàn)在GSK擁有八家藥物開發(fā)卓越中心(CEDD)，圍繞著治療產(chǎn)品系列加以組織。每家CEDD獨立運作，競爭共計52億美元的集團(tuán)研發(fā)預(yù)算經(jīng)費。“我們正努力在龐大的全球基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)中實現(xiàn)靈活、快速、開拓和創(chuàng)造。”GSK研發(fā)首席財務(wù)官Jeff Baxter說。

　　每家CEDD聘用250至400名科學(xué)家，他們負(fù)責(zé)研究方向，研究疾病機(jī)制，辨別潛在藥物。“我們建立了許多部門，明確負(fù)責(zé)具體治療領(lǐng)域的開發(fā)。”Baxter說：“其中的訣竅是保持(CEDD)小型化，同時最大程度地利用GSK整體的科學(xué)基礎(chǔ)設(shè)施。”

　　CEDD似乎實現(xiàn)了預(yù)期的作用。GSK的新產(chǎn)品組合中擁有45個新的化學(xué)分子，自2000年合并以來增長了80%。公司期望在2005年推出6款新產(chǎn)品，包括VESIcare(治療膀胱過動癥)和Rotarix(預(yù)防兒童輪狀

　　用合作關(guān)系構(gòu)建虛擬延伸

　　對生產(chǎn)力危機(jī)的另一種回應(yīng)是從生物科技企業(yè)中獲得更多產(chǎn)品許可。輝瑞和GSK都尋求將規(guī)模作為優(yōu)勢，將自己定位為擁有市場開發(fā)產(chǎn)品的小型生物科技企業(yè)的“最佳市場合作伙伴”。

　　輝瑞公司研發(fā)高級副總裁Martin Mackay說：“我們擁有許多出色的協(xié)作經(jīng)驗。顯著優(yōu)勢在于他們提供技能和專業(yè)知識，因此你可以立即開始合作，不存在停滯時間。”輝瑞的生物科技合作伙伴包括Abgenix、Medarex、MorphoSys和Cambridge Antibody Technology。

　　GSK通過特許、合作營銷和合作推廣協(xié)議與公司以外的專家合作，從而擴(kuò)大新產(chǎn)品組合的內(nèi)容。

　　“我們擁有大量合作關(guān)系，采用不同的合作方式。”Baxter說：“他們就像我們自身的虛擬延伸，因此我們?nèi)匀豢梢詫崿F(xiàn)進(jìn)步，但同時也能夠共擔(dān)風(fēng)險，共享潛在收益。”這種方式的一個例子是GSK與Exelixis的協(xié)作，這家美國生物科技公司專業(yè)從事腫瘤學(xué)領(lǐng)域，這是一個備受關(guān)注的領(lǐng)域。

　　諾華也正在通過外部協(xié)作加強(qiáng)自身的研發(fā)。2004年公司與大型生物科技企業(yè)建立起49項合作關(guān)系，與學(xué)術(shù)界建立112項合作關(guān)系。公司的合作伙伴包括德國的MorphoSys(研究治療抗體的應(yīng)用)、英國的Vernalis(癌癥研究)和加拿大的Xenon Pharmaceuticals(肥胖癥治療的研究)。

　　GSK研究機(jī)構(gòu)主管Tachi Yamada相信，他看到了公司投資于遺傳學(xué)研究和高通道篩選領(lǐng)域的2.2億美元的回報。隨著對人類基因組的知識不斷增加，為藥物攻擊提供了對更多分子靶向目標(biāo)進(jìn)行選擇。這類自動化篩選已經(jīng)成為必備技術(shù)，同時也將科學(xué)家們從重復(fù)勞動中解放了出來。

　　“我們將篩選的分子數(shù)量提高了100萬倍，因而也帶來了(我們認(rèn)真考慮的)優(yōu)質(zhì)化合物數(shù)量巨幅增長。“Yamada說。

　　更出色的篩選技術(shù)也讓GSK能夠找到更多有效的化合物。在某些情況下，曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)過可能將效力提高300倍的化合物。

　　高通道篩選技術(shù)大幅度(2～3年)降低了確定某種化學(xué)物質(zhì)具有治療和商業(yè)前景所需的時間。此外，篩選還讓GSK能夠?qū)ふ业狡渌�“后備”化合物，如果最佳候選人被淘汰，就可以對它們加以利用。這類技術(shù)已經(jīng)提高了潛在藥物的數(shù)量以及化合物的成功幾率。

　　更嚴(yán)格的審核

　　根據(jù)Tufts的報告，提高研發(fā)生產(chǎn)力的關(guān)鍵之一是確保項目在開發(fā)過程的初期得到更嚴(yán)格的審核。報告指出：企業(yè)需要改進(jìn)其管理和風(fēng)險評估方法，從而盡早辨認(rèn)出不具潛力的藥物，加強(qiáng)整體效率。

　　畢博咨詢公司生命科學(xué)領(lǐng)域研發(fā)主管Kurt Conger觀察到一些制藥企業(yè)正在開始運用業(yè)務(wù)流程管理(BPM)來協(xié)助實現(xiàn)目標(biāo)。BPM提供各部門端對端流程運作的觀點，對大量數(shù)據(jù)在無數(shù)單元中傳播的行業(yè)而言，是寶貴的資產(chǎn)。

　　Conger解釋說：“許多不同部門都要對研發(fā)中的過程負(fù)責(zé)。BMP為企業(yè)提供商業(yè)情報能力，能夠讓他們對整個過程有個了解，從而能夠發(fā)現(xiàn)瓶頸，辨別其他機(jī)會。它能夠讓企業(yè)對所有工作進(jìn)行追蹤。”這種商業(yè)過程的整體觀點讓制藥企業(yè)能夠在開發(fā)周期中盡早更好地辨別產(chǎn)品的商業(yè)價值。“通過BPM，更多人員——從研發(fā)到營銷——從一開始就參與進(jìn)來。通過這種方式，企業(yè)能夠在投入高額成本之前，就能確定某種藥物是否是企業(yè)真正希望開發(fā)的。”

　　Mackay表示，輝瑞正在采取步驟，確保所有業(yè)務(wù)單元將最具贏利能力的項目作為首要任務(wù)。“我們已經(jīng)對感興趣的領(lǐng)域進(jìn)行了部署，從創(chuàng)意到專利到期。”他說：“因此，從產(chǎn)品開發(fā)到產(chǎn)品上市，我們完全符合研究和開發(fā)的連續(xù)性，。科學(xué)家、臨床人員和商業(yè)人員必須就優(yōu)先順序達(dá)成一致。”

　　憑借Lipitor的顯著增長，輝瑞已經(jīng)部分?jǐn)[脫了這個行業(yè)的普遍問題：2004年，公司登記的利潤為161億美元，銷售額為525億美元。但現(xiàn)在連這家行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也在努力從每年投入到研發(fā)中的75億美元中獲得更多生產(chǎn)力的回報。

　　公司決心更嚴(yán)格地跟蹤研發(fā)投資。公司決心更嚴(yán)格地跟蹤研發(fā)投資。“回溯10年，我們在這方面的工作還十分簡單。”Mackay說：“但由于規(guī)模——我們現(xiàn)在正在開發(fā)200多種化合物并發(fā)掘400多個項目，我們首次具備了研究價值的能力。任何人都能夠察看過程的機(jī)制，獲得數(shù)據(jù)庫，但更重要的是追求與過程相配的理念。”

　　“但跟蹤研發(fā)開支并不簡單。“在制造業(yè)中，你能夠輕松地將每個過程分解開。例如計算生產(chǎn)每粒膠囊所需的時間和成本。“畢博管理咨詢的Goff說：“跟蹤研發(fā)投資的挑戰(zhàn)在于引進(jìn)制造業(yè)的精確性，同時又不破壞創(chuàng)新的精神，不會造成科學(xué)家的負(fù)擔(dān)。企業(yè)仍然在努力確定在哪一點上應(yīng)該細(xì)致地關(guān)注成本和過程。”

　　提高臨床試驗的效率是排除可能會造成高額成本、無望想法的關(guān)鍵步驟。“我們嘗試更加積極開拓，而這對我們進(jìn)行早期臨床試驗的方式造成了顯著改善。”諾華公司的Fishman說：“我們不希望在接近‘最后臨床試驗’時才發(fā)現(xiàn)失敗。因此我們盡力在早期進(jìn)行質(zhì)量控制。”

　　GSK正在安裝電子數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)，目的是提高臨床測試的速度和效率。Baxter表示，在2005年年底之前，集團(tuán)80%的臨床測試將運用新系統(tǒng)，由軟件提供商Phase Forward設(shè)計。

　　公司還仔細(xì)審查調(diào)查員會議的方式。Baxter透露，過去，GSK可能會將調(diào)查員聚集在酒店中召開持續(xù)數(shù)天的會議。他承認(rèn)這種方式成本高昂而且耗費大量差旅費和管理層的時間。

　　“現(xiàn)在我們都在網(wǎng)絡(luò)上召開這些會議。之前可能需要花兩個月的時間來進(jìn)行組織；現(xiàn)在只需要幾天。臨床調(diào)查員更支持這種方式。”

　　文件超負(fù)荷是生產(chǎn)力的另一項重要障礙。在每年在美國進(jìn)行的80000多項臨床試驗中，約有95%仍然以書面文件為基礎(chǔ)。諾華公司正在努力減少研發(fā)過程中的文書工作，從而大幅度削減成本。“我們希望去除所有不必要也沒人閱讀的報告。”Daniel Vasella說。

　　對于促進(jìn)生產(chǎn)力，大型制藥企業(yè)將不遺余力。“我們不斷尋找提高工作效率和產(chǎn)出的方式，包括如何以更專業(yè)的方式進(jìn)行采購和更有效地管理供應(yīng)鏈之類的簡單事務(wù)。”Vasella說：“我們必須自我超越從而保持進(jìn)步。”

　　作者介紹：Auren Mills，自由撰稿人和倫敦Sunday Telegraph的前健康記者。曾經(jīng)為Daily Mail, Daily Telegraph和《金融時報》撰稿。

　　(本文稿件由畢博管理咨詢供稿)