家族企業(yè)的權(quán)力交接：是世襲制還是需要禪讓制

　　本報(bào)記者 朱大尉

　　創(chuàng)業(yè)從來都是在磨難中造就，民營(yíng)企業(yè)更是如此。白駒過隙，中國(guó)民企創(chuàng)業(yè)者逐漸閃身幕后，守業(yè)的接力棒將由“第二代”擎起。“富不過三代”，不少人的預(yù)言仍在耳際，不過，當(dāng)下最讓民企煩憂的卻是接班人的問題，“世襲”還是“禪讓”？本報(bào)記者就這個(gè)問題采訪了著名民營(yíng)企業(yè)家———萬和集團(tuán)總裁盧楚隆。

　　世襲制：任人唯親可以獲得穩(wěn)定

　　記者：中國(guó)現(xiàn)有的300多萬家民營(yíng)企業(yè)中，家族企業(yè)占了80%以上，而90%以上的家族企業(yè)都選擇子承父業(yè)的“世襲制”換帥模式。盧總您是如何看待家族企業(yè)接班人問題的？

　　盧楚隆：在我國(guó)，民企傳承一般有幾種類型：一是子承父業(yè)型；二是與父輩一起創(chuàng)業(yè)型；三是兩權(quán)（所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)）分離型，即聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)，即使后代也只接受父輩留下的財(cái)富卻不參與企業(yè)管理；四是管理團(tuán)隊(duì)型。簡(jiǎn)單來說，就是“世襲”和“禪讓”兩種形式。

　　記者：既然中國(guó)家族企業(yè)子承父業(yè)現(xiàn)象如此普遍，這種形式有什么優(yōu)勢(shì)嗎？

　　盧楚隆：

　　在中國(guó)，不論是企業(yè)接班人還是部門主要骨干的任用，很多家族企業(yè)都持相同觀點(diǎn)，即“從企業(yè)中來，到企業(yè)中去”。要想使企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，他的接班人和核心成員必須對(duì)企業(yè)有足夠的了解，目前萬和幾乎所有的高管，基本上都從基層一步一步培養(yǎng)起來的。他們認(rèn)可萬和的企業(yè)文化，同董事會(huì)成員相互信任，配合默契，這是一個(gè)企業(yè)得以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。同時(shí)，我們也提供各種機(jī)會(huì)讓他們接受培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，不斷地提升自己。

　　禪讓制：中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人舉步維艱

　　記者：盡管有著“空降兵”之稱的職業(yè)經(jīng)理人只是在為數(shù)不多的民企中具有舉足輕重的地位，但這種模式卻得到了業(yè)內(nèi)的認(rèn)可。

　　盧楚隆：職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)中的存在，可以使企業(yè)家從日常瑣事中擺脫出來，集中精力搞好企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策。經(jīng)理人的職業(yè)化管理能促進(jìn)企業(yè)制度規(guī)范化，大大降低管理的隨意性、偏私性、模糊性，可以提高管理者與員工之間的規(guī)則共識(shí)度和行為預(yù)期，進(jìn)一步提高企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)運(yùn)作效率。此外能給企業(yè)帶來新的經(jīng)營(yíng)理念和管理經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略決策的科學(xué)性、民主性、可行性和理性化，增強(qiáng)企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，保證企業(yè)快速平穩(wěn)，形成可持續(xù)成長(zhǎng)的機(jī)制。

　　記者：職業(yè)經(jīng)理人在中國(guó)家族企業(yè)的生存狀況并不樂觀。

　　盧楚隆：曾有職業(yè)經(jīng)理人表示，在現(xiàn)實(shí)中很多職業(yè)經(jīng)理人不是非常樂意進(jìn)入家族企業(yè)或者進(jìn)入時(shí)間不長(zhǎng)就跳槽，首要原因在于無法適應(yīng)老板的個(gè)人風(fēng)格。在創(chuàng)業(yè)初期老板形成的事必躬親的習(xí)慣，進(jìn)入職業(yè)管理階段以后難以改掉，雖然明知一抓就死，卻深怕一放就亂，所以處處干涉，既束縛了經(jīng)理人的手腳，又讓他們產(chǎn)生不被信任的感覺。另外，有些家族化企業(yè)實(shí)行任人唯親、內(nèi)外有別的用人制度。這對(duì)非家族的職業(yè)經(jīng)理人無疑是沉重的打擊。

　　企業(yè)家族欲破家族企業(yè)難題

　　記者：據(jù)說盧總對(duì)家族企業(yè)和企業(yè)家族問題有很深的研究，能否談?wù)勀�的觀點(diǎn)？

　　盧楚隆：上百年來，家族企業(yè)之所以飽受非議，不是說家族企業(yè)就意味著落后，或者代表了落后的生產(chǎn)力，而是指那些在思想上跳不出家族框架，在用人上唯親不唯賢，在管理上容易定格趨于內(nèi)向難以形成有效的開放系統(tǒng)，在經(jīng)營(yíng)上難以做長(zhǎng)價(jià)值鏈，即便能夠做成一家大企業(yè)，但很難做到一個(gè)又一個(gè)大企業(yè)的聯(lián)合并精誠(chéng)合作，從而難以真正地做大做強(qiáng)。因此，我們提出了企業(yè)家族的構(gòu)想。

　　企業(yè)家族與家族企業(yè)正好相反，它不僅僅只看重家族是否賺錢，家族企業(yè)的市場(chǎng)份額是否做大，在短期內(nèi)是否具有市場(chǎng)

　　記者：企業(yè)家族和家族企業(yè)具體的區(qū)別在哪里？

　　盧楚隆：家族企業(yè)和企業(yè)家族的區(qū)別是，家族企業(yè)就是一個(gè)大企業(yè)，企業(yè)家族則是一個(gè)個(gè)大企業(yè)的聯(lián)合，它既能獨(dú)立作戰(zhàn)，也能互相配合，協(xié)同作戰(zhàn)。因此，企業(yè)家族既要有很好的控制力，也要有一套能夠使企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展下去的機(jī)制。

　　處于二次創(chuàng)業(yè)的家族企業(yè)雖然擁有較為雄厚的資本，經(jīng)濟(jì)效益也較可觀，但隨著家族企業(yè)的不斷發(fā)展，單一的產(chǎn)權(quán)隨著企業(yè)的規(guī)模和交易半徑的擴(kuò)展會(huì)產(chǎn)生一些與現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)不相適應(yīng)的機(jī)制現(xiàn)象。萬和正在為改變這種局面做著自己的嘗試。比如，我們大量地引進(jìn)家族以外的人力資源，并為他們提供了廣闊的平臺(tái)和空間，萬和在加拿大的合伙公司Bradely的總經(jīng)理不僅和萬和企業(yè)家族沒有關(guān)系，還是一位美國(guó)人。

　　記者：萬和企業(yè)家族采用的是怎樣的一樣管理模式？

　　盧楚隆：在股權(quán)結(jié)構(gòu)方面，萬和推出了“核心控股＋外部參股”的萬和股份化新模式。這種模式既保證了家族核心成員的絕對(duì)控股權(quán)，又實(shí)現(xiàn)了股權(quán)的多元化。萬和