企業(yè)哲學(xué)模型 企業(yè)家文化與企業(yè)文化的轉(zhuǎn)化器

　　來源：經(jīng)盛國際　　作者：葉生

　　企業(yè)家文化是不是企業(yè)文化，或者說企業(yè)文化是不是老板文化，這是一個很有爭議性的話題。但有一點是無庸置疑的，就是所有的企業(yè)家都努力想將他個人文化轉(zhuǎn)變成企業(yè)文化，而所有的企業(yè)文化也必然凝聚了企業(yè)家文化的精髓，這是辯證的，而且是企業(yè)文化一定要解決的問題。

　　根據(jù)經(jīng)盛咨詢的研究，企業(yè)家文化能否轉(zhuǎn)變成企業(yè)文化，或者企業(yè)文化內(nèi)涵真正有多少是企業(yè)家文化的代表，這取決于企業(yè)文化的核心，企業(yè)哲學(xué)。

　　1 什么是企業(yè)哲學(xué)

　　什么是企業(yè)哲學(xué)，我們認為，企業(yè)哲學(xué)是以企業(yè)家文化為主導(dǎo)的企業(yè)核心群體對于企業(yè)如何生存和發(fā)展的哲理性思維，它是一種人本哲學(xué)，是企業(yè)解決如何在外部生存以及企業(yè)內(nèi)部如何共同生活的哲學(xué)，是企業(yè)對內(nèi)外部的一種辨證式的哲學(xué)思考，這種哲學(xué)思考又決定了企業(yè)對于各種事物的偏好，所以企業(yè)文化是個性化的，這就是其根本原因所在。

　　企業(yè)哲學(xué)是企業(yè)家文化與企業(yè)文化的轉(zhuǎn)化器，是基于兩個主要原因：一是企業(yè)哲學(xué)應(yīng)該是一個群體的思維，而不是某一個企業(yè)家的思維，它可能包括了企業(yè)幾任企業(yè)家文化的高度凝煉；二是企業(yè)哲學(xué)不只是停留在企業(yè)家階層，也包括了企業(yè)核心團隊的智慧。要深刻理解這個原因，就必須認真分析企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)文化、企業(yè)家文化與企業(yè)文化之間的關(guān)系。

　　1.1 企業(yè)存在的三大命題，企業(yè)哲學(xué)結(jié)構(gòu)

　　企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)文化之間的關(guān)系，我們認為企業(yè)哲學(xué)是一種存在，而企業(yè)文化是一種現(xiàn)象；企業(yè)文化是基于企業(yè)哲學(xué)辨證思考之后確立的基本假設(shè)，并由此產(chǎn)生的價值觀，以及價值觀所指導(dǎo)下的行為模式(這其中包含了行為實施影響下的物化環(huán)境)；企業(yè)文化是企業(yè)哲學(xué)的外在表達，企業(yè)哲學(xué)是塑造企業(yè)文化的根本。通常，企業(yè)會在企業(yè)文化的企業(yè)理念系統(tǒng)部分，詳細地闡述其關(guān)于企業(yè)哲學(xué)的三大命題：那就是“為什么存在”“成為什么”“如何存在”。

　　第一層，即核心層是“企業(yè)為什么存在？”。問題是解決企業(yè)存在的價值，即“我是誰，who”的問題，就是企業(yè)的使命(mission)、企業(yè)生存的價值或者說意義。它是跟企業(yè)的發(fā)展階段，企業(yè)家的精神密切相關(guān)的。這個結(jié)論跟馬斯洛的需求層次論是相吻合的。當(dāng)一個企業(yè)剛剛成立時，要更多地考慮企業(yè)的生存問題，就是如何去賺錢，即需求層次中最底層的生存需要；隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)的生存價值也就慢慢提升，到了最高一層，自我價值的實現(xiàn)，就是我們這里所講的企業(yè)的哲學(xué)境界了。杜拉克認為，創(chuàng)辦企業(yè)第一問題就是“本企業(yè)是個什么樣企業(yè)？”這個問題貌似簡單，但回答起來就不那么簡單。

　　企業(yè)哲學(xué)的第二層是“企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)”，就是“成為什么，what”，即愿景的問題。一個公司的愿景(vision)是全體人員為之奮斗的目標(biāo)，它必須是前瞻性的、挑戰(zhàn)性的，而又必須是宏偉的，就是說它具有艱苦性又具備可操作性，也是激勵人心的，有“氣吞河山”的功效。

　　企業(yè)哲學(xué)的第三層是“企業(yè)如何生存”，即“怎樣，how”,即經(jīng)營理念(motto)的問題，這一層次涉及的內(nèi)容最為廣泛，它根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)、地域、關(guān)注點的不同而不同，大致上可包括對市場、對客戶、對員工、對產(chǎn)品、對管理意識等方面的內(nèi)容。

　　2 企業(yè)哲學(xué)的形成

　　根據(jù)我們的研究，企業(yè)哲學(xué)在其形成與發(fā)展過程中與企業(yè)家文化聯(lián)系非常密切，同時企業(yè)家文化在企業(yè)哲學(xué)中的地位與企業(yè)的發(fā)展規(guī)模存在著密切的關(guān)聯(lián)關(guān)系。根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小和企業(yè)家文化在企業(yè)哲學(xué)中所占位置兩個維度劃分，企業(yè)哲學(xué)的形成一般分為四個階段。

　　第一個階段是企業(yè)哲學(xué)幼稚期。此時的企業(yè)哲學(xué)正處于發(fā)展的初期，企業(yè)規(guī)模較小，企業(yè)家對企業(yè)的影響是決定性的，而且反映企業(yè)家文化的途徑一般比較直接，企業(yè)家文化在本階段是最強勢的，因此企業(yè)家文化在企業(yè)哲學(xué)所占的比例幾乎是百分之百。在這個階段企業(yè)文化的基本特征就是企業(yè)主要甚至是所有管理決策及行為基本上都是老板行為，其它成員由于相對很少，或者很弱勢，所以也絕大部分圍繞企業(yè)家意志辦事，一言堂是這個 階段企業(yè)哲學(xué)的象征，企業(yè)哲學(xué)還沒有真正形成。

　　中國現(xiàn)在的企業(yè)基本上都停留在這個階段，企業(yè)家文化的不成熟、企業(yè)管理水平較低、授權(quán)不充分、產(chǎn)權(quán)制度不完善都影響了企業(yè)哲學(xué)的進一步發(fā)展。因此老板文化就是企業(yè)文化在中國企業(yè)界具有很強的代表性。

　　第二個階段是企業(yè)哲學(xué)發(fā)展期。這個階段隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)核心團隊不斷融入新的團隊成員，他們的加入對企業(yè)家文化帶來新的內(nèi)容和沖擊，通常伴隨而來的是由于企業(yè)規(guī)模增大而帶來管理難度的大幅增加，企業(yè)家文化在管理過程中會受到挑戰(zhàn)或質(zhì)疑，但因為長期的文化慣性，企業(yè)家文化的強勢依然持續(xù)，所以企業(yè)家文化在企業(yè)哲學(xué)所占的比例仍然古50%以上，也就是絕對的優(yōu)勢。

　　這個階段的典型代表是華為，據(jù)說有一次華為高層正在討論人事問題，說到其中某個人的任職問題時，任正非恰好路過，就走進去說此人不能勝任這個崗位，此時身兼華為總裁的孫亞芳就說：“老板，你不了解某某人，他是能夠勝任這個崗位的”。作為公司第一把手的任正非也就沒有說什么，結(jié)果此人以后為華為升遷為副總裁。從這個事例可以知道，象華為這樣規(guī)模的企業(yè)，企業(yè)家對于公司的管理已經(jīng)需要通過團隊合作的形式實現(xiàn)，企業(yè)家文化可以通過企業(yè)家在核心團隊的影響力滲透出來，但卻無法全部體現(xiàn)，因為企業(yè)哲學(xué)的內(nèi)涵已經(jīng)融入了其它公司領(lǐng)導(dǎo)的哲學(xué)理念了。但任正非對華為文化的影響是決定性的，我們相信通用的韋爾奇在任職期間，他突然的辭職并不會對公司有太大的影響，盡管他對通用的企業(yè)文化也是起到?jīng)Q定性的影響，而通用董事會不需太長時間就可以確定新的最佳人選來代替他的位置，最多是在報紙上多了一些新聞而已。但假設(shè)華為如果有一天任正非突然辭職，相信基本上所有的人都不會相信這是真的，因為沒有任正非的華為到底會怎么樣？這不僅僅是我們所想知道的，也是任正非本人想知道的！

　　第三個階段是企業(yè)哲學(xué)反思期。此時的企業(yè)家文化往往有兩種主要的情況，一種是企業(yè)家對自身文化的自覺性反思，他們會思考如何在新的不確定性環(huán)境下提高自己適應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要，而這強迫要求他們對自己的文化做出變革，對公司戰(zhàn)略重新進行審視，因此企業(yè)家文化在企業(yè)哲學(xué)所占的比例處于低谷。一般企業(yè)中會出現(xiàn)例如職業(yè)經(jīng)理人等空降兵，或者咨詢公司的介入，在某種程度上會在局部改變企業(yè)哲學(xué)。第二種是由于外部市場的變化，公司戰(zhàn)略屬發(fā)生重大變化，公司主要高層變化而導(dǎo)致了企業(yè)家文化的變革，這時的企業(yè)哲學(xué)可能會出現(xiàn)低谷的狀態(tài)。

　　這個階段的典型案例應(yīng)該當(dāng)數(shù)目前的聯(lián)想集團，當(dāng)年柳傳志在選擇接班人時，思想的接班人是當(dāng)選人的第一必備要素，但在公司戰(zhàn)略和外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，就算是柳傳志本人的經(jīng)營哲學(xué)也受到了質(zhì)疑，而楊元慶及敦為在業(yè)績下滑的背景下更加成為文化批判的焦點，可以說，現(xiàn)階段的聯(lián)想集團文化正受到企業(yè)哲學(xué)的嚴峻考驗，能否重新確實企業(yè)哲學(xué)已經(jīng)成為聯(lián)想文化和重塑的核心。

　　第四個階段是企業(yè)哲學(xué)穩(wěn)定期。這時經(jīng)過外來文化或者自省之后的企業(yè)家文化融入了團隊和外來文化的洗禮，開放性的文化氛圍使得企業(yè)家文化逐漸成為企業(yè)核心團隊文化的綜合體，企業(yè)家文化在企業(yè)哲學(xué)所占比例又上升到一半以上的水平，具體比例根據(jù)不同企業(yè)體制及企業(yè)規(guī)模不同而不同，另外這還取決于企業(yè)家的心胸。

　　中國目前絕大部分企業(yè)的企業(yè)哲學(xué)還沒有一家是處于這個階段，它并不是十幾年企業(yè)發(fā)展時間就可以輕意達到的狀態(tài)，更加不用說中國企業(yè)家們幾乎沒有人愿意為此而放棄自己在企業(yè)的權(quán)力與地位，當(dāng)然，這和現(xiàn)在中國企業(yè)兩大主體，民營企業(yè)和國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度不成熟有關(guān)，更加與職業(yè)經(jīng)理人市場的不成熟有關(guān)。

　　應(yīng)該強調(diào)的是，這四個階段是周期性輪轉(zhuǎn)的，它伴隨企業(yè)的發(fā)展會出現(xiàn)周而復(fù)始的循環(huán)，但一般第一個階段的重復(fù)率會比較低，除非出現(xiàn)重要的文化變革例外。就象在IT界久負盛名的惠普公司，在經(jīng)過長期文化的沉淀后，面對新的市場環(huán)境，舊的惠普文化需要重新變革，而此時的惠普企業(yè)哲學(xué)在新的領(lǐng)導(dǎo)人上任之后，就要重新確實企業(yè)哲學(xué)的內(nèi)涵，這也使得惠普哲學(xué)在相當(dāng)長一段時間內(nèi)面臨企業(yè)哲學(xué)的修復(fù)，這就是企業(yè)哲學(xué)的反思期了。

　　3 企業(yè)哲學(xué)的類型

　　除企業(yè)家文化外，企業(yè)哲學(xué)的形成還將受到外在環(huán)境和員工行為兩方面因素的影響，根據(jù)這三大因素影響的程度不同，由此劃分出不同類型的企業(yè)哲學(xué)。

　　3.1 企業(yè)家型的企業(yè)哲學(xué)

　　這種類型的企業(yè)哲學(xué)，一般是處于企業(yè)哲學(xué)的發(fā)展初期，它是以企業(yè)家文化影響為主的企業(yè)哲學(xué)，主要以企業(yè)家文化決定企業(yè)哲學(xué)的內(nèi)容。其企業(yè)文化的表現(xiàn)形式為：老板文化、獨斷性強。老板事必親恭，員工主動性差，一切以聽從老板指揮為主。企業(yè)代表類型：初創(chuàng)型的中小型企業(yè)。

　　3.2 環(huán)境型的企業(yè)哲學(xué)

　　在對企業(yè)哲學(xué)起重要影響因素中，外在環(huán)境是除企業(yè)家文化的第二大關(guān)鍵性因素，在這種類型中，企業(yè)對于內(nèi)外部矛盾的解決方式主要取決于外在環(huán)境的變化，因為企業(yè)家文化在其重要的決策及其它管理行為中，也不能改變環(huán)境對于公司發(fā)展的決定性影響。其企業(yè)文化的表現(xiàn)形式為：變化式的企業(yè)文化、依賴性強。企業(yè)代表類型：受泡沫經(jīng)濟影響后的IT行業(yè)企業(yè)。特點：人員流動性大，知識技術(shù)更新速度決定企業(yè)成敗的企業(yè)文化模式。

　　3.3 團隊型的企業(yè)哲學(xué)

　　在許多成熟的中，企業(yè)的重大決策及管理行為基本上都必需經(jīng)過核心團隊的討論才能通過，而團隊的決策效率及水平，取決于他們對新知識的學(xué)習(xí)能力上，企業(yè)家文化必須通過集體決策及團隊執(zhí)行才可能成功。以員工行為影響為主的企業(yè)哲學(xué)，主要員工的自我學(xué)習(xí)、協(xié)作為主影響企業(yè)哲學(xué)的主流。其企業(yè)文化的表現(xiàn)形式為：協(xié)作式的企業(yè)文化、溝通渠道暢通。強調(diào)學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)，團隊凝聚力較強。企業(yè)代表類型：穩(wěn)步發(fā)展型的大中型企業(yè)。

　　通過分析了解以上三種不同的企業(yè)哲學(xué)模式，可以看出企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)家文化和企業(yè)文化之間的關(guān)系。企業(yè)哲學(xué)是企業(yè)文化內(nèi)外張力的核心基因，圍繞企業(yè)哲學(xué)建立企業(yè)文化的手段更易于把握企業(yè)文化建設(shè)的重點：通過核心理念的具體闡述與表達；通過規(guī)章制度管理體系的規(guī)范與落實；通過VI系統(tǒng)的導(dǎo)入與傳播……這些企業(yè)文化建設(shè)工程的方式方法如果不是建立在以企業(yè)哲學(xué)為核心的基礎(chǔ)之上，可能會造成企業(yè)為了文化而文化，步入形而上學(xué)的誤區(qū)。從另一角度來看，企業(yè)哲學(xué)好比是人內(nèi)心深處的潛在世界觀思維，企業(yè)文化則好比是由人內(nèi)心世界觀思維決定和反映出來的氣質(zhì)與言行，企業(yè)的組織規(guī)模與機構(gòu)即是人的身體各部分機能構(gòu)造，企業(yè)的經(jīng)濟利潤即是人體追求自我價值與解決生存需要的目的與方法。

　　4 企業(yè)哲學(xué)應(yīng)用之案例

　　案例一：很多人覺得，企業(yè)文化的產(chǎn)生完全是由企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者決定的。他決定的基礎(chǔ)是由于在企業(yè)創(chuàng)立的開始，就通過自己的價值觀影響和決定了企業(yè)的價值觀、管理風(fēng)格、行為規(guī)范和文化的價值取向。因此有人認為企業(yè)文化其實就是“老板文化”。

　　我們認為企業(yè)家文化影響企業(yè)文化是有階段性發(fā)展規(guī)律的。在企業(yè)的初創(chuàng)時期，企業(yè)家文化的確在企業(yè)文化形成過程中起著不可替代且無法動搖的地位，具有強勢的引導(dǎo)和決定性作用。但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)高級人才的陸續(xù)引進也必然帶來了對以企業(yè)家文化為主的“原味”企業(yè)文化的沖擊與挑戰(zhàn)。企業(yè)家文化的影響作用在企業(yè)文化形成過程中開始逐漸減弱，甚至有的企業(yè)里可以說是企業(yè)家本身在刻意減弱這種對于企業(yè)文化的控制性作用，但無論什么時候，企業(yè)家文化在企業(yè)文化的重要性平均還是占有一半以上。

　　具體分析為，創(chuàng)業(yè)期企業(yè)家是企業(yè)文化的主要締造者,其哲學(xué)決定了企業(yè)文化的成型與培育。高速發(fā)展期企業(yè)家更是強勢主導(dǎo)企業(yè)文化的發(fā)展,而在企業(yè)步伐放慢、停滯甚至遭受失敗挫折的時候，企業(yè)家以及企業(yè)會進入一個反思期。這個時期企業(yè)家會反思是否應(yīng)該改變個人決策的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并逐漸走向民主與開放，這是企業(yè)家對企業(yè)文化影響的弱勢期，并因此使企業(yè)文化走向一個穩(wěn)定期，即在企業(yè)家哲學(xué)的基礎(chǔ)上，融入更為集體的智慧。

　　一個企業(yè)的基業(yè)長青，不能僅僅單靠企業(yè)家個人的能量，他只是起到領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)為的主導(dǎo)作用，并基于權(quán)力或者產(chǎn)權(quán)的控制而使經(jīng)過實踐驗證并得到大部分員工認可的企業(yè)文化體系化、制度化，成為指導(dǎo)企業(yè)運行的基本原則。

　　因此，我們既要看到企業(yè)文化締造發(fā)展中企業(yè)家所起的作用，也要看到其價值觀是必須在實踐中得到員工接受認可并能夠指導(dǎo)企業(yè)取得成功。

　　案例二：當(dāng)一個企業(yè)更換領(lǐng)導(dǎo)人的時候，企業(yè)文化也就適當(dāng)?shù)馗淖兞耍�有可能出現(xiàn)后者的價值觀、管理風(fēng)格、行為規(guī)范、文化的價值取向與前者是完全相反的情況。

　　A企業(yè)是一個集團公司的子公司，A公司換過兩任老總，前者跟后者是完全不一樣的，前者傾向人性化管理，后者是傾向嚴厲制度管理，每事必要考核追究。那么在員工心目中，就會因為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同而逐漸形成了不同的文化，或者說文化方向發(fā)生了偏向，那么又回到這種現(xiàn)狀：一個企業(yè)的企業(yè)文化可能隨著組織的變革，引進了另一個最高領(lǐng)導(dǎo)者，從而導(dǎo)致了新的制度、行為規(guī)范、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的產(chǎn)生，那么企業(yè)文化就會產(chǎn)生變異。

　　這個觀點分析講的是企業(yè)家更換會不會全部更改企業(yè)文化，我們認一個企業(yè)文化本身建立并不是短期的，它隨著企業(yè)的發(fā)展而緩慢的形成，它的形成本身就凝聚了領(lǐng)導(dǎo)者的文化和組織的文化，它是優(yōu)于領(lǐng)導(dǎo)者的文化，同時形成了集體式的統(tǒng)一價值觀，所以領(lǐng)導(dǎo)者的改變只能是在整體的企業(yè)文化模式存在的基礎(chǔ)上，得以創(chuàng)新；企業(yè)文化具有沉淀作用，領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀、管理風(fēng)格、行為規(guī)范、文化的價值取向不可能改變其主流部分。

　　案例中的內(nèi)容是屬于企業(yè)文化表面層次的內(nèi)容，根據(jù)斯恩的企業(yè)文化基本假設(shè)理論，企業(yè)文化是從基本假設(shè)、價值觀、行為人為飾物三大層次進行由深到淺的劃分。不能將領(lǐng)導(dǎo)個人的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、個性差異作為一個企業(yè)文化改變的依據(jù)。企業(yè)文化是有沉淀的，每一個領(lǐng)導(dǎo)者在任的時候，他所帶給企業(yè)文化的影響，不僅僅是他個人。在他管理過程中，在潛移默化之中，公司員工會對于他們能夠認同的、對于實際工作能起積極作用的文化進行學(xué)習(xí)和規(guī)范，這樣就形成了文化的沉淀。當(dāng)下一任領(lǐng)導(dǎo)上任之后，他無非對于前任影響的企業(yè)文化有三種態(tài)度：第一種是承認，第二種是部分認同，第一種是推翻重來。那么他要改變的是對于企業(yè)發(fā)展不利的文化影響因素，如果說是對企業(yè)發(fā)展有利的，已經(jīng)為員工所承認的東西，他為什么要推翻重來呢？如果企業(yè)文化只是屬于領(lǐng)導(dǎo)人，那在企業(yè)發(fā)展過程中有可能換數(shù)十個領(lǐng)導(dǎo)人，那是否這個企業(yè)就存在數(shù)十個企業(yè)文化呢？顯然不是，領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)文化有影響，但企業(yè)文化并非只屬于領(lǐng)導(dǎo)人。企業(yè)文化傳承的關(guān)鍵之處就在于領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)是在吸收繼承企業(yè)傳統(tǒng)的優(yōu)秀文化的基礎(chǔ)上再進行創(chuàng)新，除非其接手時企業(yè)文化已經(jīng)成為劣勢文化，嚴重影響了企業(yè)的發(fā)展，否則全盤推翻重起爐灶將使企業(yè)一撅不振。就象高露潔一樣，在被收購后，由于收購方無法理解高露潔核心價值觀的精髓而盲目變革，違反原有價值觀從事，甚至導(dǎo)致供應(yīng)商的集體反抗，從而使高露潔從此遠遠落后于競爭對手寶潔公司，再也無力追上。

　　案例三：一個企業(yè)的企業(yè)文化既然由一個企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)文化制定和約束的，那么當(dāng)企業(yè)發(fā)展下去，規(guī)模擴展之后，企業(yè)組織層次的擴張，有可能形成了中層管理文化、或者是團體組織的組織文化，這種文化可能優(yōu)于目前的企業(yè)文化，那么就這個變化概念來說，企業(yè)文化不是逐步的弱化和取代了嗎？

　　我們認為文化與戰(zhàn)略是一個企業(yè)持續(xù)發(fā)展基業(yè)長青之本，文化決定戰(zhàn)略的基本假設(shè)，而戰(zhàn)略又決定了公司發(fā)展方向，這是第一個層面的問題，而規(guī)模擴展、組織結(jié)構(gòu)變革等等問題都是第二個層面的資源配置的問題。當(dāng)公司規(guī)模擴張，組織結(jié)構(gòu)變革的時候，擁有優(yōu)秀企業(yè)文化的公司必然要在其核心價值觀的統(tǒng)一之下進行上述活動，否則，企業(yè)將面臨無法形成凝聚力和向心力的困境。企業(yè)文化分為主流文化與亞文化，部門文化(職能層文化)隸屬于主流文化之中，其將受到主流文化的高度控制；而亞文化則是在統(tǒng)一核心價值觀的基礎(chǔ)上的更為獨立的子文化系統(tǒng)。如果一個企業(yè)因為部門文化或者亞文化的發(fā)展而弱化主流文化，那么這家企業(yè)也已經(jīng)走到四分五裂的地步了。企業(yè)文化它實際上是一個不斷完善和提升的特殊文化，它具有階段性，隨著企業(yè)的壯大發(fā)展，它只會不斷地完善，創(chuàng)新，但創(chuàng)新改變的基礎(chǔ)是不會變的，變的是外延，內(nèi)在的本質(zhì)還是由初始文化決定的。

　　由此可以知道，企業(yè)家文化能否轉(zhuǎn)變成企業(yè)文化的關(guān)鍵在于企業(yè)哲學(xué)，而企業(yè)哲學(xué)是一個企業(yè)所有核心團隊的基本假設(shè)，如果企業(yè)家文化不能很好地解決企業(yè)核心團隊對于生存和發(fā)展的基本解決思維，那企業(yè)哲學(xué)就會一直處于散漫的狀態(tài)，而企業(yè)文化也就只能停留在老板文化的階段了。