百年之爭歷程 百事公司首次登上可樂的王者寶座

　　本報記者 楊汛 沈衍琪

　　美國東部時間2005年12月12日,紐約證交所。

　　收盤之前,所有的焦點都匯聚到了兩大可樂巨頭——可口可樂和百事可樂身上。因為兩樂的位置可能出現微妙的變化。

　　最終收盤,百事可樂股票市值達到創紀錄的984億美元;而可口可樂股價走低,市值下挫至979億美元。這是自1919年可口可樂上市以來,其股票市值首次被百事可樂超越,從而不得不讓出那頂已經保持了一個多世紀的“可樂之王”桂冠。

　　“可樂王朝進入百事時代”、“可口可樂出讓王者桂冠”……顯著的大標題迅速登上了美國各大報紙的版面。因為在此前長達百年的激烈拼爭中,可口可樂始終未曾給過死敵百事可樂一次翻身的機會,百事被其牢牢“壓在底下”。十年前,可口可樂市值1330億美元,比百事的2倍還多。

　　實際上,早在12月初,就有敏感的市場觀察者預見到了這一時刻。截止到12月7日收盤時,百事可樂市值仍然比可口可樂低20.4億美元,但可口可樂公司股票在8日開始加速下跌。12月8日,可口可樂公司股價以41.88美元報收,市值為996.4億美元;而百事公司的股價則以59.07美元報收,市值為981.2億美元。一天之內,兩家公司市值之差陡然縮減了6億美元。而15.2億美元,是自1919年可口可樂上市以來兩家公司市值差距的最低點。

　　雖然可口可樂公司首席執行官內維爾·艾斯戴爾在12月8日舉行的可口可樂投資者會議上試圖力挽狂瀾,表示他已經“看到了止跌的勢頭”,但這一表態顯然并未獲得投資者的信任。

　　“最快一周之內,百事公司將首次登上可樂的王者寶座�！狈治黾业念A測果然一語成讖。

　　百事法寶：多元化經營+瘋狂并購

　　百事可樂的勝利,被認為是其多元化經營策略取得的成果。百事的產品組合遠比可口可樂要豐富�？煽诳蓸饭�司的經營非常單純,只從事飲料業,而可樂等軟飲料的銷售也占據了其市場收益80%的份額。百事公司恰恰相反,在其先后涉足運動用品、快餐以及食品等市場后,軟飲料銷售僅僅占據了其總收益的20%。

　　此外,“并購”也成為兩巨頭成敗的分水嶺。百事公司近10年來進行的各種并購完全可以用“瘋狂”一詞來形容。1997年,百事公司將肯德基、必勝客等快餐業分離出去,成為獨立上市的百勝餐飲國際集團之后,便開始了全力并購。1998年,百事可樂收購了全球最知名的100%果汁生產商純品康納公司;而2001年8月百事公司與桂格公司的聯姻使百事可樂終于形成了270億美元規模的食品與飲料公司,獲得了與“老大”可口可樂叫板的資本。而在并購上的反應遲緩被認為是可口可樂裹足不前的首要原因。

　　在感受到競爭對手的巨大威脅之后,可口可樂也坐不住了。2004年,可口可樂公司首席執行官內維爾·艾斯戴爾為增加公司盈利推出加大市場推廣力度和增加非碳酸飲料產量的計劃。但這一計劃的實施卻并未取得理想中的結果。繼2004年初達到每股54美元后,可口可樂公司股價就一直在40美元至45美元之間徘徊。在最近的一年半中,可口可樂的股價下跌已經超過17%,而百事公司則有12%的漲幅。

　　在現今消費者尤其是年輕一代紛紛選擇從碳酸飲料轉向更健康功能飲品的情況下,非碳酸飲料迅速成為市場寵兒。盡管就市場規模而言,非碳酸飲料與碳酸飲料不可同日而語,但其成長速度卻是后者的3倍。

　　百事憑借并購桂格得到的Gatorade品牌大幅提高了其在非碳酸飲料市場的份額，再次率先抓住了轉型機遇。而隨著可口可樂近日推出旗下專為健康飲食者準備的新的果汁和茶飲料，并表示將加大多元化并購方面的投入，兩大巨頭在多元化征途上的又一輪死斗即將打響。

　　兩“樂”互評：惺惺相惜的“死對頭”

　　好像

　　“市場對我們的增長能力繼續給予了信任,我們為此感到十分歡欣。自1965年成立百事公司以來,對我們所有的競爭對手、尤其是可口可樂公司懷有實際而健康的尊重是百事公司的一貫作風。對于對手的這種尊重激勵我們在各項業務中不斷專注于執行完美增長計劃,這一直是我們最首要的任務�！卑偈驴蓸饭�司12月16日給記者發來的聲明在含蓄之中也蘊涵著對“敵人”可口可樂的惺惺相惜。

　　而且,兩大巨頭對待“股價之爭”這一事件表現出的低調態度也頗為一致。在接受記者采訪時,可口可樂中國區公共事務部副總監趙彥紅表示,百事可樂僅僅是股票市值暫時高于可口可樂,其實股票市值并不能完全反映單一領域業務的表現,可口可樂專注于軟飲料行業,而百事的市值則包括其總體情況,包括食品等領域,“就飲料范疇來說,可口可樂依然是當之無愧的NO.1”。而百事可樂中國公關部負責人盧勁也表示:“股價的暫時波動非常正常,并不能反映出經營的全面狀況�！�

　　“也許百事和可口可樂在內心深處早已‘化敵為友’。正是因為對方的不斷挑戰和超越,促使雙方都保持了斗志,在激烈的商戰中生存�！庇袠I內人士表示。

　　未來之爭：決戰于“紫禁之巔”

　　“中國市場目前在百事國際公司(除了美國和加拿大市場之外的所有市場)中,排名在前5位。如果保持現在的發展趨勢,我想中國市場很快就將成為百事國際中的NO.1�！鼻安痪迷诒本┡e行的一次記者見面會上,百事國際CEO白懷民如是說。無獨有偶,可口可樂中國區公共事務部副總監趙彥紅告訴記者,目前中國市場在可口可樂的全球市場(包括美、加)中排名第5�！岸�且我們計劃在2008年,還要將這個排名繼續提升數位。”對于兩家可樂巨頭而言,正在飛速成長的中國市場無疑將成為他們未來爭奪的主要目標。

　　據介紹,從1927年開始,可口可樂就已經在中國投資。到1948年,上海成為美國境外第一個年銷售量超過100萬箱可口可樂的重要市場。1979年,中國改革開放元年,可口可樂便在第一時間踏上中國國土,成為重返中國的第一批國際品牌。至今,可口可樂公司在中國的投資已超過12 億美元,員工超過2萬人。在這方面,百事可樂無疑是后來者,直到1981年,才在深圳建立了其第一家在華灌裝廠,但其發展也極為迅速,至今已在華投資10億美元,員工近萬人。

　　無論是廣告營銷還是產品更新,兩大巨頭在中國的競爭都可說是“針尖對麥芒”,而隨著百事可樂近年來以近乎瘋狂的廣告配合多元化營銷逐漸蠶食可口可樂的市場份額,這種競爭更是趨于白熱化。在廣告方面,雙方都以“體育明星+娛樂明星”的策略大肆宣傳,而在產品方面,在可口可樂以可樂配合純凈水、果汁以及聯手雀巢推出茶飲料先勝一籌的情況下,百事可樂也立即推出“樂事”薯片等休閑食品與之對抗。

　　“2006年是百事可樂進入中國25周年,這一年百事可樂的動作將是空前的�！北R勁向記者介紹,明年百事可樂旗下包括果汁、運動飲料、咖啡、純凈水等一系列非碳酸飲料將相繼在中國上市,以圖爭奪可口可樂的飲料市場。同時,包括薯片等一系列休閑食品巨大的發展空間也將是百事可樂在未來挑戰可口可樂的“利器”。

　　大幕已經拉開,演員已經上臺。這場即將在“紫禁之巔”上演的巔峰對決值得期待。

　　兩“樂”爭霸百年史

　　1886年5月8日,在美國亞特蘭大的一家藥店里,藥劑師約翰·S·彭伯頓試制出了一種糖漿,他和助手用兩種草藥的名字將這種糖漿命名為可口可樂(Coca Cola)。兩年后,一位名叫坎德勒的年輕人看到了可口可樂作為飲料的市場前景,遂購買了可口可樂的股份,掌握了全部生產銷售權,并于1892年成立了可口可樂公司�？驳吕沼纱吮环Q為可口可樂之父。

　　就在可口可樂迅速崛起的年代里,在美國另一個城市,一位異想天開的生意人將自己藥店中出售的一種“希拉德飲料”改名為百事可樂。這個小小的舉動沒有引起任何波瀾,因為和可口可樂的聲勢相比,百事可樂這個新生兒實在是太微不足道了。這家慘淡經營的小企業曾于1922年和1931年兩次宣告破產,并且希望將自己賣給可口可樂公司。當然,這一要求遭到了斷然拒絕。

　　倘若當年可口可樂公司的經營者還健在,他定會因未將日后最強大的競爭對手收歸旗下而后悔。在長達一個世紀的對決中,可口可樂始終面臨著百事可樂這頭愈長愈壯的“猛虎”的追趕。

　　挑戰之初,百事可樂針對可口可樂瓶形固定、容量少的弱點,改用大容量瓶子包裝,卻以與可口可樂相同的價格出售。這樣,就成功地奪走了可口可樂在美國大眾中的相當一部分市場。百事的口號是“同樣5分錢,可口可樂只能買6.5盎司,百事卻能買12盎司”。這一招使得可口可樂在市場上一度無路可退——要么更換包裝,這就面臨著損失10億個6.5盎司的瓶子;要么降價,可是數十萬臺的自動售貨機無法改造。到了上個世紀50年代,百事可樂已經從可口可樂手中奪取了12%的市場份額。

　　盡管可口可樂的“正宗”地位無可撼動,但百事卻利用自己比可口可樂含糖量稍高的特點發起攻勢,于1972年發動了一場試飲百事可樂與可口可樂兩種飲料的口感大賽,結果多數品嘗者似乎更喜歡百事可樂,百事可樂終以3∶2的優勢贏得勝利。

　　而壓力之下的可口可樂卻在此時犯下了一個致命失誤。在秘密地研制出一種新的配方之后,可口可樂對外宣布,將以一種味道更甜的新配方取代其具有99年歷史的“神秘配方”,這一決定立即轟動了全美國。資料顯示,可口可樂在之后的78天內收到了40萬封來自全美各地的抗議信件和無數批評電話。一位顧客抱怨說:“你們帶走了我的童年。”消費者開始囤積原始口味的可樂,因為在商店里已經難以買到了�？煽诳蓸冯S即陷入了難以自拔的窘境。雖然可口可樂立即宣布恢復最初的配方,并重新命名為“經典可樂”,最終轉危為安。但這次錯誤給它留下的陰影卻影響深遠�！斑@可能是一場美國企業史上最巨大的市場營銷災難�！庇袠I內人士表示。

　　1960年,可口可樂與百事可樂市場銷售額之比為2.5∶1;而到了1985年成為1.15∶1。從1977年起,百事可樂在美國的銷量開始超過可口可樂,在全球市場上開始與可口可樂平分秋色。而隨著可口可樂—麥當勞—迪斯尼三大老牌巨頭的攜手合作,Classic(經典)成為可口可樂一直堅持的主基調。而百事可樂在攜肯德基、必勝客與華納等“新生代”與之抗衡的同時,也逐漸形成了自身next(下一代)的獨特風格。

　　雖然可口可樂和百事可樂都將消費主體定位在年輕人群上,但與百事相比,可口可樂廣告形象則更加“老少咸宜”,愉快、歡樂、健康一直是可口可樂多年不變的營銷口號。而對于“二戰”后成長起來的頗具叛逆性的美國新一代而言,這樣的口號似乎過于平淡。百事此時推出的“百事可樂,新一代的選擇”廣告主題迎合了青年一代標榜新潮,張揚自我的個性。被百事可樂拉走一大批消費者的可口可樂趕緊亡羊補牢,推出“羅素搖滾”系列廣告:在炎熱的夏天,一群年輕人歡快地開著轎車飛速沖向湖邊。在那里,一群健美苗條,喝著可口可樂的女郎向他們歡呼。

　　從那時起,可口可樂和百事可樂兩大巨頭便開始將巨資砸向廣告的制作和投放,從報紙到電視再到互聯網,從北美到亞洲乃至全球,從搖滾樂手唱著可樂廣告歌曲到體育明星手捧可樂,這場“經典”與“下一代”之間的大戰再無停歇。

　　巨頭在華打響“裝瓶”大戰

　　“能否贏得中國市場的可樂大戰,關鍵在于能否贏得灌裝廠�！币晃谎芯靠煽诳蓸泛桶偈驴蓸钒l展的美國經濟學家曾經這樣說。

　　兩“樂”分踞南北 步步為營

　　早在上個世紀20年代,可口可樂公司就在上海建起了第一家灌裝廠,如此悠久的歷史自然令百事可樂望塵莫及。不過1949年后可口可樂退出中國市場,等到它再次重返中國開始建廠已是1981年。而百事可樂緊隨其后于1982年也來到了中國,“兩樂”在中國市場上的發展可說是并駕齊驅。

　　可口可樂再次進入中國之后的第一家灌裝廠選在北京,而百事可樂把廠開在了深圳。地理上的一南一北似乎已經預示著兩大巨頭未來的發展將會“劃江而治”,同時又免不了相互滲透。

　　爭相拉攏國內飲料廠

　　早在兩大可樂巨頭登陸中國之初,各自的“智囊團”就已經不約而同地向決策者指出了中國市場的特殊性——首先,中國地域廣大。這就意味著必須將灌裝廠建立在靠近銷售市場的地方,否則將面臨著昂貴的運輸和分銷費用;其次,在可樂巨頭們來到中國之前,國內已有近三千家軟飲料生產商,他們掌握著75%的國內市場份額。

　　于是,兩大集團根據同樣的“情報”做出了幾乎一致的決定:盡可能多建灌裝廠,并且要選擇與現有的軟飲料廠合資的方式。但相比可口可樂公司,百事可樂似乎更喜歡資本控制。百事可樂在中國的合資公司股權結構幾乎都是60%：40%,所選擇的大多數伙伴是原來的國有啤酒或者軟飲料公司。而可口可樂則沒有那么看重灌裝廠的控股權,對于其在華建立的一些灌裝廠,可口可樂只是參股管理。

　　可口可樂略勝一籌

　　盡管如此,可口可樂設立灌裝廠的速度卻大大快于競爭對手。目前,可口可樂已經在華擁有29個灌裝廠,今年9月底剛剛在蘭州建立的灌裝廠是其中國內地29家灌裝廠中銷售區域面積最大的一家�？煽诳蓸钒堰@一行動定位為“實施新擴張戰略的重要一步”。而百事可樂在中國設立的灌裝廠有15家,僅是可口可樂的一半。與此對應的是,根據美國一份雜志發布的統計數字,可口可樂和百事可樂在中國飲料市場上的占有率分別是15%和7%。

　　不可否認的是,百事可樂在某些地區市場上也占有絕對優勢。比如曾是“百事天下”的重慶。1995年,百事可樂與重慶天府可樂簽約合作之后便提出了“地方政府3年內不得讓其他飲料品牌在渝設廠”的要求,使得可口可樂只能在1997年年底進入重慶市場銷售,但已痛失先機。

　　不過可口可樂并未束手待斃,一方面,今年9月可口可樂已在重慶投產1800萬箱產能的灌裝廠,藉此“收復失地”;另一方面,可口可樂在西北市場等碳酸飲料的“處女地”又搶先一步,不免令百事可樂難于招架�！耙獜娜珖�特別是北方市場的灌裝廠網點布局來說,可口可樂還是略勝一籌。”一位飲料行業人士認為。

　　同陷“碳酸沼澤”

　　住在美國加州的王女士每次去超市的必購物品之一就是碳酸飲料,因為她回家后要面對三個孩子沒完沒了的要求。不過現在,這一項已經從她的購物清單中劃掉了。“無論是可口可樂、百事可樂還是其他的什么牌子,我都不會看一眼�！蓖跖�士的這個決定是在她的小女兒長了四顆蛀牙之后作出的。同時,她還被兒子的健身教練告知,不要讓她兒子再喝任何含有咖啡因的飲料。“所以我現在努力讓孩子們接受健康飲品,”王女士說,“比如清水�！�

　　在全球各地都有不少和王女士想法相同的父母們,或許這可以解釋為什么世界兩大飲料巨頭在今年同時遭遇了銷售額的“滑鐵盧”。據最新報告顯示,可口可樂和百事可樂今年頭九個月在北美市場的銷售額分別下滑了1%和1.7%。當越來越多的人們將目光從可樂轉向礦泉水、運動飲料和鮮榨果汁時,可口可樂和百事可樂這兩個一貫的競爭對頭也在某種程度上成為了難兄難弟。

　　名為“飲料市場”的一家紐約調查公司研究表明,軟飲料銷售的輝煌時期是上世紀60年代,在短短十年內市場占有率翻了一倍還多,在70年代又繼續攀升,增加了70%以上。但在過去的六年內,軟飲料在全球銷售都已經到了止步不前的境地,銷售額增長還不足1%。在這有限的市場中,2004年,可口可樂和百事可樂兩大集團加起來占了總銷量的3/4。

　　面對這種困境,世界頭號飲料制造商可口可樂決定痛下血本,斥資4億美元用于搶回自己碳酸飲料的消費者以及開發一些新產品,目前,其年度收入的82%都來自于碳酸飲料銷售。而排名第二的百事集團卻似乎對“老大”的地位并無野心。百事一方面忙著生產新款的運動鞋,同時為自己的“佳得樂”運動飲料大肆推廣。至于碳酸飲料,不過是百事整體發展中的一小部分,所占比重不到20%。

　　或許是因為看到“佳得樂”的驕人戰績,可口可樂也順勢跟進,不過在“佳得樂”已經搶先占有了運動飲料市場80%的不利形勢下,可口可樂推出的Powerade運動飲料只獲得了17%的市場份額。在瓶裝水的銷售中,百事公司的Aquafina又比可口可樂的“達薩尼”領先一步,贏得了15%的市場份額,而后者是10%。看來,雖然同時身陷碳酸飲料出師不利的“沼澤地”中,百事似乎比可口可樂脫身得更迅速些。