|
1月4日，光明乳業舉辦的“重新想象 百年光明”品牌戰略研討會，在光明乳業上海總部隆重舉行。作為光明乳品50周年慶典的一部分，這一活動得到了政府、行業協會、媒體等的極大關注。對于走過50年風雨的光明乳業而言，怎么打造品牌資產？如何強化未來的核心競爭力？會上展開了激烈討論。
“我們要重新想象”，光明乳業股份有限公司董事長王佳芬在會上表示，“我們要重
新想象市場環境，重新想象我們的行業，重新想象我們的企業，最關鍵的是，要重新想象我們的消費者，使光明成為中國新鮮乳制品的領導者。”
回歸與超越
“商業很酷，因此我們必須展開想象的翅膀，發揮我們獨特的才能，同時激發出更多我們想象不到的變革來。”這是商業創新大師湯姆.彼得斯在新書《重新想象》中的話，卻被王佳芬拿來，在光明乳業的內部會議上進行討論。《重新想象》也成為王佳芬給光明中層的推薦書目。
光明乳業掌門人王佳芬稱，“走過50年歷程的光明，要重新尋找創業精神，而不是成為只懂得小心擦拭祖母留下來的銀器的管家。”
從幾十年前100%的國有企業，到現在的多元股份制上市公司。在王佳芬看來，回顧光明50年的發展歷程，其沉淀下來的最大財富就是獨特的“光明之道”——新鮮、健康、創新、關愛、信賴。作為城市型乳企的代表，光明既不是來自草原，也不是來自國外，卻具備了更強的都市基因，更容易了解都市人的生活方式和消費需求。據悉，光明對新產品開發的低線是要求至少保持1到2年的技術領先期，等其它廠商推出同類產品加劇競爭時，光明擔綱利潤增長的新技術新產品已經取代了原來產品的地位。有關資料顯示，在近六七年的時間里，我國乳制品的新產品幾乎90%都是由光明乳業首創，其中健能益菌奶、高鈣奶、降糖奶等產品的面市均早于其它乳業公司至少一年多。
而王佳芬則表示，光明的另一重要的品牌家規是“講誠信，有道德”，光明從不通過指責別人的方式來提升自己。王佳芬甚至提到了IT業炙手可熱的企業：Google。王佳芬表示，“講誠信，有道德正是支持光明一直走過來的重要因素，我在代表世界公認的好公司Google身上也看到類似的基因——‘不使壞’，這一點和光明是一致的，這在某種意義上可以說是種回歸。”
面對更加激蕩的未來，王佳芬如何重新想象？王佳芬坦然承認，“光明要超越的，也是光明沒有解決好的，是自身相對健康的系統價值，沒有找到合適的傳遞方式傳遞給用戶。在這點上，我從Google那里找到了好的榜樣，就是以用戶體驗為念，這是超越現在通常所講一般意義上的消費導向的。這意味著，僅有優質是不夠的，要給消費者更豐富的、更美好的心靈滿足，更美好的關于光明產品的聯想。”
在接受采訪時，王佳芬表示，未來的光明要在一方面進行堅守，在另一方面進行自我超越：
一方面，繼續堅持“講誠信，有道德”的信念，不只使光明成為一家“強企業”，更使光明成為一家“好企業”。只有這種理念，才能使光明能夠引領行業朝著健康的方向發展、規范新秩序，這樣就避免陷入傳統的、低水平的渠道、價格競爭，而是把競爭的層面帶向一個新的高度。
另一方面，光明“不僅貢獻牛奶”(Beyond Deairy)，僅有優質是不夠的，要開發出更加充分的美好體驗，讓用戶體驗的更多。“你要想前行，要想代表未來，就必須站得更高，而更高就代表著更好的用戶體驗。比如，光明正在供應鏈的重新梳理，會讓新鮮更新鮮，讓優質看得見。”
2006年1月初，王佳芬新年的第一個動作是，成立光明用戶體驗部。這不由使人想起十幾年前的一個歷史細節，1992年，新任上海市牛奶公司總經理的王佳芬到法國達能考察學習后回來的第一件事就是成立光明市場營銷部，當時這是國內“第一個吃螃蟹者”，并不被理解，而現在市場營銷部已經發展成100多人的主力部門。
王佳芬三大戰略殺手锏
2006年開始，光明公司戰略的一個重大調整：聚焦于新鮮乳制品。王佳芬，已經開始在光明進行三大革新手術：
1、聚焦產品戰略，重心集中于新鮮乳制品。一直主打“新鮮”牌的光明，也是力挺“巴氏消毒”的主力軍，“巴氏奶”也是國際公認的真正的新鮮牛奶。在新鮮上進行創新，也曾給光明帶來不少益處。比如，2002年就率先在業內推出具有天然美容養顏功效的蘆薈酸奶，直到現在這個產品依然為光明貢獻出較高的利潤率。王佳芬稱，“新鮮乳制品代表奉獻更多營養價值，代表著進步和更新的生活方式，代表著消費趨勢，也代表著更好的消費體驗，因此，它代表著行業發展未來，光明據此來進行基于產業優先次序的選擇。光明要成為中國新鮮乳制品的領導者。”
2、調整組織架構。在光明乳業原來的組織架構里，包括以下幾大部門：主營事業部(鮮奶、酸奶、UHT、奶粉)、地區部和省級經營單位、相關事業部(奶源、物流、工業原料、可的便利)、共享服務中心(會計服務、信息服務、客戶服務)、創業公司(奶酪、果汁)等。選擇新鮮乳制品為未來的戰略方向后，也要求光明的組織架構發生相應的變化。王佳芬透露，光明在組織架構上有兩項大的調整：“一是把公司優勢資源向新鮮乳制品聚焦，專門成立了新鮮事業群。二是在總部成立一個用戶體驗部，這個部門會更深切地研究用戶體驗，站在公司總部的高度去梳理公司的各個層面，把整個系統梳理的更具用戶體驗導向。這也是成立用戶體驗部有兩個目標。”
3、一切以用戶體驗為念。在光明看來，以用戶體驗為標準，這是對傳統消費導向的超越。王佳芬也表示，“在用戶體驗上，Google做的比較好，所以要向Google學習。在與消費者的溝通方式上，我們會把更多的錢花在消費體驗上，會放在消費體驗的研究以及深層開掘上，會投資在服務上，而不會把錢更多花在廣告上。”
對于光明在50周年高挑新鮮大旗，一些乳業分析人士也表示，從某種意義上說，這可以說是光明的一次回歸。目前市場上主要有兩種殺菌方式，一種是“巴氏消毒”，俗稱巴氏奶，以城市型乳企如光明、三元為代表；另一種是“超高溫滅菌(UHT)”方式，俗稱常溫奶，以基地型乳企如蒙牛、伊利為代表。“巴氏奶”是國際公認的真正的新鮮牛奶，光明也一直占據巴氏鮮奶的頭把交椅。從‘有奶喝’過渡到‘喝好奶’，這是一個巨大的市場空間。而蒙牛和伊利也認識到新鮮乳制品正在迅速成長，他們也想參與進來。而事實上，就以巴氏鮮奶和酸奶為主要代表的新鮮乳制品領域，光明占有絕對的比較優勢，因為光明基多年苦心經營，已經有一個成熟的冷鏈系統(“冷鏈”包括廠家的4℃生產及冷藏物流、商家的冷封柜以及買家的冰箱等)，其實這也是光明聚焦于新鮮乳制品的一個重要原因。
真正的挑戰
2005年可謂是中國乳業市場的多事之秋，2006年也將是硝煙彌漫。
中銀國際的分析師稱，2006年光明乳業預計將面對來自蒙牛乳業和伊利實業的新挑戰。基于華東市場的巨大潛力，蒙牛和伊利計劃分別對華東發起新的攻擊，以獲取一些市場份額。伊利實業打算在安徽省建立新的工廠，并計劃將其酸奶產品引入華東市場。蒙牛乳業已在華東市場獲得了一定的市場份額，明年可能計劃通過推出新的UHT產品，從而進軍高端市場。
在光明2004年銷售收入中，上海及華東占70%，大華東以外占30%。整個華東市場是光明乳業的主要利潤來源。來自對手的進攻會是光明未來的最大挑戰嗎？
王佳芬則對此不以為然，在她看來，最大的挑戰是來自于消費者，王佳芬認為，“我們今天的競爭還處在初級階段，因此，我們的競爭對手永遠都是我們自己，我們要不斷超越自我，我們的挑戰永遠是來自不斷變化的消費者，我們要不惜代價研究消費者，這樣我們才能不斷前進、不斷跨越，才能成為這個行業里真正的好公司。”
回顧完光明的50年歷程，王佳芬甚至發表盛世危言：消費者需求的變化正在進入“10倍速”時代。“如果以對消費者體驗滿足的標準來看，今天的乳業競爭還不夠，沒有跟上消費者需求的步伐，我們對消費者的研究還很膚淺，市場還有極大的空間，競爭水平一直沒有達到像IT業那種‘10倍速’變化的時代。乳業的‘10倍速’更多是消費者需求的快速變化，這就倒回來要求企業以‘10倍速’進行追趕、超越，這樣才能引領潮流，才能生存。光明的研發、生產等，都要求以這個標準進行自我要求，不但要快，而且要準，要開掘美好的體驗。”
十幾年前學，光明是向達能學習，現在是向Google學習。一些長期跟蹤光明的分析人士稱，光明過去是向同行學習，現在是向外行學習，這種變化也反映出光明不斷創新、不斷變化的企業精神。
“…我就是經常把如此平凡的小事看得如此偉大，所以我才會全心投入、充滿激情、放手一博。”在結束采訪時，王佳芬如此坦露心聲。
| 
