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生產(chǎn)線就是精益求精、杜絕浪費，就是天天講、月月講、年年講
□記者 虞立琪
持續(xù)改善
機器的聲音有點大，但格蘭仕空調(diào)元器件車間寬敞、整潔、有條理，工人們埋頭在流水線上干著自己的活。簡秀園走過生產(chǎn)線，看到一位流水線旁的工人前面較遠(yuǎn)的地方還有兩個零件，工人一抬手臂，把這兩個零件拿到手中。她愣了愣，開始盤算：“這個動作有沒有可能改進(jìn)一下呢？”
簡秀園是空調(diào)元器件車間步進(jìn)線線長，這種“改一下”的思維是她從2004年初養(yǎng)成的一個習(xí)慣。也因此，她在空調(diào)元器件車間頗有名氣，除了2004年上半年成為格蘭仕的先進(jìn)個人之外，她所在的步進(jìn)生產(chǎn)線成了車間的“豐田模式樣板區(qū)”。
“一開始根本不知道怎么做。”簡秀園笑著告訴《商務(wù)周刊》。最初簡所面臨的問題是，步進(jìn)電機生產(chǎn)量不高，很長一段時間都徘徊在4000臺左右，直通率較低。如何提高產(chǎn)能，滿足日益增長的空調(diào)生產(chǎn)需要呢？廠里組織了很多豐田生產(chǎn)模式(TPS)的培訓(xùn)，她開始逐漸了解精益生產(chǎn)。
“‘一個流’的思路對我啟發(fā)很大。”簡秀園說。按照這個思路，她發(fā)現(xiàn)裝焊線圈崗位上的四個人，兩人卡夾子，兩人焊線圈，兩個卡夾子的員工經(jīng)常要到焊線圈崗位拿夾子，來回走動，是明顯的浪費動作。她把這個問題反映到車間，在車間豐田模式學(xué)習(xí)小組人員的指導(dǎo)下，簡設(shè)計了一種方法：把卡夾子和焊線圈工序聯(lián)結(jié)在一起，一個小小的改動，卻大大提高了工效。
不過，接下來的改進(jìn)要相對難許多。簡不久又發(fā)現(xiàn)了一個“大問題”：制約步進(jìn)電機生產(chǎn)的根本問題，是中間產(chǎn)品積壓過多周轉(zhuǎn)頻繁。簡根據(jù)“一個流”的思想，開始大膽嘗試著對工序進(jìn)行重排，以適合精益生產(chǎn)的要求。
這次調(diào)整并不順利。由于要對工序進(jìn)行大的改動，對部分工藝進(jìn)行調(diào)整，工模也要相應(yīng)改進(jìn)，生產(chǎn)作業(yè)方式也要進(jìn)行調(diào)整。改動委實太大，一部分工人立刻覺得做起事來別別扭扭，難以接受。
“他們認(rèn)為這是瞎折騰，看不到好的效果，卻增加了麻煩。”格蘭仕集團企劃部員工何斌向《商務(wù)周刊》介紹說，當(dāng)時工人情緒抵觸，甚至有些人還冷嘲熱諷。
“盡管這樣的困難在格蘭仕組織員工學(xué)習(xí)的時候講過，但是誰也沒有想到會如此之大。”何斌說，“我們發(fā)現(xiàn)，要改變一種習(xí)慣，比創(chuàng)造出一個好習(xí)慣更為困難。”
但這個問題并沒有最終影響簡秀園的改革，她和車間的有關(guān)人員一起，開始把精益生產(chǎn)的理論掰碎了給工人們講，全組一起講、一對一地講。簡秀園也記不清自己到底講了多少次，她說：“這時候，格蘭仕的文化也產(chǎn)生了作用，大家都還是很服從領(lǐng)導(dǎo)。”一部分工人開始對改革更有信心，另一部分工人雖然還是沒理解，但是準(zhǔn)備隨大流。工人開始逐步適應(yīng)到作業(yè)方式的調(diào)整中。終于，產(chǎn)量上去了。工人們這才信了。
格蘭仕從2002年開始摸索學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)模式，2004年開始在全廠范圍推廣，簡秀園說，很多車間都遇到過像她這樣的情況。
全面動員
“我們的做法是：培訓(xùn)＋創(chuàng)新。”格蘭仕集團總裁助理趙為民向《商務(wù)周刊》介紹。他曾經(jīng)多次到日本、韓國考察精益生產(chǎn)模式。
趙記得，2004年2月14日，情人節(jié)，順德大街上兜售玫瑰的商販多出了不少，餐廳也掛出了“情人節(jié)浪漫套餐”的條幅廣告。而在格蘭仕辦公大樓五樓，這一天也有一個新的條幅掛了出來，不過一點也不溫情脈脈——“精益生產(chǎn)管理培訓(xùn)班”。這一天，這個培訓(xùn)班正式開班授課。
格蘭仕請來了深圳3A管理顧問公司副總經(jīng)理黨新民講授豐田精益生產(chǎn)中的生產(chǎn)計劃管理體系、精益生產(chǎn)的物料管理與采購管理等豐田生產(chǎn)模式的主要內(nèi)容。培訓(xùn)整整講了兩天，每天都在7個小時以上。200多個集團的骨干參加了這次培訓(xùn)。
趙為民說，這次培訓(xùn)就是統(tǒng)一員工學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)共識的會議。“豐田生產(chǎn)模式的推行并不是拿來就可以了，第一步就是播種，把這個想法灌輸?shù)絾T工的腦袋中。”趙為民介紹說，后來證明，這樣讓大家先認(rèn)識學(xué)習(xí)豐田的好處的做法，的確是學(xué)習(xí)豐田模式的好開始。
豐田生產(chǎn)模式體系中包含很多內(nèi)容，而作為大型制造型企業(yè)且出口量巨大的格蘭仕，生產(chǎn)物資調(diào)配、物流、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣且內(nèi)容復(fù)雜。針對這樣的情況，在格蘭仕的詳細(xì)學(xué)習(xí)計劃中，趙為民介紹，首先學(xué)習(xí)的是“準(zhǔn)時化生產(chǎn)”(Just In Time，JIT)。這個專業(yè)的名稱后來成為格蘭仕所有員工都熟悉的名詞。趙戲稱，普通的生產(chǎn)線工人，乃至搬運工人都能動輒“JIT”地談上好一陣子。
格蘭仕把“JIT”通過各種培訓(xùn)和中高層干部的言傳身教，如同牧師布道一般用通俗的語言教授給全部員工，讓哪怕是小學(xué)文化的員工也明白，“JIT”的基本思想是“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，也就是追求一種無庫存或庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。
按照趙為民的認(rèn)識，不同的工廠，根據(jù)生產(chǎn)的產(chǎn)品和其他情況的不同，學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)模式的側(cè)重點和方式也不一樣。這套方法到了格蘭仕之后，格蘭仕選取的是豐田生產(chǎn)模式中“準(zhǔn)時化生產(chǎn)”的基本思想：生產(chǎn)的計劃和控制及庫存的管理。這一生產(chǎn)方式以準(zhǔn)時生產(chǎn)為出發(fā)點，首先暴露出生產(chǎn)過量和其他方面的浪費，然后對設(shè)備、人員等進(jìn)行淘汰、調(diào)整，達(dá)到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。
為實現(xiàn)這一目標(biāo)，格蘭仕按照自己的實際需要確定了目標(biāo)：1.降低存貨投資，以提高投資回報率；2.提高生產(chǎn)力，降低生產(chǎn)成本；3.提高準(zhǔn)時交貨的水平；4.采用看板(KAMBAN)方式，即后面工序在必要時，憑看板到前工序領(lǐng)取必要的數(shù)量，而前工序只生產(chǎn)被領(lǐng)取的數(shù)量；5.生產(chǎn)計劃由計劃人員根據(jù)市場的需求來安排；6.生產(chǎn)進(jìn)度的同步化；7.把存貨的管理放在公司的第一位，保證“零存貨”； 8.模具更換和調(diào)整要十分迅速；9.產(chǎn)品不良率接近零；10.及時交貨率100%；11.要培養(yǎng)熟練穩(wěn)定、知識程度高的員工；12.對組裝生產(chǎn)線工人的改進(jìn)要給予充分支持。
這看似短短200多字的目標(biāo)要實現(xiàn)實際上非常困難，工作量之巨且不必說，單是把豐田這些方式移植到實際生產(chǎn)線、產(chǎn)出產(chǎn)品與豐田完全不同的格蘭仕身上，就沒有一個現(xiàn)成的辦法。
“在格蘭仕這樣的一個領(lǐng)導(dǎo)威信很高的企業(yè)，合適的辦法是邊走邊改。”趙為民說，“除了車間，我們管理部門也開始忙碌起來，一些相應(yīng)的規(guī)章制度開始建立起來。”
格蘭仕總裁辦公室周正錦告訴《商務(wù)周刊》，“我們也采取了靈活的辦法，不會對每個車間整齊劃一地規(guī)定。這些制度一部分是從豐田生產(chǎn)模式中直接拿來的；一部分來自臺灣培訓(xùn)師，另外一部分則是根據(jù)格蘭仕的具體情況，領(lǐng)導(dǎo)們商量出來的。”
挑戰(zhàn)中前進(jìn)
隨著豐田生產(chǎn)模式在格蘭仕的步步推進(jìn)，每個車間的生產(chǎn)效率和各項指標(biāo)都有不同程度的提高，有的甚至高達(dá)200%。趙為民告訴記者，生產(chǎn)效率提高的同時，生產(chǎn)的人性化也體現(xiàn)了出來。
他舉了一個典型的例子。生產(chǎn)線的工人彎腰取件，彎一次腰不覺得累，但如果一天要彎上千次腰，工人就會覺得累從而影響效率。格蘭仕從臺灣請來熟悉豐田生產(chǎn)模式的專家，從人體工程學(xué)上著手，分解和優(yōu)化每一個工序。“經(jīng)過優(yōu)化后的工序，對生產(chǎn)線做了小小的改動，讓員工不用彎腰就能取件，即使閉著眼睛都能夠拿東西，符合人體工程學(xué)的設(shè)計，就能大大提高生產(chǎn)效率。”趙為民說。
在這個過程中，公司總裁梁昭賢和其父格蘭仕創(chuàng)始人梁慶德，都對學(xué)習(xí)豐田模式表現(xiàn)出超乎尋常的熱情和毅力。梁昭賢現(xiàn)在的口頭禪就是：“學(xué)習(xí)豐田精益生產(chǎn)是格蘭仕的必由之路。”何斌笑著說，在這樣一個領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威很高的民營企業(yè)，“誰敢不好好學(xué)習(xí)豐田呢？”
盡管如此樂觀，但是“格蘭仕的學(xué)習(xí)是一個非常辛苦的摸索過程”。趙為民介紹，在2005年前后，格蘭仕學(xué)習(xí)豐田進(jìn)行了一段時間“沖刺”之后，領(lǐng)導(dǎo)層卻發(fā)現(xiàn)，步伐似乎沒有之前快了，“該改正的已經(jīng)改正，還有一些問題不知道如何下手。學(xué)習(xí)豐田模式開始遇到推進(jìn)上的難題”。
比如，格蘭仕在學(xué)習(xí)豐田模式中推行PDCAR管理。PDCAR管理包括計劃(plan)、立即實施(do it)、實施中檢驗(check it)、吸取教訓(xùn)后再次行動(action again)、繼續(xù)備案供以后借鑒(record)等5個方面。但推進(jìn)了一段時間，發(fā)現(xiàn)效果不明顯，這些方法到了基層，很多時候由車間主任的經(jīng)驗來代替。
“這里有一個矛盾，基層的車間主任主導(dǎo)自己車間的變革，幾乎被認(rèn)為是最有效的。因為這些改進(jìn)沒有現(xiàn)成的方式，由最熟悉情況的人來摸索效果很不錯。可是，基層員工們做事情的規(guī)律是憑借作為技術(shù)人員的本能和經(jīng)驗。”趙為民介紹，“要讓他們按照PDCAR這樣非常規(guī)范的條條框框來行動，一個是不了解，一個是根本沒有這樣做的習(xí)慣。但矛盾的是，改進(jìn)又不能要求非車間的管理人員來做。”
這個矛盾越來越明顯。“經(jīng)過檢查，發(fā)現(xiàn)主要原因是在推進(jìn)過程中，沒有記錄與備案，缺少最后一個‘環(huán)’——record，就是記錄備案。”趙為民說，這個問題梁昭賢也及時了解到了。“PDCAR循環(huán)一次，形成記錄，只有這樣工作，才有案可查，由粗變細(xì)。沒有備案記錄的R，工作效果就會打折扣，反正吹牛不犯法，結(jié)果就變成空中樓閣。”在會議上，梁昭賢開始呼吁大家重視這個問題。
“但到現(xiàn)在仍然在調(diào)整中。”趙為民說，“這不是一天就能調(diào)整到位的。”
還有一個問題是，按照豐田生產(chǎn)模式，應(yīng)該給生產(chǎn)第一線的工人一套簡單易行的方法，也就是解決問題和監(jiān)視質(zhì)量的適當(dāng)手段，并教會他們?nèi)绾芜\用這些手段，這樣他們就能把所有工區(qū)的許多問題在現(xiàn)場解決掉。“但是，這種共用語言如何做？”趙為民說，“這應(yīng)該是一套用數(shù)字說話的語言，但格蘭仕一時還無法完善。”
“除了不斷培訓(xùn)，不斷摸索，全力推進(jìn)，沒有其他更好的辦法。”趙為民認(rèn)為，最要緊是大家心中的一根“弦”要一直繃緊，“遇到做不下去的事情，就尋求解決的辦法，大環(huán)境帶動小環(huán)境，迎著挑戰(zhàn)做下去。這應(yīng)該是學(xué)習(xí)豐田精益精神的最好體現(xiàn)”。
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