豐田模式是一種思維

　　——專(zhuān)訪豐田汽車(chē)株式會(huì)社社長(zhǎng)渡邊捷昭

　　2005年6月，渡邊捷昭接替張富士夫出任豐田汽車(chē)株式會(huì)社社長(zhǎng)。帶領(lǐng)日產(chǎn)走出泥潭的戈恩曾被外界稱(chēng)為“成本殺手”，但他在渡邊面前仍是“小巫見(jiàn)大巫”。在過(guò)去的5年里，渡邊為豐田節(jié)約了100億美元的開(kāi)支，保證了豐田近年來(lái)利潤(rùn)的迅速上升。目前，豐田汽車(chē)公司的利潤(rùn)已經(jīng)超過(guò)美國(guó)三大汽車(chē)公司利潤(rùn)的總和。在渡邊的帶領(lǐng)下，豐田將在2006年超過(guò)美

國(guó)通用汽車(chē)，成為全球最大的汽車(chē)制造商。

　　近日，來(lái)華訪問(wèn)的渡邊捷昭在北京接受了《商務(wù)周刊》關(guān)于豐田生產(chǎn)模式的專(zhuān)訪。

　　《商務(wù)周刊》：中國(guó)現(xiàn)在很多制造企業(yè)在開(kāi)始學(xué)習(xí)豐田的精益生產(chǎn)模式，一些人把豐田模式看作是一種特殊的生產(chǎn)程序。

　　渡邊捷昭：豐田模式遠(yuǎn)不止這些。今天，豐田公司可以創(chuàng)造出比其他公司更高的生產(chǎn)效率，并成為其他公司學(xué)習(xí)的榜樣，并不是因?yàn)樨S田模式僅是生產(chǎn)程序。如果豐田模式僅停留于生產(chǎn)過(guò)程，可能早已經(jīng)過(guò)時(shí)了。因?yàn)槠��?chē)業(yè)是強(qiáng)調(diào)不斷創(chuàng)新、不斷變化的產(chǎn)業(yè)，所以?xún)H僅提高生產(chǎn)效率，以更低的成本進(jìn)行批量生產(chǎn)已經(jīng)不合時(shí)宜。在我看來(lái)，豐田模式是一種不斷改進(jìn)、強(qiáng)調(diào)持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)精神。這種精神早已滲透到豐田的各個(gè)層面，而不僅是生產(chǎn)層面。

　　《商務(wù)周刊》：既然是不斷創(chuàng)新，豐田模式有沒(méi)有發(fā)生什么變化？

　　渡邊捷昭：變化就是我們比以前更加注意人才培訓(xùn)。人才培訓(xùn)已經(jīng)不是對(duì)生產(chǎn)工人或者是工程師的培訓(xùn)，我們更加注重對(duì)中層經(jīng)理的培訓(xùn)。因?yàn)橹袑咏?jīng)理是整個(gè)組織的核心，他們知道豐田下一步要做什么，整體目標(biāo)是什么。例如，我們可以按不同生產(chǎn)線規(guī)劃，以及把不同的市場(chǎng)項(xiàng)目交給一個(gè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)，這意味著一個(gè)經(jīng)理人所管理的組織就是豐田模式的實(shí)施者。如果他們不懂得如何達(dá)到目標(biāo)，并將其按照豐田模式計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、改進(jìn)，整體計(jì)劃是很難推進(jìn)的。在豐田總部和一些重要的分公司，中層經(jīng)理已經(jīng)成為貫徹豐田模式不可或缺的推動(dòng)力量。

　　但是這種培訓(xùn)是有講究的。首先，培訓(xùn)思路不是空洞地講某個(gè)理念或者某個(gè)管理思想。豐田一直認(rèn)為，思想和理念不解決任何實(shí)際問(wèn)題。所以，培訓(xùn)內(nèi)容往往是針對(duì)工作中的具體問(wèn)題。例如，得到一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，經(jīng)理人必須知道如何將其細(xì)分，如何同下屬共同檢查和改進(jìn)工作中的失誤，最后保障做出整體改進(jìn)。

　　這種培訓(xùn)也是周期性的，有時(shí)公司會(huì)對(duì)經(jīng)理人以6個(gè)月為周期，安排相同主題的培訓(xùn)。但是培訓(xùn)針對(duì)的問(wèn)題會(huì)不同。這種培訓(xùn)最終是提高豐田的戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行力。

　　事實(shí)上，執(zhí)行力度也是豐田模式發(fā)生改變的內(nèi)容。你不要把計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、改進(jìn)看成一個(gè)封閉的循環(huán)，要知道這是一個(gè)螺旋式上升的過(guò)程。在計(jì)劃方面，我們更加強(qiáng)調(diào)制定老老實(shí)實(shí)的目標(biāo)。當(dāng)計(jì)劃得到認(rèn)可后，成本、時(shí)間、人力、占據(jù)資金等因素成為執(zhí)行時(shí)必須考慮的因素。而檢查則要求每個(gè)人都有很好的自省能力，并且保持負(fù)責(zé)任的態(tài)度,最終目標(biāo)是達(dá)到改進(jìn)。

　　這在實(shí)踐中的確不容易做到，因?yàn)槟阈枰獣r(shí)刻提醒自己精益求精。不過(guò)因?yàn)樨S田有很好的溝通和團(tuán)隊(duì)協(xié)作傳統(tǒng)，所以我們盡量保持上述每個(gè)環(huán)節(jié)的透明，并提倡組織之間的相互檢查，這樣才能將不確定性降到最低。

　　《商務(wù)周刊》：中國(guó)的制造企業(yè)非常希望提高競(jìng)爭(zhēng)力、優(yōu)化流程，他們往往將豐田的精益生產(chǎn)作為學(xué)習(xí)的榜樣，對(duì)中國(guó)的同行們您有什么建議？

　　渡邊捷昭：盡管有那么多關(guān)于豐田模式的書(shū)籍，降低成本、看板生產(chǎn)、共贏等可能都是豐田模式的內(nèi)容，但豐田公司內(nèi)部并不是提倡用數(shù)字和條條框框進(jìn)行管理的。因?yàn)�，豐田畢竟是從日本發(fā)展起來(lái)的，管理過(guò)程中的量化流程是西方的東西，我們更強(qiáng)調(diào)一種思維，即持續(xù)研究和創(chuàng)新的思維。從我加入豐田公司以來(lái)，這些字眼就不停地重復(fù)。

　　不過(guò)，我認(rèn)為學(xué)習(xí)豐田模式不在于你模仿。因?yàn)榱銕?kù)存、看板在歐洲和中國(guó)等市場(chǎng)可能是不適用的。豐田模式在每個(gè)地方實(shí)施方法也不盡相同。舉一個(gè)例子，在日本本土，如果豐田的生產(chǎn)中出現(xiàn)問(wèn)題，生產(chǎn)線就應(yīng)該立即停止，檢查生產(chǎn)過(guò)程中差錯(cuò)。這就是說(shuō)，停板是整體生產(chǎn)線的責(zé)任而不是叫停生產(chǎn)板的工人的責(zé)任。我們當(dāng)時(shí)在美國(guó)進(jìn)行生產(chǎn)時(shí)，也提倡看板生產(chǎn)。一名美國(guó)工人發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)配件時(shí)工序出了問(wèn)題，他拉停板，但心中充滿(mǎn)了恐懼，原因在于他認(rèn)為是由于個(gè)人原因?qū)е铝松�產(chǎn)線出現(xiàn)問(wèn)題，并擔(dān)心由于個(gè)人問(wèn)題而被老板炒魷魚(yú)。

　　后來(lái)豐田的看板生產(chǎn)并沒(méi)有在美國(guó)本土實(shí)施，也不再提倡工人發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)就拉停看板,而是通過(guò)即時(shí)統(tǒng)計(jì)，以三個(gè)小時(shí)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)計(jì)結(jié)果進(jìn)行反饋。這樣既保障了生產(chǎn)的精確性，又符合了美國(guó)當(dāng)?shù)氐牧?xí)慣。

　　所以在生產(chǎn)過(guò)程中，一定考慮當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況，在借鑒中學(xué)習(xí)豐田模式，可能會(huì)比較理想。豐田模式并非千篇一律，即使在中國(guó)不同地方，豐田生產(chǎn)模式都是不完全相同的。

　　還有一個(gè)例子是，豐田強(qiáng)調(diào)零庫(kù)存，后來(lái)，我們發(fā)現(xiàn)零庫(kù)存會(huì)使生產(chǎn)進(jìn)程發(fā)生中斷。我們強(qiáng)調(diào)適量庫(kù)存，以保障對(duì)生產(chǎn)線的持續(xù)供貨。但是庫(kù)存量在不同地區(qū)是不同的。在天津廠，各個(gè)供貨區(qū)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間距離較遠(yuǎn)，我們就提倡圓周型的運(yùn)輸路線，運(yùn)輸車(chē)經(jīng)過(guò)所有的供貨區(qū)后集中送到生產(chǎn)線，這就需要較高的庫(kù)存。而對(duì)于在成都和西安的其他工廠，供貨區(qū)離生產(chǎn)線近，我們就采取星型路線進(jìn)行供貨，這樣需要較少的庫(kù)存。

　　中國(guó)有句話叫做“因地制宜，因時(shí)制宜”，對(duì)于不同生產(chǎn)工廠來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)環(huán)境不同，所以計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、改進(jìn)中四個(gè)環(huán)節(jié)要考慮的因素是不同的。這就是說(shuō)，豐田模式需要不斷優(yōu)化，并抓住主要環(huán)節(jié)學(xué)習(xí)才是可行的。

　　《商務(wù)周刊》：在您看來(lái)，豐田將如何利用精益生產(chǎn)模式讓豐田在中國(guó)更完美？

　　渡邊捷昭：豐田在中國(guó)建立了完整的產(chǎn)品線，從高檔轎車(chē)到越野車(chē)再到其他廉價(jià)車(chē)。完整的產(chǎn)品線有助于實(shí)現(xiàn)資源共享，例如我們剛剛在中國(guó)發(fā)布的銳志，就可以采用皇冠發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)線，而在配件供應(yīng)方面也實(shí)現(xiàn)了中國(guó)本地65%以上供貨。這樣豐田的新車(chē)型推向市場(chǎng)就更加及時(shí),這是相對(duì)于中國(guó)本土和其他對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。

　　其次，完整的產(chǎn)品線還可以使豐田在中國(guó)尋找更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，發(fā)現(xiàn)更多的細(xì)分市場(chǎng)，使豐田模式變得完善。例如，我們可以發(fā)掘不同消費(fèi)者對(duì)于服務(wù)方面的共性需求，進(jìn)行改進(jìn)，當(dāng)然也可以讓銷(xiāo)售方式變得更加靈活。

　　豐田模式最需要完善的是銷(xiāo)售模式，這正是我們?cè)谧龅�。只要永遠(yuǎn)不滿(mǎn)足，就會(huì)永遠(yuǎn)有向前的動(dòng)力，也會(huì)使豐田整體眼光看得更遠(yuǎn)。

　　渡邊捷昭，1964年畢業(yè)于日本東京慶應(yīng)大學(xué)，獲經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)位，同年加入豐田，在廣泛的活動(dòng)中積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。渡邊1988年開(kāi)始擔(dān)任總務(wù)部門(mén)經(jīng)理，又于1989年調(diào)到企業(yè)策劃部任經(jīng)理，期間參與了豐田在全世界業(yè)務(wù)發(fā)展的藍(lán)圖規(guī)劃和遠(yuǎn)景設(shè)計(jì)。1992年，渡邊被任命為董事會(huì)成員，繼續(xù)從事生產(chǎn)控制方面的監(jiān)督工作。1999年，渡邊被任命為高級(jí)執(zhí)行董事。在此之后，于2001年又擔(dān)任了執(zhí)行副社長(zhǎng)的職務(wù)。2005年6月23日出任