財(cái)務(wù)戰(zhàn)略四章

　　企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇雖各不相同，但人們對(duì)企業(yè)成功的忐忑期待卻始終如一。　

　　文/張格亮

　　“企業(yè)的失敗，首先是戰(zhàn)略的失敗。”隨著進(jìn)入信息社會(huì)后行業(yè)技術(shù)革新速度的加快，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化多端，尤其是在全球化大背景下，人們往往以為對(duì)企業(yè)的威脅來自外部環(huán)境

，而事實(shí)上，企業(yè)成功的最大威脅卻往往在于戰(zhàn)略問題。

　　從上世紀(jì)七、八十年代經(jīng)常說“不”、只是“數(shù)豆子”的賬房先生，到所謂的公司價(jià)值管理者和未來設(shè)計(jì)師，CFO的角色正在發(fā)生劇變。而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇，往往決定著企業(yè)資源配置的取向和模式，也由此決定了企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)與管理效率。當(dāng)一批中國(guó)企業(yè)的先行者謀求海外發(fā)展而奮力前行時(shí)，更多的國(guó)內(nèi)企業(yè)還缺乏清晰的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，甚至還沒有意識(shí)到，這樣的戰(zhàn)略選擇已經(jīng)在深刻影響著企業(yè)的商業(yè)版圖和未來。

　　“國(guó)內(nèi)的許多企業(yè)大都性好‘賭’，它們往往相信運(yùn)氣不相信戰(zhàn)略；相信血緣不相信制度；相信攻關(guān)不相信程序；相信技術(shù)、市場(chǎng)不相信管理。尤其是一些從市場(chǎng)縫隙中成長(zhǎng)起來的企業(yè)，惡劣的生長(zhǎng)環(huán)境也造成它的原罪。它們或貪大求全,多元化發(fā)展，只做大不做強(qiáng)；或喜歡置地蓋房當(dāng)?shù)刂鳎�不注意資產(chǎn)結(jié)構(gòu)配置；或只顧及短期資金長(zhǎng)期安排，有一天過一天，根本談不上什么戰(zhàn)略管理。”一位風(fēng)險(xiǎn)投資者曾這樣痛陳國(guó)內(nèi)企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略缺失。

　　從某種意義上，一家企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略都是基于特定條件下的選擇，可謂千人千面，隨物賦形，難以進(jìn)行標(biāo)簽式的分類。正是基于這一點(diǎn)，我們的記者深入珠三角腹地對(duì)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行實(shí)證式調(diào)查研究，并提供了四種不同類型企業(yè)的樣本。有趣的是，我們發(fā)現(xiàn)，不同的企業(yè)類型和同一企業(yè)發(fā)展的不同階段對(duì)于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略都有著不同的理解和選擇。像廣州正祥和這樣從事家政服務(wù)的私人企業(yè)，初創(chuàng)期對(duì)于戰(zhàn)略的自覺呼喚使得它們對(duì)于平衡計(jì)分卡這樣的戰(zhàn)略工具如獲至寶，一見“傾心”；而像中國(guó)鋁業(yè)這樣的大國(guó)企集團(tuán)則在財(cái)務(wù)整合道路上漸行漸遠(yuǎn)；如果說以高成長(zhǎng)稱雄業(yè)界的蒙牛一直在追求“環(huán)繞速度”和風(fēng)險(xiǎn)控制以謀求平衡的話，對(duì)于諾基亞中國(guó)來說，一家跨國(guó)巨頭則更關(guān)心其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的一致性。

　　什么是戰(zhàn)略？管理學(xué)家說，就是要解決企業(yè)該做什么，不該做什么。對(duì)于許多深陷無序競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)而言，戰(zhàn)略是終結(jié)者，能夠幫助它們建立可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)戰(zhàn)略則是確保公司戰(zhàn)略取得成功的內(nèi)在保證。我們這期奉上四種類型企業(yè)不同財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的案例，雖然不能窮盡國(guó)內(nèi)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇的所有面貌，但希望它們能夠?yàn)橐驗(yàn)槿笔��?zhàn)略而掙扎的國(guó)內(nèi)企業(yè)帶來一些有益鑒照。盡管企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇雖各不相同，但人們對(duì)企業(yè)成功的忐忑期待卻始終如一。

　　對(duì)于正祥和這樣的私人企業(yè)而言，對(duì)于戰(zhàn)略的自覺呼喚使得它們對(duì)于BSC這樣的戰(zhàn)略工具格外“傾心”，盡管現(xiàn)在還無法看到結(jié)果，但改變已在不經(jīng)意間發(fā)生了。

　　一、善用戰(zhàn)略工具

　　文/張格亮

　　“今年底，正祥和將全面實(shí)施平衡計(jì)分卡”(Balanced Score Card ,以下簡(jiǎn)稱BSC)，我們下一步的財(cái)務(wù)目標(biāo)是三年五個(gè)億。”正祥和家政事業(yè)(廣州)有限公司總經(jīng)理田欣對(duì)記者說。

　　11月的廣州已有些許涼意，五洋新城怡景大廈三層的正祥和家政公司服務(wù)大廳熱鬧非凡。一邊是身著制服的業(yè)務(wù)員和家政服務(wù)員們細(xì)致地向來訪者介紹公司產(chǎn)品，另一邊是在此起彼伏的電話聲中，訓(xùn)練有素的接線員耐心地回答客戶的咨詢。如果不是親眼所見，你很難想像把這樣一個(gè)勞動(dòng)力高度密集的家政服務(wù)公司和BSC聯(lián)系起來。

　　兩年前，田欣偶然讀到一篇題為“BSC好用還要會(huì)用”的文章，BSC開始進(jìn)入田欣的視野。當(dāng)時(shí)的正祥和正陷入業(yè)務(wù)裹足不前、發(fā)展前景茫然的困頓時(shí)期，田欣隱隱感覺到，對(duì)于家政服務(wù)這樣一個(gè)發(fā)育水平低、管理難度大的行業(yè)，先前樸素的管理方式已經(jīng)不能滿足公司發(fā)展的需要，必須尋找科學(xué)的管理工具，而BSC哪怕是用來試錯(cuò)，可能也是突破管理瓶頸的有效工具。

　　“人們往往只看到管理帶來的約束，卻忘記了約束背后管理績(jī)效的提升，當(dāng)更高的管理績(jī)效帶來財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)突破后，員工獲得的是更高層面的自由。”田欣說，“管理革新只能自上而下，力排眾議是必然的選擇。”對(duì)他來說，不管兩年來正祥和家政公司對(duì)于BSC的探索如何波折，重要的是，管理變革的種子已經(jīng)埋下。

　　“出軌”

　　正祥和家政事業(yè)(廣州)有限公司現(xiàn)在是華南地區(qū)最大的家政企業(yè)，擁有50多名管理人員和2000多名家政服務(wù)人員。在家政行業(yè)，正祥和率先導(dǎo)入國(guó)際通行的“全程企業(yè)化”家政服務(wù)模式，并開創(chuàng)了兩項(xiàng)極具特色的服務(wù)產(chǎn)品——為廣東家庭提供經(jīng)28天半軍事化、全封閉式專業(yè)培訓(xùn)的家政服務(wù)員和經(jīng)60天半軍事化、全封閉式早教專業(yè)培訓(xùn)的PBTC全程早教員，六年下來，正祥和成了廣州家政行業(yè)的金字招牌。

　　創(chuàng)辦正祥和家政，對(duì)田欣來說純屬偶然。1999年初創(chuàng)辦正祥和之前，田欣在百貨和超市行業(yè)摸爬滾打多年。這一年春節(jié)剛過，廣州家政服務(wù)市場(chǎng)已經(jīng)隨著務(wù)工人員大量返城而熱鬧非凡，市場(chǎng)交易量劇增，許多家政中介公司也卯足了勁要在此時(shí)“狠狠”賺一筆。一些較大的家政中介公司在春節(jié)后的一個(gè)月內(nèi)甚至可以賺到二、三十萬元。

　　目睹家政市場(chǎng)的火爆，田欣的夫人便盤算著與幾位朋友開一家家政中介公司。二、三十萬元在田欣看來是小生意，若沒有細(xì)致的前期市場(chǎng)調(diào)研，也很難將市場(chǎng)看透。工作之余，田欣開始協(xié)助夫人進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研。

　　幾番調(diào)研下來，結(jié)果著實(shí)讓田欣吃驚。在請(qǐng)教專家和對(duì)行業(yè)數(shù)據(jù)研究后，田欣發(fā)現(xiàn)廣州家政服務(wù)市場(chǎng)容量巨大，對(duì)家政服務(wù)人員的需求量粗略估算可達(dá)40萬人。而經(jīng)過對(duì)廣州家政行業(yè)服務(wù)水平的實(shí)地調(diào)研，他發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)的家政中介公司服務(wù)水平普遍較低，整個(gè)行業(yè)處于低水平競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。在小生意表象的背后，蘊(yùn)藏著巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

　　“這個(gè)總經(jīng)理由我來當(dāng)！”田欣職業(yè)生涯的意外出軌，催生了華南地區(qū)最大的家政服務(wù)公司。1999年4月27日，正祥和家政事業(yè)(廣州)有限公司注冊(cè)成立。

　　由樸素管理開始

　　像其他城市一樣，廣州的家政服務(wù)由來已久，管理水平極其落后。許多保姆未經(jīng)過系統(tǒng)培訓(xùn)，素質(zhì)普遍較低，進(jìn)入家庭后不易管理，且存在安全風(fēng)險(xiǎn)。正祥和清晰地意識(shí)到保姆和家政是兩個(gè)概念，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，決定導(dǎo)入國(guó)際通行的“全程企業(yè)化”家政服務(wù)模式。

　　首先，針對(duì)保姆素質(zhì)普遍較低的現(xiàn)狀，正祥和家政公司將保姆更名為家政服務(wù)員，并為其提供系統(tǒng)的培訓(xùn)，包括家務(wù)技能培訓(xùn)和職業(yè)心理培訓(xùn)；其次，針對(duì)保姆進(jìn)入家庭后不易管理的問題，正祥和設(shè)立督導(dǎo)部，由專職督導(dǎo)員全程協(xié)助家庭管理家政服務(wù)員；第三，針對(duì)保姆進(jìn)入家庭帶來的潛在安全風(fēng)險(xiǎn)，正祥和提供保險(xiǎn)機(jī)制，解決了客戶的后顧之憂。

　　在商業(yè)模式設(shè)計(jì)上，正祥和的現(xiàn)金流主要有三部分。客戶在接受正祥和家政服務(wù)產(chǎn)品時(shí)需要支付330元的中介費(fèi)，每月除付給家政服務(wù)員工資外要向公司交納100元的管理費(fèi)，此外還需要交納600元押金。中介費(fèi)和管理費(fèi)作為公司銷售收入，而客戶押金則作為流動(dòng)資金，使得公司不必投入過多的運(yùn)營(yíng)資金。

　　1999年10月6日午后，田欣接過一位客戶交納的200元定金后，極力掩飾內(nèi)心激動(dòng)，將客戶送到門外。轉(zhuǎn)回身，公司所有初創(chuàng)人員再也不能抑制內(nèi)心的喜悅，歡呼起來。這是公司獲得的第一筆生意，10月6日自此被定為正祥和家政公司周年慶典日。

　　由于公司產(chǎn)品設(shè)計(jì)和定位符合市場(chǎng)需求，財(cái)務(wù)盈利模式簡(jiǎn)潔清晰，正祥和家政公司在廣州家政市場(chǎng)逐步確立了比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)迅速攀升。1999年，正祥和家政銷售收入僅為100萬元，2001年則達(dá)到800多萬元。

　　熱油潑火式的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)背后，正祥和家政公司依然存在隱憂。公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致利潤(rùn)結(jié)構(gòu)單一，且家政服務(wù)員為家政服務(wù)行業(yè)的低端產(chǎn)品，利潤(rùn)不高。單一的產(chǎn)品和利潤(rùn)結(jié)構(gòu)不利于公司抵御系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。2002年正祥和家政公司從加拿大引入PBTC(Professional Baby Teacher & Care，嬰幼兒全程專業(yè)教育及護(hù)理)全程早教模式，并融入兒童教育學(xué)家蒙特梭利(Maria Montessori)的教育理念和方法，為家庭提供經(jīng)60天半軍事化、全封閉式早教專業(yè)培訓(xùn)的PBTC全程早教員。接受早教員服務(wù)的家庭需支付1980元的中介費(fèi)，每月300元的管理費(fèi)和2000元押金。高端產(chǎn)品的引入使得正祥和家政公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)趨于合理，低端與高端產(chǎn)品搭配分散了風(fēng)險(xiǎn)，利潤(rùn)結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，利潤(rùn)率也獲得了提升。

　　此時(shí)，正祥和家政公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)愈加明顯。產(chǎn)品和利潤(rùn)結(jié)構(gòu)合理、利潤(rùn)率提升、市場(chǎng)潛力巨大，公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)爆炸式的增長(zhǎng)似乎隱約可見。然而，愿景不等于現(xiàn)實(shí)。2003年上半年，正祥和家政公司的家政服務(wù)員流失率逐漸增加，導(dǎo)致財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)趨緩，進(jìn)而徘徊不前。總經(jīng)理田欣和財(cái)務(wù)經(jīng)理唐燕翔的心里泛起了嘀咕。

　　自成立以來，正祥和家政公司面臨的最大難題是家政服務(wù)員流失問題，這也是整個(gè)家政行業(yè)普遍面臨的難題。家政服務(wù)員流失不僅會(huì)增加成本——公司為添補(bǔ)服務(wù)員流失留下的空缺，必須為更多新學(xué)員提供培訓(xùn)，而且會(huì)影響業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)速度。

　　為了解決這一問題，正祥和家政在管理上設(shè)計(jì)了一套合理的制度安排。首先，公司為家政服務(wù)員提供28天半軍事化、全封閉式的專業(yè)培訓(xùn)，除家務(wù)技能培訓(xùn)外，還提供職業(yè)心理培訓(xùn)，以便讓學(xué)員在進(jìn)入家庭后能夠適應(yīng)角色上的轉(zhuǎn)變；其次，定期組織家政服務(wù)員回公司參加各種活動(dòng)，增強(qiáng)她們的歸屬感；第三，設(shè)立專職監(jiān)督員協(xié)助家庭管理家政服務(wù)員，并將家政服務(wù)員的流失率與監(jiān)督員的薪酬掛鉤。然而，看似合理的制度安排沒能有效降低家政服務(wù)員的流失率，似乎觸手可及的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)放量增長(zhǎng)，卻以時(shí)隱時(shí)現(xiàn)的方式挑釁著正祥和家政公司管理層的神經(jīng)。

　　產(chǎn)品設(shè)計(jì)、利潤(rùn)結(jié)構(gòu)、流程優(yōu)化、營(yíng)銷力度、績(jī)效考核、執(zhí)行力度、企業(yè)文化……田欣和財(cái)務(wù)經(jīng)理唐燕翔詳細(xì)地審視著公司管理的每一個(gè)細(xì)節(jié)，卻仍然找不到問題所在。“在管理上，我們能做的都做了，但是家政服務(wù)員流失問題依舊沒有解決，財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)并沒有獲得預(yù)期的放量增長(zhǎng)。”田欣說。事情的確有些蹊蹺，田欣和財(cái)務(wù)經(jīng)理唐燕翔隱隱感覺到正祥和家政公司可能在企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)上存在結(jié)構(gòu)性的內(nèi)傷。

　　改變價(jià)值模式

　　2003年7月，“非典”剛過，田欣便迫不及待地召集督導(dǎo)部、培訓(xùn)部和營(yíng)銷部門的骨干人員約十幾人舉行管理研討會(huì)，議題為“我看到的公司的問題”。

　　會(huì)議進(jìn)行了一整天，管理人員紛紛拋出各自的見解。比如培訓(xùn)工作不到位，招聘的學(xué)員素質(zhì)不高，對(duì)一些管理制度執(zhí)行力度不夠等等。幾番爭(zhēng)論之后，意見雖多，卻未能觸及根本。“這些都是我們一直在解決的事情，但都不是癥結(jié)所在。”田欣說。此間，有督導(dǎo)員提出有些客戶要求過于苛刻，應(yīng)該淘汰一些客戶。這一條讓田欣思考良久，或許與此有關(guān)？

　　三個(gè)月后恰逢正祥和家政公司四周年慶典，田欣決心借此機(jī)會(huì)總結(jié)公司四年來的得失，徹底發(fā)現(xiàn)癥結(jié)所在，找到讓公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)放量增長(zhǎng)的辦法。9月末，正祥和家政公司所有中層經(jīng)理和主管進(jìn)駐廣州梅園賓館，舉行公司體系升級(jí)研討會(huì)。話題拋出，問題逐一浮現(xiàn)，思路日漸清晰。會(huì)議原計(jì)劃進(jìn)行四天，由于思路漸行漸遠(yuǎn)，實(shí)際進(jìn)行了40多天。這次會(huì)議被稱為正祥和家政公司的“遵義會(huì)議”。

　　連番頭腦風(fēng)暴后，田欣發(fā)現(xiàn)，之所以沒有出現(xiàn)預(yù)期的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)放量增長(zhǎng)，關(guān)鍵在于沒有滿足客戶的需求。正祥和家政公司原來的價(jià)值模式是一個(gè)倒三角形，下面是公司，上面兩個(gè)角分別是客戶和學(xué)員。正祥和家政公司一手托起兩個(gè)上帝，試圖同時(shí)滿足客戶和學(xué)員雙方的需求。一手托起兩個(gè)上帝，連上帝自己也做不到。客戶和學(xué)員在一些方面存在先天的利益沖突，公司為了平衡兩者之間的關(guān)系，消耗了大量精力。由于作為管理基礎(chǔ)的價(jià)值模式存在錯(cuò)誤，即使設(shè)計(jì)了合理的制度安排，依然不能化解矛盾。

　　滿足客戶需求是管理學(xué)中最基本、最簡(jiǎn)單的道理，正祥和家政公司卻用了整整四年時(shí)間終于認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，這就是管理的奇妙之處——管理不在于接受，而在于體驗(yàn)和實(shí)踐。

　　正祥和家政公司開始將其價(jià)值模式調(diào)整為直線型，下端為公司，中間為學(xué)員，上端為客戶。公司通過為客戶提供經(jīng)過培訓(xùn)的學(xué)員來滿足客戶的需求。一些不能適應(yīng)角色轉(zhuǎn)變而流失的學(xué)員被自然淘汰，這種認(rèn)識(shí)也回應(yīng)了7月研討會(huì)上一些督導(dǎo)員的疑問。

　　試錯(cuò)中長(zhǎng)大

　　癥結(jié)已經(jīng)找到，新的問題隨之產(chǎn)生—如何滿足客戶需求，是對(duì)原有管理方法修修補(bǔ)補(bǔ)，還是尋找新的管理工具。在持續(xù)不斷的頭腦風(fēng)暴中，正祥和家政公司的管理者們自發(fā)地形成了對(duì)戰(zhàn)略的呼喚。

　　田欣偶然的一次開卷有益，使得正祥和對(duì)戰(zhàn)略的自覺呼喚與BSC碰撞在一起。此前，BSC作為有效的戰(zhàn)略執(zhí)行工具已在全球500強(qiáng)企業(yè)中得到了廣泛應(yīng)用。通過互為因果的四個(gè)維度——財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，BSC將公司戰(zhàn)略分解成可操作的目標(biāo)和指標(biāo)，落實(shí)到人，使戰(zhàn)略得以落地。

　　總經(jīng)理田欣和財(cái)務(wù)經(jīng)理唐燕翔在反復(fù)討論中，發(fā)現(xiàn)了這樣的邏輯：若要獲得財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)放量增長(zhǎng)，必須滿足客戶需求；若要滿足客戶需求，必須改進(jìn)內(nèi)部管理和流程；若要改進(jìn)內(nèi)部管理和流程，必須獲得員工的認(rèn)可，并體現(xiàn)在員工的執(zhí)行中。而整個(gè)邏輯與BSC不謀而合。田欣決定在正祥和家政公司全力推行BSC。

　　正祥和家政公司對(duì)BSC的探索可謂一波三折。在最初的幾個(gè)月里，無論中層經(jīng)理、主管，還是普通員工，都竭力反對(duì)公司推行BSC，日常運(yùn)營(yíng)和管理工作已經(jīng)應(yīng)接不暇，推行BSC無異于忙中添亂；其二，在傳統(tǒng)觀念中，新的管理工具意味著更多的約束，不愿受約束是人的本性。

　　要接受新事物，必先理解其思想。曾在意大利伊泰蓮娜公司和泰國(guó)萬客隆集團(tuán)等外資企業(yè)擔(dān)任多年高管職位的唐燕翔和田欣一同發(fā)起了一場(chǎng)“學(xué)習(xí)運(yùn)動(dòng)”。不久，正祥和家政公司所有員工的辦公桌上多了一本保羅·尼文著的《平衡計(jì)分卡》，田欣要求每位員工認(rèn)真研讀，并在周例會(huì)上討論。

　　或許是由于排版的原因，這本書將BSC的四個(gè)維度橫向排列。這種排列方式很難向人們展現(xiàn)四個(gè)維度間的因果關(guān)系，而四個(gè)維度目標(biāo)間的因果關(guān)系恰恰是BSC思想的精髓。田欣百思不得其解，看不透其中的邏輯關(guān)系。后來買到BSC發(fā)明人卡普蘭的原著，他才發(fā)現(xiàn)四個(gè)維度應(yīng)該縱向排列，在這種排列方式下，不同維度目標(biāo)間的因果關(guān)系清晰可見。

　　在接下來的管理討論會(huì)上，正祥和家政公司管理層依樣畫葫蘆，按照財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度設(shè)定目標(biāo)。“當(dāng)時(shí)對(duì)目標(biāo)層層分解時(shí)，我們?cè)诿恳粚佣及凑肇?cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面向下分解，如此分解下去無窮無盡，走入了死循環(huán)。”田欣說。

　　“至今也搞不懂為什么會(huì)走入這樣一個(gè)誤區(qū)。”在幾次拉鋸式的討論之后，田欣豁然開朗，“在四個(gè)維度目標(biāo)設(shè)定后，只需要對(duì)目標(biāo)進(jìn)一步設(shè)計(jì)衡量指標(biāo)，而按照四個(gè)維度無窮分解下去，讓我們走入了另一個(gè)極端。”

　　接下來對(duì)衡量指標(biāo)的設(shè)計(jì)，正祥和家政公司走入另一個(gè)誤區(qū)。根據(jù)卡普蘭的理論設(shè)計(jì)，平衡計(jì)分卡必須圍繞公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)，其目的是幫助企業(yè)關(guān)注那些能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成功的績(jī)效指標(biāo)。由于對(duì)平衡計(jì)分卡的基本思想理解不深，正祥和家政公司在初期設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)時(shí)不分大小，無論巨細(xì)，將所有能想到的指標(biāo)都羅列在平衡記分卡中。

　　如此多的績(jī)效指標(biāo)看上去很全面，在實(shí)踐中卻不具有可操作性。在正祥和家政公司初期設(shè)計(jì)的平衡計(jì)分卡中，僅內(nèi)部流程維度的績(jī)效指標(biāo)就多達(dá)一百五、六十個(gè)。“若想同時(shí)達(dá)到如此多的績(jī)效指標(biāo)，需要花費(fèi)的管理成本是我們不能接受的。”田欣說。

　　上下求索而不得其解，田欣轉(zhuǎn)而求助外腦。與專家?guī)追�討論下來，田欣認(rèn)識(shí)到，在設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)時(shí)應(yīng)該關(guān)注關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，只要抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，各個(gè)維度的目標(biāo)會(huì)相應(yīng)實(shí)現(xiàn)。各個(gè)維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，自然會(huì)帶來財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)放量增長(zhǎng)。

　　平衡計(jì)分卡通過將公司戰(zhàn)略分解成可操作的目標(biāo)和指標(biāo)，讓戰(zhàn)略得以執(zhí)行。對(duì)目標(biāo)的層層分解也促使正祥和家政公司重新思考公司戰(zhàn)略。自2003年10月公司體系升級(jí)研討會(huì)以來，正祥和家政公司管理層一直認(rèn)為滿足客戶需求就是公司戰(zhàn)略。在設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的過程中，正祥和家政公司管理層發(fā)現(xiàn)，公司先前對(duì)戰(zhàn)略的理解和描述存在錯(cuò)誤，“滿足用戶需求是經(jīng)營(yíng)原則，而戰(zhàn)略應(yīng)該是可觸摸、可操作的。”田欣說。

　　2005年秋，正祥和家政公司管理層從滿足客戶需求切入，重新制定公司戰(zhàn)略。若要滿足客戶需求，必須首先了解客戶需求。家政服務(wù)包含多項(xiàng)內(nèi)容，而不同的家庭有不同的需求。比如，有些家庭需要做飯、打掃衛(wèi)生、看護(hù)老年人等全套服務(wù)，而有些家庭則只需要其中的一項(xiàng)或幾項(xiàng)服務(wù)。不同的家庭也具有不同的數(shù)量特點(diǎn)，比如有些家庭房屋面積較大，有些家庭人口較多。正祥和家政公司決定將家政服務(wù)按項(xiàng)目和數(shù)量細(xì)分，具有不同需求和數(shù)量特點(diǎn)的家庭可以分別購(gòu)買不同的服務(wù)，支付不同的費(fèi)用。

　　“在對(duì)產(chǎn)品細(xì)分后，必須輔以相應(yīng)的渠道和品牌推廣，”田欣說。經(jīng)過反復(fù)討論，正祥和家政公司將公司戰(zhàn)略描述為：堅(jiān)決進(jìn)行產(chǎn)品細(xì)分、建立銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、進(jìn)行品牌運(yùn)作。“客戶可以根據(jù)自身的需要靈活選擇正祥和家政公司家政服務(wù)的不同模塊，我們將開設(shè)200家門店，通過擴(kuò)展銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道來支持產(chǎn)品細(xì)分帶來的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。”

　　田欣有一個(gè)遠(yuǎn)大的目標(biāo)，“在品牌運(yùn)作方面，我們的目標(biāo)是讓正祥和家政公司成為‘世界的正祥和’”。目前，正祥和家政公司正在根據(jù)新的公司戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡，在左突右沖六年之后，收獲季節(jié)已經(jīng)隱約可見。

　　“盡管依然在探索中，兩年的耳濡目染讓公司員工已經(jīng)習(xí)慣于從平衡計(jì)分卡的四個(gè)角度思考和解決問題，我們已經(jīng)在享用卡普蘭的學(xué)術(shù)勇氣帶來的果實(shí)了。”田欣說。2004年，正祥和家政公司銷售收入達(dá)2000萬元，預(yù)計(jì)2005年將超過2500萬元，公司業(yè)績(jī)可望進(jìn)入一個(gè)良性增長(zhǎng)的通路中。

　　“卡普蘭教授的BCS管理思想是一個(gè)開放性的架構(gòu)，至今為此，他本人也在不斷完善這一體系。對(duì)于正祥和來說，盡管我們現(xiàn)在還無法看到終點(diǎn)，但改變已經(jīng)在不經(jīng)意間發(fā)生了，重要的是，我們已經(jīng)習(xí)慣了BSC。”

　　不管是“下猛藥”，還是“找準(zhǔn)穴位后慢慢加大力度”，今后相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)期，像中鋁這樣的集團(tuán)財(cái)務(wù)整合依舊是一大批大型國(guó)企能否涉險(xiǎn)而過的生死命門。

　　二、整合之道

　　文/姚亞平

　　“從今往后，現(xiàn)金由公司統(tǒng)一管理，子公司不再有投融資權(quán)。”2001年在中國(guó)鋁業(yè)股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱中鋁)的一次重要會(huì)議上，中鋁CFO陳基華話音未落，馬上就有人質(zhì)問：“我拿到的貸款能在基準(zhǔn)利率基礎(chǔ)上下浮五個(gè)百分點(diǎn)，你行嗎？”

　　一下子，幾十雙眼睛都聚焦在陳基華的身上。“我要是拿的貸款利率比你高，這個(gè)位置你來做！”當(dāng)然，這個(gè)位置還是由陳基華坐了下來。作為CFO，陳基華比誰都清楚，既然代表中鋁跟銀行總行談，拿的利率一定比子公司拿的低。

　　2001年，中鋁上市在即。為吸引美國(guó)投資者，公司必須按國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)來制訂企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，首當(dāng)其沖的就是建立集中化的財(cái)務(wù)管理體系。

　　邊上市，邊集中，經(jīng)過幾年的艱難整合，陳基華可以驕傲地宣稱，中鋁已經(jīng)成功建立起收支兩條線、非常清晰可控的財(cái)務(wù)集中控制體系。“現(xiàn)在，我可以把貴州子公司的錢用卡一劃，錢就跑到北京了，貴州公司根本不知道，也不需要知道。”坐在北京總部的辦公室里，陳基華可以實(shí)時(shí)看到公司所有的信息，包括生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中心的生產(chǎn)進(jìn)度、營(yíng)銷中心的銷售收入、投資中心的投資項(xiàng)目等等，甚至他還可以清晰地看到企業(yè)的血液—現(xiàn)金流是如何流進(jìn)流出的。

　　削藩

　　2001年，初入中鋁的陳基華在了解了公司以前的管理模式后，深感自己這個(gè)CFO責(zé)任重大——要將分散在全國(guó)各地?cái)?shù)十個(gè)子公司的財(cái)務(wù)控制權(quán)收繳中鋁北京，這無異于虎口拔牙。

　　“如果財(cái)務(wù)管理改革不進(jìn)行，很難想像其他的改革能否進(jìn)行下去。”空降到中國(guó)鋁業(yè)后，陳基華的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就一刻也沒有離開“集中”與“統(tǒng)一”。然而，讓集團(tuán)上上下下所有人都要知道并接受這個(gè)理念談何容易，尤其是讓各子公司在自有財(cái)務(wù)控制權(quán)體制下的既得利益者放棄權(quán)力，更是“知易行難”，熬過來的陳基華回首財(cái)務(wù)集中化之路坦言，“跨不過這個(gè)坎，就無法發(fā)展。”

　　當(dāng)時(shí)，像中鋁這樣的國(guó)有企業(yè)都面臨著兩個(gè)困難，一是如何使中國(guó)公司成為一個(gè)地地道道的、符合資本市場(chǎng)規(guī)則的公司，這絕不是設(shè)立了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、股東大會(huì)就能解決的。二是上市以后，如何將上市過程中向投資人做出的承諾、計(jì)劃、戰(zhàn)略付儲(chǔ)實(shí)施。

　　“中鋁業(yè)務(wù)的整合是以財(cái)務(wù)為依托的整合，而且進(jìn)行業(yè)務(wù)整合是建立在財(cái)務(wù)管理整合的基礎(chǔ)之上，這樣才是有控制力而非浮在表面的人事整合，這種整合才會(huì)有績(jī)效。”陳基華介紹，“另外是要按業(yè)務(wù)規(guī)矩來辦事，是流程系統(tǒng)的管理，而不是看對(duì)方是否與自己關(guān)系好，遇到困難時(shí)通過系統(tǒng)和目標(biāo)來調(diào)節(jié)，而非人治。”

　　集團(tuán)式企業(yè)的控制權(quán)，尤其是財(cái)務(wù)集中控制一直以來都是管理者頭疼的事情，按照上市公司的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)改造，中鋁存在兩個(gè)層面的問題，一是公司上下如何認(rèn)識(shí)這一問題，另一個(gè)是如何進(jìn)行財(cái)務(wù)管理變革。

　　一般涉及體制方面的改革，必須從上而下，不可以從下到上，漸進(jìn)式改革必須是最高管理當(dāng)局推動(dòng)。財(cái)務(wù)拉動(dòng)企業(yè)整合，當(dāng)然更離不開一把手的支持。

　　“公司領(lǐng)導(dǎo)非常支持這一工作。作為公司法定決策人的CEO，責(zé)任重大，意圖就是要把中鋁變成一個(gè)真正的公司，我們就必須去執(zhí)行。”另外就是管理層面，“中國(guó)鋁業(yè)從出現(xiàn)、組建、注冊(cè)到上市，事實(shí)上管理團(tuán)隊(duì)是有不同利益主體的，我們的整合方案不是代表個(gè)人利益，而是整個(gè)決策層的意志和公司的最高利益。”陳基華堅(jiān)持認(rèn)為，假如說這個(gè)做法不符合公司的利益，那么這種做法就很難推行，總公司也會(huì)被架空。整個(gè)北京總部，如果連投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)管理權(quán)都沒有，就不能稱其為總部了。

　　在整合過程中，CFO最重要的功能應(yīng)該是總部跟下面的溝通。雖然管理層都清楚要財(cái)務(wù)整合，但是CFO要引導(dǎo)著大家走，例如說陳基華對(duì)分公司經(jīng)理明確：過去分公司是法定資產(chǎn)人，可以管理財(cái)務(wù)，但現(xiàn)在行不通，分公司只是總公司的一部分，沒有資產(chǎn)所有權(quán)，分公司只負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)。當(dāng)然首先要明確，企業(yè)的職能是生產(chǎn)出好的產(chǎn)品、控制成本、維護(hù)公司運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定。

　　過去分公司還要負(fù)責(zé)項(xiàng)目規(guī)劃，現(xiàn)在權(quán)力上收，分公司經(jīng)理只需提建議，最后總部再通過績(jī)效管理的方式讓分公司經(jīng)理重新找到一個(gè)定位。而公司所有的財(cái)權(quán)都由CFO控制，那么CFO無疑就會(huì)成為一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)，而財(cái)務(wù)集中制的改革又是一劑猛藥，這就需要CFO取得上下兩方面的信任。

　　“CFO所干所想的，必須是董事長(zhǎng)所干所想的，假如董事長(zhǎng)不這樣想，那就不可能推行財(cái)務(wù)整合，CFO只不過是幫助、協(xié)助首席執(zhí)行官完成這一整合。”陳基華說，“其次，在某個(gè)階段，這算是猛藥。猛藥雖有壞處，但我的看法是在看壞處的同時(shí)要看到得到的好處，一定要兩利取其大，兩害取其輕，關(guān)鍵是如何權(quán)衡得失。”

　　平亂

　　“改革中的阻力當(dāng)然會(huì)有，但是我認(rèn)為最重要的是要先把職能定位說清楚。很多企業(yè)出了問題就是不知自己要做什么，角色定位不清絕對(duì)是核心問題，忘記了自己是誰。”陳基華很樂于分享自上而下推動(dòng)改革財(cái)務(wù)集中管理制度的經(jīng)驗(yàn)，“比如審計(jì)，合格的東西就應(yīng)該蓋章，不合格的東西就不能蓋章，但如果出現(xiàn)問題，絕對(duì)是他忘記了自己的角色，濫用職權(quán)。”

　　公司第一次開會(huì)，陳基華表態(tài)，管理體制決定了公司的管理方式，分公司是總公司的一部分，那就必須將財(cái)權(quán)收歸總公司。“很多分公司遇到這個(gè)情況就問到如果沒有財(cái)務(wù)權(quán)，那中鋁還是公司嗎？這個(gè)時(shí)候必須明確：分公司不是個(gè)人的，CFO代表總公司在整合，分公司就沒有資格管財(cái)務(wù)了。”陳基華拋出一個(gè)無可違背的大前提。

　　當(dāng)時(shí)，中鋁旗下一些子公司的領(lǐng)導(dǎo)人都很不樂意交出財(cái)務(wù)控制權(quán)，總是在問這些錢“他們”拿去會(huì)干什么。陳基華就對(duì)分公司的經(jīng)理說，“這錢既不跟你們姓，也不跟我姓陳，它姓中鋁。我作為中鋁的CFO，代表公司管理這個(gè)錢。至于這個(gè)錢干什么，不是你所關(guān)心的問題。你的任務(wù)就是生產(chǎn)多少產(chǎn)品，降低多少成本……”

　　傳統(tǒng)體制根深蒂固，要一下子連根拔掉，陳基華一開始就嗅到了“火藥味”。沖突，是面對(duì)面的，用“激烈”來形容也不為過。

　　在推行改革之初，一些“封疆大吏”也有抵觸，比較簡(jiǎn)單的例子就是說大家相互看，如果一個(gè)公司出了問題，大家都在看CFO如何處理，而此時(shí)陳基華所做的每一個(gè)處理動(dòng)作和決策過程，都會(huì)昭示著改革下一步的動(dòng)向以及領(lǐng)導(dǎo)推行改革的決心，如果一著不慎，財(cái)務(wù)集中改革都有可能無法推進(jìn)。

　　“第一財(cái)務(wù)必須統(tǒng)一，第二，你要給分公司管理層一個(gè)明確的信號(hào)，必須經(jīng)歷財(cái)務(wù)整合。這里頭一定要有一個(gè)強(qiáng)烈的信號(hào)，在處理這件事情的時(shí)候，如果分公司認(rèn)為可以有例外，那么就徹底完了。”

　　推行財(cái)務(wù)整合中，一個(gè)分公司經(jīng)理始終消極回避，拒不執(zhí)行中鋁北京的財(cái)務(wù)改革制度，陳基華電話通知他的副手：“這件事情必須在今天下午三點(diǎn)半之前搞定，如果不執(zhí)行，你肯定過不去這道坎。”對(duì)方問：怎么叫我肯定過不去呢？陳基華斬釘截鐵地表示：“要么我走，要么你走。”

　　最后的結(jié)果顯而易見，對(duì)方通過其他渠道了解到陳基華推行財(cái)務(wù)變革的決心以后，不得不執(zhí)行新制度。這一次沖突從側(cè)面向各封疆大吏昭示了CEO和CFO推行財(cái)務(wù)集中制的決心，從而加速了變革進(jìn)程。

　　陳基華認(rèn)為解決障礙的方式主要有兩個(gè)，“第一，一定要確保你所做的事情是正確的；第二，必須有非常堅(jiān)定的信念，沒有任何余地去做，而且你要講究方法，這種事情在兩個(gè)管理團(tuán)隊(duì)之間、特別是兩個(gè)高層管理者之間如何協(xié)調(diào)一致特別重要。”

　　晉階

　　財(cái)務(wù)集中管理的整合對(duì)于中鋁不僅僅是工作流程方面的改變，更重要的是所有員工確立了一個(gè)觀點(diǎn)：應(yīng)當(dāng)有財(cái)務(wù)管理的新規(guī)矩，應(yīng)當(dāng)意識(shí)到企業(yè)要注重公司效益，應(yīng)當(dāng)注重公司的價(jià)值，應(yīng)當(dāng)意識(shí)到財(cái)務(wù)管理極其重要。中鋁經(jīng)歷了兩年的整合，員工基本能在大方向上認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)是如此重要，這是公司最大的一個(gè)改變。

　　過去全員認(rèn)為生產(chǎn)第一、營(yíng)銷為王、能賺錢的是老大，現(xiàn)在在中國(guó)鋁業(yè)公司內(nèi)部任何人都會(huì)說：“你算賬了沒有？你有預(yù)算嗎？這是否符合公司的年度預(yù)算？這個(gè)是否符合財(cái)務(wù)管理方法呢？有沒有漏洞，有沒有內(nèi)控的問題？”所有這些都是在財(cái)務(wù)新體制下建立的。即使中鋁CEO在講話的時(shí)候也會(huì)說：財(cái)務(wù)是核心、營(yíng)銷是龍頭、生產(chǎn)是基礎(chǔ)、科技是動(dòng)力。新的財(cái)務(wù)集中制度現(xiàn)在已深入人心。

　　然而，財(cái)務(wù)整合后權(quán)力上收，同時(shí)意味著將需要一套更科學(xué)、嚴(yán)格的考核激勵(lì)制度。“績(jī)效考核只需要看三點(diǎn)：第一是明確的職能分配，第二是嚴(yán)格的預(yù)算管理和控制，第三就是科學(xué)的考核體系。” 陳基華認(rèn)為。其中，第一句話就是講職能定位，這是預(yù)算管理和績(jī)效考核的前提，CFO先得告訴大家你要讓大家做什么，先把規(guī)矩說清楚，然后再把人員的定位說清楚：工作內(nèi)容、資源支持、評(píng)價(jià)考核與激勵(lì)懲罰。財(cái)務(wù)是一個(gè)工具，把這三方面串起來。機(jī)器就可以運(yùn)轉(zhuǎn)自如。

　　這其中，最重要的就是績(jī)效評(píng)價(jià)管理。職能部門的運(yùn)轉(zhuǎn)需要多個(gè)部門協(xié)調(diào)，而財(cái)務(wù)則是貫穿其中的一條主線。投資是出口，只負(fù)責(zé)在哪里花多少錢，有哪幾個(gè)項(xiàng)目；營(yíng)銷是入口，負(fù)責(zé)把產(chǎn)品換成錢，要有一個(gè)準(zhǔn)確的衡量方案，讓每個(gè)人知道他們?cè)谧鍪裁矗�還有就是準(zhǔn)確的預(yù)算體系。

　　預(yù)算過程中陳基華強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金流的控制。預(yù)算不控制現(xiàn)金流，就很難進(jìn)行下去，如果預(yù)算只支出100元，但現(xiàn)金仍可流出150元，照支無妨，則失去了預(yù)算管理的意義。很多企業(yè)有預(yù)算，卻不限制現(xiàn)金流，起不到管控作用。

　　無畏者有為，在財(cái)務(wù)改革的推動(dòng)下，整個(gè)公司的體制也理順了。有人說，中鋁的財(cái)務(wù)是從幕后走到了前臺(tái)，陳基華并不完全贊同，他認(rèn)為，財(cái)務(wù)還是在幕后，只不過是真正地執(zhí)行了公司的戰(zhàn)略，代表公司去跟每一個(gè)運(yùn)營(yíng)單位打交道。“以前各分公司直接跟領(lǐng)導(dǎo)打交道，現(xiàn)在是財(cái)務(wù)‘看著’每個(gè)環(huán)節(jié)，因?yàn)槿�年的任�?wù)、成本、控制指標(biāo)、分解指標(biāo)都在財(cái)務(wù)這里，所有的運(yùn)營(yíng)都離不開錢。”

　　擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是“蒙牛速度”的催化劑。

　　三、高成長(zhǎng)企業(yè)的

　　擴(kuò)張戰(zhàn)略

　　文/王有森

　　中國(guó)企業(yè)界，“蒙牛速度”是這幾年最吸引眼球的經(jīng)濟(jì)名詞之一。

　　蒙牛創(chuàng)造了中國(guó)乳業(yè)市場(chǎng)最大的奇跡——1999年銷售收入只有3730萬元，而2005年底這一數(shù)字預(yù)計(jì)超過百億元。與此相對(duì)應(yīng)，蒙牛從行業(yè)中的“末字輩”成長(zhǎng)為龍頭企業(yè)(見表1)。

　　支撐蒙牛超常規(guī)極速發(fā)展的正是擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的力量。蒙牛快速成長(zhǎng)的故事在很大程度上就是擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略成功實(shí)施的典范。

　　蒙牛有一個(gè)著名的“飛船定律”：不是在高速中成長(zhǎng)，就是在高速中毀滅。如果達(dá)不到環(huán)繞速度，那么只能掉下來；只有超越環(huán)繞速度，企業(yè)才能永續(xù)發(fā)展。

　　問題是，蒙牛的擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略如何保證它能控制企業(yè)極速膨脹過程中的巨大風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)超越環(huán)繞速度運(yùn)轉(zhuǎn)？

　　路徑選擇

　　財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是為謀求企業(yè)資金均衡、有效的流動(dòng)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在分析企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境因素影響的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)資金流動(dòng)進(jìn)行全局性、長(zhǎng)期性和創(chuàng)造性的謀劃。一般來說，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略有三種路徑選擇：擴(kuò)張型、穩(wěn)健型、防御收縮型(見表2)。

　　蒙牛選擇擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不是偶然的，這與其企業(yè)生命周期所處階段、高成長(zhǎng)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略息息相關(guān)。

　　此外，蒙牛“跨步走”的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是蒙牛擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的萌芽。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)是為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供財(cái)務(wù)保障，它要根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的選擇，對(duì)財(cái)務(wù)的各個(gè)主要方面作出決策。

　　2001年9月，蒙牛制訂未來“五年計(jì)劃”，牛根生將2006年的銷售目標(biāo)鎖定為100億元。此議一出，眾皆嘩然，因?yàn)槊膳?000年的銷售收入不到3億元，而100億元相當(dāng)于中國(guó)乳業(yè)2000年總銷售收入的半壁江山。有魄力的牛根生力排眾議，通過了這個(gè)“五年規(guī)劃”。要實(shí)現(xiàn)該規(guī)劃，擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略無疑是惟一選擇。

　　企業(yè)生命周期所處階段及牛氣沖天的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略促使蒙牛的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇了擴(kuò)張型的路徑。在蒙牛的擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中，投資、籌資和風(fēng)險(xiǎn)控制是三大核心內(nèi)容。

　　投資

　　蒙牛的擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在投資環(huán)節(jié)上有“兩大煉金術(shù)”：一是“虛擬聯(lián)合”；二是“財(cái)務(wù)資源向營(yíng)銷及產(chǎn)品質(zhì)量?jī)A斜”。

　　投資煉金術(shù)之一：虛擬聯(lián)合

　　1999年蒙牛創(chuàng)立之時(shí)，注冊(cè)資本只有100萬元，面臨的是 “一無工廠，二無奶源，三無市場(chǎng)”的窘境。在這種情況下，蒙牛搞“虛擬聯(lián)合”：與中科院聯(lián)合，走產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的路子，開發(fā)產(chǎn)品，塑造品牌；與中間商聯(lián)合，開辟全國(guó)大市場(chǎng)；而自治區(qū)內(nèi)外八家乳品企業(yè)則是自己的貼牌加工車間。

　　后來蒙牛將“虛擬聯(lián)合”滲透到企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)方面。在有了自己的工廠后，“虛擬聯(lián)合”在制造環(huán)節(jié)不斷收縮，而產(chǎn)業(yè)鏈的其他環(huán)節(jié)上卻進(jìn)一步延伸。截至2004年，參與蒙牛原料、產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)?000多輛運(yùn)貨車、奶罐車、冷藏車，為蒙牛收購(gòu)原奶的2600多個(gè)奶站及配套設(shè)施，以及員工宿舍，合起來總價(jià)值達(dá)20多億元，幾乎沒有一處是蒙牛自己掏錢做的，均由社會(huì)投資完成。

　　通過虛擬聯(lián)合，蒙牛把傳統(tǒng)的“體內(nèi)循環(huán)”變作“體外循環(huán)”，把傳統(tǒng)的“企業(yè)辦社會(huì)”變作“社會(huì)辦企業(yè)”，整合了大量的社會(huì)資源。

　　投資煉金術(shù)之二：財(cái)務(wù)資源向營(yíng)銷及產(chǎn)品質(zhì)量?jī)A斜

　　營(yíng)銷是蒙牛的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，蒙牛對(duì)營(yíng)銷的財(cái)務(wù)支持不惜血本。1999年2月，牛根生當(dāng)時(shí)共籌集到300萬元，卻毅然拿出100萬元做廣告。蒙牛產(chǎn)品1999年4月份問世，5月初便與中央電視臺(tái)簽訂了第一份廣告合同，6月1日正式開播。1999年蒙牛總募集資金1000多萬元，其中300多萬元打了廣告，用三分之一的錢去攻占消費(fèi)者的心智資源。

　　此外，蒙牛對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的財(cái)務(wù)支持不遺余力。蒙牛的產(chǎn)品戰(zhàn)略是“產(chǎn)品質(zhì)量的好壞等于人格品行的好壞”。初創(chuàng)階段的蒙牛，勒緊褲帶建廠，資金捉襟見肘，而為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，不惜耗費(fèi)巨資建起了國(guó)內(nèi)首家“奶車桑拿浴車間”(光洗車的錢一年得額外支出三、四百萬元)。“奶車桑拿浴車間”后來在保障牛奶原汁原味、勝出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方面，為蒙牛立下了汗馬功勞。

　　值得一提的是，因過硬的質(zhì)量，蒙牛牛奶從眾多品牌的牛奶中脫穎而出，2003年4月被中國(guó)載人航天工程確定為“中國(guó)航天員專用牛奶”。嗅覺靈敏的蒙牛人抓住此契機(jī)，聯(lián)合眾多營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，策劃實(shí)施了2003年中國(guó)最成功的營(yíng)銷事件：航天員專用牛奶告知行動(dòng)。蒙牛的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略成功地支撐了公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略和營(yíng)銷戰(zhàn)略。

　　蒙牛的擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在投資方向上有所取有所棄。加強(qiáng)的是產(chǎn)業(yè)鏈的生產(chǎn)和營(yíng)銷環(huán)節(jié)，而產(chǎn)業(yè)鏈的其他環(huán)節(jié)，蒙牛通過“虛擬聯(lián)合”用經(jīng)濟(jì)杠桿撬動(dòng)社會(huì)資金。

　　籌資

　　高成長(zhǎng)企業(yè)的一個(gè)明顯標(biāo)志是高銷售增長(zhǎng)。面臨銷售高增長(zhǎng)時(shí)，高成長(zhǎng)企業(yè)往往面臨極度的資金饑渴，這主要是因?yàn)殇N售增加通常會(huì)引起存貨和應(yīng)收賬款等資產(chǎn)的增加。銷售增長(zhǎng)的張力越大，資金饑渴就越嚴(yán)重。

　　為解決資金饑渴問題，蒙牛的資本線路走了其他企業(yè)曾經(jīng)想也不敢想的道路：從民間資本到風(fēng)險(xiǎn)資本到公眾資本再到產(chǎn)業(yè)資本。

　　面世不到半年，資金成為蒙牛發(fā)展的巨大瓶頸。與此同時(shí)，蒙牛開始了向民間資本融資，并經(jīng)歷了一場(chǎng)有驚無險(xiǎn)的“非法集資”風(fēng)波。8月18日，內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)股份有限公司在內(nèi)蒙古工商局注冊(cè)成立，注冊(cè)資本1398萬元，法定代表人牛根生，發(fā)起人共10位。

　　耐人尋味的是，此時(shí)的蒙牛雖然缺錢，但取之有道，與蒙牛價(jià)值理念尚未完全融合的人，送來的錢也要“卡著”收。這里隱藏著一個(gè)“潛規(guī)則”：新生的蒙牛要把企業(yè)“話語權(quán)”牢牢掌控在自己手中。

　　2002年12月19日，蒙牛將繡球拋向風(fēng)險(xiǎn)資本。美國(guó)摩根士丹利、香港鼎暉、英國(guó)英聯(lián)三家公司一次性向蒙牛投資2600多萬美元(折合人民幣2.16億元)，共持有蒙牛乳業(yè)約32%的股份。時(shí)隔一年，在2003年第四季度，這三家國(guó)際投資機(jī)構(gòu)再次向蒙牛增資擴(kuò)股3500萬美元。風(fēng)險(xiǎn)資本兩次投資的背后,是令人眼花繚亂的財(cái)務(wù)安排。

　　摩根士丹利等三家投資商的良好國(guó)際背景，為蒙牛海外上市開拓了捷徑。蒙牛股票于2004年6月10日在香港聯(lián)合交易所成功上市，面值每股0.10港元，發(fā)售價(jià)每股3.925港元，發(fā)行新股2.5億股，IPO融資近14億港元。

　　2005年8月春風(fēng)得意的蒙牛開始對(duì)產(chǎn)業(yè)資本敞開懷抱，攜手國(guó)際乳業(yè)巨頭丹麥阿拉·福茲公司，共同合作生產(chǎn)以嬰幼兒奶粉為主的高檔配方奶粉。此次合作是以蒙牛的品牌、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)和五期工程的廠房為基礎(chǔ)，以阿拉·福茲的技術(shù)、研發(fā)、管理為依托，兩家共同投資5.4億元人民幣，引進(jìn)國(guó)際一流設(shè)備，組建一個(gè)注冊(cè)資本為1.8億元人民幣、設(shè)計(jì)規(guī)模為年產(chǎn)奶粉2萬噸——國(guó)內(nèi)屬單體規(guī)模最大的奶粉廠。其中蒙牛占51%股份，阿拉·福茲占49%。

　　不斷地籌資使蒙牛的資金流超越了“環(huán)繞速度”，從而成功使企業(yè)避免了面臨困境、險(xiǎn)境、絕境乃至死境的局面。

　　風(fēng)險(xiǎn)控制

　　蒙牛規(guī)模快速擴(kuò)張的同時(shí)必然存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而且集團(tuán)已經(jīng)退出各分子公司的具體經(jīng)營(yíng)，即放棄了事中實(shí)時(shí)控制，而變成指導(dǎo)管理，那么如何事前規(guī)避集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)？

　　風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)是蒙牛擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容之一。該風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)包括四大子系統(tǒng)：財(cái)務(wù)集中組織管理系統(tǒng);信息系統(tǒng);財(cái)務(wù)考評(píng)系統(tǒng);資金;預(yù)算核算與管理系統(tǒng)。

　　蒙牛首先建立了財(cái)務(wù)集中組織管理系統(tǒng)。蒙牛財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置以分工明確、財(cái)權(quán)集中，統(tǒng)一組織協(xié)調(diào)為原則，集團(tuán)總部以服務(wù)和管理支持為主，分、子公司以執(zhí)行和實(shí)際操作為主。總體組織層級(jí)分工體現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的功能，用集團(tuán)總部的專業(yè)化分工服務(wù)支持分、子公司財(cái)務(wù)集約的運(yùn)行(見圖2)。

　　風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)的另外一個(gè)組成部分是信息系統(tǒng)(見圖3)。蒙牛財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的實(shí)施工作從2002年10月正式啟動(dòng)，當(dāng)時(shí)列入系統(tǒng)試運(yùn)行的公司有液體奶本部、冰淇淋本部、奶源公司、蒙牛乳業(yè)包頭公司和總公司五家。三年的信息化歷程中，蒙牛創(chuàng)造了眾多奇跡：僅通過三個(gè)月時(shí)間，上述五家單位就實(shí)現(xiàn)了總賬處理、往來款核算、固定資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)報(bào)表、存貨、倉(cāng)存管理以及成本核算等功能模塊的同時(shí)啟用，快速實(shí)施；以平均每家20天實(shí)施時(shí)間的“蒙牛速度”迅速實(shí)現(xiàn)了對(duì)11家外埠生產(chǎn)性子公司復(fù)制式實(shí)施；借助軟件平臺(tái)，自主完成管理會(huì)計(jì)報(bào)表二次開發(fā)；成功完成了財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)由核算型向管理型的轉(zhuǎn)型。

　　財(cái)務(wù)考評(píng)系統(tǒng)包括三大戰(zhàn)略財(cái)務(wù)考評(píng)體系：針對(duì)各事業(yè)部的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀況進(jìn)行考評(píng)的財(cái)務(wù)閘口考評(píng)體系；針對(duì)各事業(yè)部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人理財(cái)能力的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人理財(cái)能力考評(píng)體系；針對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量的項(xiàng)目投資考評(píng)體系。

　　此外，蒙牛建立了資金、預(yù)算核算與管理系統(tǒng)(見圖4)：針對(duì)各事業(yè)部資金籌集和使用情況出臺(tái)了投融資管理體系，針對(duì)各事業(yè)部的預(yù)算執(zhí)行情況出臺(tái)了預(yù)算執(zhí)行能力評(píng)價(jià)體系。

　　擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是“蒙牛速度”的催化劑。該戰(zhàn)略的成功實(shí)施，成就了蒙牛近乎神話的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

　　一個(gè)成熟的大型跨國(guó)公司在制定中國(guó)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)處處煞費(fèi)苦心，體現(xiàn)出跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理中文化致勝的鮮明特點(diǎn)。

　　四：“全球一體化”路線圖

　　文/博文

　　作為諾基亞全球最大的單一市場(chǎng)，供應(yīng)全球五分之一手機(jī)產(chǎn)量，中國(guó)也是諾基亞全球子公司最多、投資最多的地區(qū)，諾基亞的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理體系也隨著其全球運(yùn)營(yíng)體系一起延伸到了這里。

　　這些被移植到中國(guó)的財(cái)務(wù)管理體系包括了會(huì)計(jì)核算體系、資金管理體系、經(jīng)營(yíng)管理與控制體系(預(yù)算與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià))以及風(fēng)險(xiǎn)管理體系。其中，諾基亞的中國(guó)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)際上包括三方面內(nèi)容：一是其中國(guó)區(qū)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的確立；二是其財(cái)務(wù)管理的體系結(jié)構(gòu)與系統(tǒng)戰(zhàn)略；三是其財(cái)務(wù)管理體系建立的實(shí)施戰(zhàn)略。第二個(gè)戰(zhàn)略部署決定了諾基亞中國(guó)將采取與諾基亞全球相同的財(cái)務(wù)管理概念和系統(tǒng)，第三個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)施完美實(shí)現(xiàn)了這個(gè)想法，最終幫助其達(dá)成中國(guó)區(qū)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　諾基亞中國(guó)戰(zhàn)略目標(biāo)是追求這個(gè)巨大的市場(chǎng)中的高份額和生產(chǎn)加工環(huán)境下的低成本，它的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略核心是建立一套與其全球一致的財(cái)務(wù)管理體系，其成功之處就在于它的整個(gè)實(shí)施策略和步驟。

　　延伸

　　諾基亞對(duì)中國(guó)區(qū)財(cái)務(wù)管理體系的建立，應(yīng)用了管理技術(shù)轉(zhuǎn)讓的手法，傳授一種先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理技術(shù)，遠(yuǎn)比總部進(jìn)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理控制要容易實(shí)現(xiàn)得多，在一定程度上也減少了實(shí)施過程中的抵觸情緒。

　　1995年諾基亞在中國(guó)的業(yè)務(wù)開始發(fā)展，成立了三家合資公司，生產(chǎn)手機(jī)和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。10年間，公司銷售額從10億元增長(zhǎng)到今天的500億元，人員由100人增長(zhǎng)到5000人。一家外企發(fā)展如此之快，管理方面井井有條，它是如何在短期內(nèi)建立起良好的財(cái)務(wù)管理體系，并支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展呢？

　　這期間也經(jīng)歷了一個(gè)漸進(jìn)過程。一開始，諾基亞中國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理并不是世界級(jí)的，或者說，完全是本地水平的會(huì)計(jì)核算而已，惟一不同的是公司招聘的都是高水平和高素質(zhì)的會(huì)計(jì)人員，這為以后的發(fā)展和轉(zhuǎn)型奠定了基礎(chǔ)。

　　首先，會(huì)計(jì)報(bào)告是由諾基亞派到合資公司的人來做；在會(huì)計(jì)核算體系健全穩(wěn)定之后，諾基亞亞太區(qū)負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)體系的主管就經(jīng)常來中國(guó)，為會(huì)計(jì)人員講解諾基亞會(huì)計(jì)核算的理念、對(duì)賬的流程、母子公司協(xié)調(diào)一致的方法以及作為諾基亞公司的子公司需要遵守的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，并反復(fù)與會(huì)計(jì)人員確定本地的特殊會(huì)計(jì)政策、需要遵守的中國(guó)會(huì)計(jì)制度、稅法的細(xì)節(jié)、中國(guó)的統(tǒng)計(jì)報(bào)告時(shí)間、規(guī)定、是否具有可以協(xié)商的靈活性等等；在培訓(xùn)、指導(dǎo)的同時(shí)，還要搜集和確認(rèn)本地的相關(guān)信息。當(dāng)時(shí)，很多本地會(huì)計(jì)人員都是第一次接觸世界大公司的現(xiàn)代會(huì)計(jì)理念以及國(guó)外的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，培訓(xùn)非常成功和有效。

　　不久后，諾基亞開始在中國(guó)使用與諾基亞相同的財(cái)務(wù)軟件。軟件系統(tǒng)是全球聯(lián)網(wǎng)，設(shè)置相同的會(huì)計(jì)科目，使用相同的供應(yīng)商和客戶數(shù)據(jù)庫，使用與全球一致的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，并針對(duì)中國(guó)的外匯匯率不同與折舊年限的限制等進(jìn)行單獨(dú)調(diào)整，以便在此基礎(chǔ)上，提供能夠滿足本地法律要求的財(cái)務(wù)報(bào)表。

　　此時(shí)，諾基亞的會(huì)計(jì)體系主管人員與本地的會(huì)計(jì)人員一起同稅務(wù)機(jī)關(guān)和統(tǒng)計(jì)機(jī)關(guān)商談，最后同意使用與諾基亞公司相同的結(jié)賬時(shí)間，改變了中國(guó)本地按月度為時(shí)間單位的結(jié)賬方式，改成與諾基亞全球一致的按固定周結(jié)賬的方式。無論在系統(tǒng)、技術(shù)、人員還是政策層面，都掃除了障礙，建立了與諾基亞全球一致的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)的建立，為諾基亞管理和監(jiān)控中國(guó)區(qū)的業(yè)務(wù)提供了便利的條件，在形式上也完成了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理的架構(gòu)雛形。

　　會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)的建立，前后經(jīng)歷了約三年的時(shí)間。諾基亞總部由此獲得了掌控子公司的權(quán)利和機(jī)會(huì)，并促使了本地與全球的順利接軌，這一過程對(duì)于諾基亞財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的形成至關(guān)重要。

　　在會(huì)計(jì)體系建立的后期，諾基亞派來中國(guó)一些財(cái)務(wù)控制人員，稱為財(cái)務(wù)總監(jiān)(Business Controller)，這些財(cái)務(wù)總監(jiān)被派到財(cái)務(wù)部、制造部、銷售部等等業(yè)務(wù)部門，人事關(guān)系隸屬于財(cái)務(wù)部，工資費(fèi)用依然是由諾基亞總部負(fù)擔(dān)，他們負(fù)責(zé)控制業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營(yíng)并輔助業(yè)務(wù)部門經(jīng)理管理、商業(yè)交易和預(yù)算，并同時(shí)向業(yè)務(wù)部門經(jīng)理和財(cái)務(wù)部經(jīng)理匯報(bào)工作。

　　在這些財(cái)務(wù)總監(jiān)來到合資公司之前，合資公司的財(cái)務(wù)部根本沒有設(shè)置這些職位和職責(zé)，也沒有人做這些事情，財(cái)務(wù)部的主要職責(zé)就是記賬和報(bào)表。他們進(jìn)來后與本地財(cái)務(wù)人員共同探討問題和解決問題，并指導(dǎo)本地財(cái)務(wù)人員做管理報(bào)告和預(yù)算，參與績(jī)效考核與費(fèi)用控制，并與本地高級(jí)財(cái)務(wù)人員一起參與諾基亞的財(cái)務(wù)總監(jiān)會(huì)議，在這些合作與會(huì)議中，使得本地財(cái)務(wù)人員學(xué)習(xí)如何代表公司和總部的利益談判、如何與業(yè)務(wù)人員交涉和解決問題、如何參與到經(jīng)營(yíng)決策、如何為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)方案等等。

　　經(jīng)過兩年多時(shí)間的磨合，諾基亞派來的這些財(cái)務(wù)總監(jiān)逐步被本地員工取代，在中國(guó)區(qū)逐步形成了以預(yù)算和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為主的財(cái)務(wù)管理的經(jīng)營(yíng)控制體系，這個(gè)體系的成功建立來源于兩個(gè)方面，一個(gè)是人力資源的培養(yǎng)，一個(gè)是諾基亞管理控制方法與風(fēng)格的落地。

　　其中最大的成功并非建立財(cái)務(wù)管理控制體系，而是形成了諾基亞式的管理控制體系，這一點(diǎn)是最為關(guān)鍵的，這一風(fēng)格與管理理念的形成，使得日后的諾基亞全球管理指示被接受和得以有效落實(shí)。因?yàn)樗�有�?cái)務(wù)總監(jiān)都是接受這種風(fēng)格與方式，認(rèn)為只有這樣的做法才是正確與有價(jià)值的，這使得管理到位，執(zhí)行力非常強(qiáng)。

　　接下來引入中國(guó)的是資金管理模式，一方面是因?yàn)橹袊?guó)的外匯管制瓶頸問題，另一方面也是諾基亞自己?jiǎn)畏矫娴某浞譁?zhǔn)備過程。諾基亞的資金管理要求充分發(fā)揮其資金效率，因此，諾基亞總部很早就委派人員到中國(guó)區(qū)，負(fù)責(zé)建立資金管理體系的工作，這項(xiàng)工作遇到的第一個(gè)難題就是子公司沒有人積極響應(yīng)，甚至是極力躲閃和抵觸，每一個(gè)子公司都有自己的利益，尤其體現(xiàn)在資金方面，沒有人愿意別人占自己的便宜，更不希望總部的人員來指手劃腳。

　　所幸諾基亞并沒有碰到這個(gè)困難，因?yàn)樗�根本就沒有在中國(guó)區(qū)實(shí)行資金集中管理的政策，而是利用兩年時(shí)間在做協(xié)助各個(gè)子公司管理資金的助手，他們利用自己的專業(yè)知識(shí)和諾基亞的信用，與合作大銀行談優(yōu)惠條件的貸款，他們與各個(gè)子公司談互抵的結(jié)賬方式并起草相關(guān)文件，同時(shí)提供結(jié)賬信用擔(dān)保，并根據(jù)諾基亞國(guó)際市場(chǎng)的資金情況和企業(yè)的采購(gòu)周期與銀行談外匯風(fēng)險(xiǎn)的屏蔽，協(xié)助起草相關(guān)文件。

　　所有這些工作都非常專業(yè)和有價(jià)值，比如每個(gè)子公司單憑自身都很難拿到他們談的優(yōu)惠貸款。這樣，子公司就直接使用了他們提供的資金管理方面的服務(wù)，完全依賴諾基亞方面提供的資金和金融方面的技術(shù)支持與觀念，最后，每一個(gè)子公司發(fā)現(xiàn)自己實(shí)際上都參與到了諾基亞的資金管理統(tǒng)一集中的游戲規(guī)則中，這個(gè)游戲給每一個(gè)企業(yè)都帶來了益處，更給諾基亞集團(tuán)帶來最大效益，提高了整個(gè)集團(tuán)的資金使用效率和競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　除此之外，風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建立也是使用了同樣的技術(shù)轉(zhuǎn)讓手法來實(shí)現(xiàn)，這些財(cái)務(wù)管理體系的建立過程實(shí)際上就是諾基亞中國(guó)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的第一部分，我們可以稱之為財(cái)務(wù)管理體系建立戰(zhàn)略。

　　四條線的體系架構(gòu)

　　總括來講，這一套財(cái)務(wù)管理體系由環(huán)環(huán)相扣的四條線組成。第一條線是會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)。這個(gè)信息系統(tǒng)是由ERP擔(dān)當(dāng)，可以使全球信息實(shí)時(shí)集中，便于決策信息的搜集和整理，便于掌握各項(xiàng)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的狀況，便于監(jiān)控各個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)情況。作為提供信息的服務(wù)平臺(tái)，系統(tǒng)與數(shù)據(jù)庫最重要，穩(wěn)定的會(huì)計(jì)政策和執(zhí)行的準(zhǔn)則是基礎(chǔ)，標(biāo)準(zhǔn)化的編碼可以使其自動(dòng)化程度更高。因此，在這種安排下的會(huì)計(jì)處理人員將不需要復(fù)雜的判斷和知識(shí)，只要按照指導(dǎo)手冊(cè)和業(yè)務(wù)人員的信息進(jìn)行會(huì)計(jì)處理，會(huì)計(jì)人員完全可以共享和外包服務(wù)。

　　實(shí)際上，財(cái)務(wù)管理最基礎(chǔ)的工作和賴以發(fā)揮的前提是有一個(gè)好的信息系統(tǒng)支撐，包括軟件系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)、人力配置(會(huì)計(jì)人員和ERP維護(hù)人員等)、會(huì)計(jì)規(guī)范、會(huì)計(jì)要素編碼與流程。這一系統(tǒng)看似非常基礎(chǔ)，真正能做好的企業(yè)很少，由于信息不及時(shí)準(zhǔn)確而帶來的決策失誤、管理不善、競(jìng)爭(zhēng)力下降的例子比比皆是。這也是為什么諾基亞財(cái)務(wù)健康的根本原因，也體現(xiàn)在了它財(cái)務(wù)管理延伸和搭建的第一個(gè)環(huán)節(jié)，而不是側(cè)重于先管控預(yù)算與業(yè)務(wù)的慣用手法，這一做法也表明了企業(yè)的一種注重長(zhǎng)期發(fā)展態(tài)勢(shì)和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為上的管理思維。

　　第二條線是財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)主要是由人構(gòu)成的，由大大小小的很多層次的財(cái)務(wù)總監(jiān)構(gòu)成，諾基亞公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)數(shù)量恐怕也是全球大企業(yè)中比例最高的了，這體現(xiàn)了諾基亞的資源投向哲學(xué)，在公司管理最重要的地方投入大量的人力，諾基亞財(cái)務(wù)管理的健康也有賴于其對(duì)財(cái)務(wù)管理的重視，僅僅財(cái)務(wù)總監(jiān)數(shù)量這一條就是最好的體現(xiàn)，諾基亞從上到下的整個(gè)管理政令的貫徹和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的掌控，都是靠這個(gè)龐大的財(cái)務(wù)總監(jiān)網(wǎng)絡(luò)來實(shí)現(xiàn)。

　　在諾基亞，財(cái)務(wù)總監(jiān)體系的關(guān)鍵作用不是監(jiān)控與創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值，而是確保整個(gè)集團(tuán)所有公司與總部的戰(zhàn)略一致，一個(gè)龐大的公司應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)卻如此靈活，就是因?yàn)槠湔�體感——所有公司的目標(biāo)與策略與總部完全一致和統(tǒng)一。同時(shí)，諾基亞也賦予了財(cái)務(wù)總監(jiān)在同樣業(yè)務(wù)級(jí)別上的最高監(jiān)管權(quán)利，也就是業(yè)務(wù)經(jīng)理的行動(dòng)方案必須征得財(cái)務(wù)總監(jiān)的同意方可實(shí)施，同時(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)也全力輔助業(yè)務(wù)經(jīng)理做出最好的決策。

　　對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的培養(yǎng)和不斷培訓(xùn)是確保財(cái)務(wù)總監(jiān)體系有效發(fā)揮作用的基礎(chǔ)工作。財(cái)務(wù)總監(jiān)的選拔和指導(dǎo)、在不同業(yè)務(wù)崗位的輪崗，使其體驗(yàn)不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)與理解問題所在，在各個(gè)國(guó)家的輪崗以接受不同文化，培養(yǎng)其交流與合作能力，都在其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施過程中發(fā)揮了非常重要的作用。

　　第三條線是資金管理系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)由一系列資金管理政策構(gòu)成，諾基亞有非常明確的資金管理思路和具體執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)和方法，具體包括：

　　1、外匯交易風(fēng)險(xiǎn)控制：每個(gè)公司每周通過外匯風(fēng)險(xiǎn)揭示的工具，預(yù)測(cè)自己公司的未來外匯風(fēng)險(xiǎn)和已經(jīng)采取的套期保值等風(fēng)險(xiǎn)屏蔽措施，財(cái)務(wù)中心將監(jiān)督子公司的外匯風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避工作，并將仍然還暴露在外的部分由總部統(tǒng)一采取風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施，協(xié)助子公司降低外匯風(fēng)險(xiǎn)。

　　2、融資與資金流動(dòng)性管理：諾基亞的每一個(gè)子公司都要以周為單位，預(yù)測(cè)未來1～12個(gè)月的資金流情況。每周預(yù)測(cè)，滾動(dòng)更新。諾基亞財(cái)務(wù)中心為子公司提供低成本的融資，同時(shí)，也為有富余資金的子公司委托貸款給其他公司，并擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)。

　　3、結(jié)算管理：諾基亞全球使用諾基亞銀行清算系統(tǒng)BankLink(NBL)和本地集中清賬系統(tǒng)Netting(CDN)，在像中國(guó)大陸這樣外匯管制的地區(qū)，本地企業(yè)之間要先清算，以減少外匯收付的繁瑣程序，然后參與全球BankLink清算。

　　4、銀行關(guān)系：結(jié)算中心負(fù)責(zé)與銀行談判，以最低的成本獲得最好的結(jié)算服務(wù)和融資服務(wù)，甚至是為企業(yè)量身定做的服務(wù)。

　　5、客戶信用管理：制訂信用政策和提供技術(shù)支持，確保子公司在經(jīng)營(yíng)中理解每一樁業(yè)務(wù)的客戶和利益，在此基礎(chǔ)上才能做交易以及按照政策和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行賒銷；而且要避免違法行為，如不知覺參與洗錢活動(dòng)等。

　　6、應(yīng)收賬款貼現(xiàn)：負(fù)責(zé)協(xié)助子公司對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行轉(zhuǎn)賣，在可以接受成本的情況下，將應(yīng)收帳款出售，諾基亞要以最低成本來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

　　上面這一系列的政策將被用來作為各個(gè)公司財(cái)務(wù)工作的指南，并遵守相關(guān)的流程和標(biāo)準(zhǔn)，定期匯報(bào)執(zhí)行情況，這使得諾基亞的資金流轉(zhuǎn)非常高效，風(fēng)險(xiǎn)低，完全體現(xiàn)了以股東價(jià)值為目標(biāo)的管理思想。

　　第四條線是風(fēng)險(xiǎn)控制體系。這個(gè)體系主要是針對(duì)商務(wù)、法律、財(cái)務(wù)和財(cái)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)而制定，也是財(cái)務(wù)監(jiān)控的范圍，由于諾基亞公司控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)出發(fā)點(diǎn)非常明確——為股東創(chuàng)造最大價(jià)值，根據(jù)股東價(jià)值模型“股東價(jià)值＝公司利潤(rùn)／公司風(fēng)險(xiǎn)”，利潤(rùn)越高股東價(jià)值越大，風(fēng)險(xiǎn)越大股東價(jià)值越小。如果企業(yè)管理者進(jìn)行了很好的風(fēng)險(xiǎn)管理和控制，風(fēng)險(xiǎn)可以轉(zhuǎn)化為成本，那么，在這種情況下，股東價(jià)值＝公司利潤(rùn)。

　　基于此，諾基亞的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)就是：通過減少純粹風(fēng)險(xiǎn)的成本而使股東的商業(yè)價(jià)值最大化；通過風(fēng)險(xiǎn)管理，確保企業(yè)在任何情況下都能將經(jīng)營(yíng)繼續(xù)下去。為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，諾基亞確立了清晰的風(fēng)險(xiǎn)管理理念：“公司有責(zé)任采取有效的風(fēng)險(xiǎn)管理措施(作為核心管理能力之一),支持公司完成其價(jià)值目標(biāo)。”

　　明確的地區(qū)目標(biāo)

　　諾基亞的中國(guó)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)該由下面一些要點(diǎn)組成：能夠完全領(lǐng)悟諾基亞全球財(cái)務(wù)管理政策，并將總部的指示貫徹到底，配合總部財(cái)務(wù)管理，協(xié)調(diào)一致發(fā)展，發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的最大效率，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理職能，保證本地業(yè)務(wù)的健康發(fā)展，妥善安排本地經(jīng)營(yíng)目標(biāo)策略，合理避稅，避免風(fēng)險(xiǎn)，制訂合理的轉(zhuǎn)讓價(jià)格。

　　這些目標(biāo)的制定，關(guān)注于兩個(gè)方面，一是集團(tuán)利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；一是本地利益和分配利益。因此，諾基亞可以耐心而細(xì)致地進(jìn)行整體布局，深入擴(kuò)展或者叫克隆成熟的財(cái)務(wù)管理模式到中國(guó)，形成全球一體化的財(cái)務(wù)管理模式和統(tǒng)一的戰(zhàn)略。

　　從目標(biāo)設(shè)定、體系架構(gòu)搭建到實(shí)施步驟，一家成熟的大型跨國(guó)巨頭在制定中國(guó)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略處處煞費(fèi)苦心，體現(xiàn)出跨國(guó)企業(yè)文化致勝的鮮明特點(diǎn)。

　　評(píng) 論

　　從一個(gè)“數(shù)豆子”的傳統(tǒng)賬房先生，到一位具有宏觀視野和精確分析能力、左右企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略家，差距有多遠(yuǎn)？這是一個(gè)耐人尋味的問題。

　　戰(zhàn)略為什么失敗

　　文/陽光

　　“戰(zhàn)略為什么會(huì)失敗？大量研究表明，企業(yè)在戰(zhàn)略選擇上的不當(dāng)、不清晰，往往會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行不力，進(jìn)而造成企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)突變時(shí)相應(yīng)變化能力衰減，最終導(dǎo)致公司治理失敗、企業(yè)無法贏利。戰(zhàn)略失敗中最大的問題就是失敗的管理和分析。” 英國(guó)特許管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)(CIMA)首席執(zhí)行官查爾斯·退勒(Charles Tilley)先生在進(jìn)行大量實(shí)證研究后發(fā)現(xiàn)，全球戰(zhàn)略失敗企業(yè)盡管經(jīng)營(yíng)行業(yè)不同，但在許多方面都表現(xiàn)出驚人的一致性。

　　而《首席財(cái)務(wù)官》雜志社自2005年年初針對(duì)中國(guó)1710位CFO所做的一項(xiàng)調(diào)查顯示，只有52%的受訪者表示會(huì)參與制訂與公司戰(zhàn)略相關(guān)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，高達(dá)40%的中國(guó)CFO把協(xié)調(diào)公司戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略之間的關(guān)系列為自己的最大挑戰(zhàn)，其工作重心主要還聚焦在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理上，無獨(dú)有偶，普華永道在對(duì)亞太區(qū)400名CFO調(diào)查之后指出，中國(guó)企業(yè)CFO在企業(yè)中尚未體現(xiàn)出真正的作用，大多數(shù)CFO的職能仍停留在傳統(tǒng)的記賬階段，但面對(duì)企業(yè)的未來發(fā)展，中國(guó)的首席財(cái)務(wù)官必須成為企業(yè)中各業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，為企業(yè)提供主動(dòng)并具有前瞻性的業(yè)務(wù)分析。

　　報(bào)告特別指出，中國(guó)國(guó)有企業(yè)的首席財(cái)務(wù)官在投資者關(guān)系、財(cái)務(wù)規(guī)劃和預(yù)算編制、并購(gòu)和組織架構(gòu)改革方面的參與及經(jīng)驗(yàn)均顯不足，72%的企業(yè)需耗時(shí)兩個(gè)月以上才能完成其年度預(yù)算，一些公司雖然也編制年度預(yù)算，但該預(yù)算只作為完成銷售目標(biāo)和進(jìn)行成本控制的工具，首席財(cái)務(wù)官的職責(zé)不能得到認(rèn)可。

　　中國(guó)CFO的困境，很大程度上也折射出中國(guó)企業(yè)的困境：在缺乏健康的公司治理之前，CFO作為公司價(jià)值管理者的角色幾近于“絕境求生”。在現(xiàn)代企業(yè)中，公司治理的組織體現(xiàn)是各種審計(jì)委員會(huì)的設(shè)立，經(jīng)營(yíng)治理則體現(xiàn)為戰(zhàn)略委員會(huì)的設(shè)立，這其中戰(zhàn)略是更為根本的因素。

　　“一家企業(yè)良好的公司治理并不能保證企業(yè)的成功。很多企業(yè)在公司治理方面花費(fèi)了很多精力、時(shí)間和金錢，但整個(gè)制度卻繁文縟節(jié)、條塊分割，官僚主義滋生，效率低下。所以公司的治理必須與公司效率并重，公司治理必須與經(jīng)營(yíng)治理的平衡結(jié)合，良好的公司治理加上執(zhí)行管理層所有相關(guān)人員的協(xié)調(diào)配合，才能導(dǎo)致一家公司朝一個(gè)正確、健康的方向發(fā)展。如果一個(gè)公司治理和業(yè)績(jī)管理割裂的話，公司治理就會(huì)變成一種形式主義。”CIMA首席執(zhí)行官羅蘭克亞(RolandKaya)先生也認(rèn)為，必須正確看待公司治理、企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)治理的關(guān)系。

　　CIMA作為全球最大的國(guó)際性管理會(huì)計(jì)師組織，也是國(guó)際會(huì)計(jì)師聯(lián)合會(huì)(IFAC)的創(chuàng)始成員之一，曾與IFAC合作，在對(duì)英國(guó)、美國(guó)、

　　CIMA的一份研究報(bào)告指出，“對(duì)安然倒下的根源進(jìn)行分析后可以發(fā)現(xiàn)，公司高層腐敗、指使下屬造假只是一個(gè)表象，真相是安然不顧一切地強(qiáng)調(diào)收益增長(zhǎng)和個(gè)人能動(dòng)性，同時(shí)未能輔之以有力的內(nèi)部控制，使其企業(yè)文化發(fā)生了蛻變—曾經(jīng)積極有效的獎(jiǎng)勵(lì)演變成不道德行為的動(dòng)力。”

　　專家指出，企業(yè)治理和戰(zhàn)略之間需要獲得恰當(dāng)平衡 ，必須包括一個(gè)組織有效的公司治理和業(yè)績(jī)管理。因?yàn)橄穸�事�?huì)和執(zhí)行管理層的職責(zé)和行為，目的是為了提出戰(zhàn)略方向，保證目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，確定風(fēng)險(xiǎn)得到恰當(dāng)?shù)墓芾恚�并且保證公司的資源得到可靠地利用，而有效的戰(zhàn)略執(zhí)行對(duì)成功來說至關(guān)重要。

　　目前，西方成熟企業(yè)的公司治理已有非常完善的做法，如董事會(huì)主席、CEO、非執(zhí)行董事、審計(jì)委員會(huì)、資源和薪酬委員會(huì)等的設(shè)立，可以防止公司危機(jī)的發(fā)生，但另一方面，經(jīng)營(yíng)治理卻缺乏相應(yīng)的機(jī)構(gòu)或者說工具來監(jiān)督戰(zhàn)略的實(shí)施。

　　基于這一考慮，CIMA在大量企業(yè)案例調(diào)研的基礎(chǔ)上，提出了“戰(zhàn)略記分卡”，作為一種實(shí)用工具，它由戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略方案選擇、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)四部分組成(見圖7)，可以用來彌補(bǔ)企業(yè)戰(zhàn)略監(jiān)督的空白地帶。

　　其中戰(zhàn)略定位包括了戰(zhàn)略定位工具、審核評(píng)議的頻率、精確程度、是否遺漏事項(xiàng)、思路是否狹隘等；戰(zhàn)略方案選擇包括：重大的戰(zhàn)略選擇、審核評(píng)議的頻率、是否忽略某些事項(xiàng)、繼續(xù)進(jìn)行還是放棄、是否延誤了決策等方面；戰(zhàn)略實(shí)施包括：重要事件/大事年表/突破點(diǎn)/決定性的成功因素 、公布對(duì)戰(zhàn)略完成程度的審計(jì)和平衡記分卡等；戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)包括風(fēng)險(xiǎn)意識(shí) 、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)節(jié)以及將戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)納入到廣泛的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理等。

　　專家指出，中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際化過程中的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)必須進(jìn)行正確的評(píng)估。麥肯錫最近的一份報(bào)告顯示，中國(guó)企業(yè)非常欠缺國(guó)際市場(chǎng)的營(yíng)銷技能；有的企業(yè)急于擴(kuò)大規(guī)模，在收購(gòu)其他公司的時(shí)候出價(jià)太高；還有的企業(yè)希望打自己的品牌，但卻又無力建立自己強(qiáng)大的品牌；另外，政治勢(shì)力也可能影響到海外收購(gòu)，比如中海油競(jìng)購(gòu)尤尼科受到的阻撓，這些風(fēng)險(xiǎn)必須要在進(jìn)行評(píng)估并且加以管理之后，才能最大限度地保證企業(yè)戰(zhàn)略不會(huì)失敗，而所有這些，都離不開一群具有豐富的專業(yè)知識(shí)和職業(yè)經(jīng)驗(yàn)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略家。

　　從一個(gè)“數(shù)豆子”的傳統(tǒng)賬房先生，到一位具有宏觀視野和精確分析能力、左右企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略家，差距有多遠(yuǎn)？這的確是一個(gè)耐人尋味的問題。