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運營中總會發生形形色色的問題，就像有許多個火頭，如果管理者在所有環節都疲于奔命，就可能收效甚微
本報記者 范松璐 發自上海
“許多時候人們的頭腦被一些既定的觀念束縛住了，一般人總覺得，除非公司有很獨
特的產品，或者公司非常小，要它的純利發生大規模增長是不切實際的。但事實上，如果能找出來阻擋公司業績前進的因素，并采取具體的步驟去除這些障礙，一家公司完全可以在四年內讓年純利增加到目前的年營業額水平。”談到可行愿景(ViableVision)的話題時，高德拉特博士(Eliyahu M Goldratt)說。
精力充沛、偶爾略顯出一絲急躁的高德拉特稱自己是一個不會隨便妥協的人，他是一位以色列籍的物理學家和企管顧問。20年前寫了《目標》一書，在全球銷售200多萬冊。
制約法
高德拉特創立了“制約法”(Theory Of Constraints，下稱“TOC”)，其理論的核心在于，整個系統的績效通常總由少數因素決定，這些因素就是系統的制約因素，TOC的運作過程中會指導管理人員找出運營的“瓶頸”，由瓶頸的節奏來決定整個工作的節奏。
高德拉特談到任何復雜的系統都基于固有的簡單性(inherent simplicity)，“不妨轉換一下思維，考慮最少要抓住某個系統的多少個點，才能影響整個系統？這里的點數和自由度成正比，對一個系統而言，其中各部分的依存度越高，系統的自由度就越少，復雜的系統中必然只有極少數因素起到支配作用。必須找出那些支配系統的少數因素，并且明白這些因素和所有其他因素之間的因果關系。
管理某個復雜系統的傳統方式是把它分割成許多次系統，這一點在大多數公司的組織架構圖上就能體現出來。
許多在企業工作了很久的管理者可能會“當局者迷”。高德拉特認為思維模式的轉移至關重要。運營中總會發生形形色色的問題，就像有許多個火頭，如果管理者在所有環節都疲于奔命，就可能收效甚微。要盡力找到制約企業無法向目標挺進的因素，找到了就可以集中力量將其松綁。
在高德拉特看來，傳統管理學說所提供的一些指導方法會有局限性，例如在衡量部門生產力的時候，往往會以設備的使用率為指標，這可能會導致一個誤區，而TOC的一些主張恰恰和傳統概念相反。“啟動資源不等于運用資源，大多數人覺得資源閑置是很大的浪費——如果以局部的效率作為衡量標準，這種看法是對的；但在現實中，抓住最薄弱的資源環節，而經常把其他的多數資源停下來，可能會更有益處——盡管這種做法好像比較大膽。”他接下來詳細闡明了若想要百分之百地用盡某項資源，會發生什么情況。在需要動用多項資源時，若想要讓某項資源(可稱為A資源)不停地開動，只能在它前面設置工作堆(bank of work)，事故發生時可以依靠工作堆繼續運作，而在事故得到解決后，上游資源必須在繼續供給之外，還要加緊重建工作堆，因而必須具有更多的“保護性產能”。通過測算得出，假設上游資源有百分之五保護性產能(每個上游資源都比A資源的產能多百分之五)，事故發生時，工作堆會以A資源的百分之百工作速度消減，重建工作堆所需的時間是消耗工作堆所花時間的20倍，而且在重建工作堆的時段里，A資源并不能得到足夠的保護，也就是百分之五的保護性產能是偏低的。這樣就勢必占用更多的資源，也影響了系統的整體有效產出。
TOC的解決方案是：利用系統固有的簡單性，找出制約因素，即運作中最弱的瓶頸，挖盡它的潛能；其他環節盡量遷就它、幫它松綁；發掘隱藏的產能；正確對待效率，并不要求所有人盲目追求高效率；嚴格控制物料的發放；在生產線上的戰略性位置設立緩沖；關注物料是否暢順流通，而并非產能是否平衡。這樣可以增加有效產出，降低成本。實行TOC后，生產線上在制品庫存減少，維修所需時間縮短，物料不再需要花大量時間排隊，出貨速度加快，而且加班和工作壓力減少，也有助于提高品質。
創造“可行愿景”
對于處在激烈市場競爭環境的企業，TOC堅持一點：不要主動引發價格戰。對一個企業而言，真正的競爭優勢在于出貨快、交貨準時、有信用、品質好。既然市場是制約因素，這時就要更好的管理分銷系統(Distribution)，在客戶愿意等待產品的時間很短、消費點遠離生產點的情況下，補貨時間(發訂單所需時間+生產所需時間+運輸所需時間)和消費量同等重要，這樣就產生了一個思路：把庫存放在最接近客戶的地方，讓銷售點按照補貨期內的銷售量訂貨。大體做法是給銷售點折扣，鼓勵他們大批量訂貨，以批次的考量來發訂單，即當庫存下跌到某個特定的最低點時，就訂貨，訂貨量是以某“最經濟訂貨量”或特定的“最高庫存量”來決定。這樣能夠完善庫存狀況，降低成本，銷售點也能減少頻繁發訂單所需的時間和工作量，高德拉特提到了卓超電纜公司的案例，這家公司采用了這套方法，在4年里做到了年純利增加到起初的年營業額水平，這是“可行愿景”的一個實際例證。
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