聯(lián)想：兩條腿走路 收購整合一年見成效

　　由《南方都市報》和《新京報》主辦的2005年度中國十大營銷事件/人物評選于10月-12月舉行，以下為“2005年度中國十大營銷事件/人物評選”入圍案例簡介：

　　【核心提示】

　　3月8日，聯(lián)想集團宣布以17.5億美元收購IBM全球PC業(yè)務后，整合營銷正式拉開大幕

。并購初期的新聯(lián)想提出三步走的策略，在第一階段中，原IBM PCD部門被劃分為聯(lián)想國際，從人員待遇到渠道銷售，全部獨立運作；5月1日，新聯(lián)想在美國紐約正式掛牌成立；8月10日，集團在香港發(fā)布并購后的第一季財報，綜合營業(yè)額較去年同期狂增234%，達196億港元，舊有LENOVO品牌與收購的THINK品牌產(chǎn)品雙雙盈利，而此時距離收購不到半年時間。隨后9月30日，新聯(lián)想宣布整合提前邁入第二階段，將聯(lián)想原有業(yè)務與并購獲得的IBM個人電腦業(yè)務在全球范圍內(nèi)全面整合在一起，劃分為銷售、供應鏈等五個部門，將過去雙方各自的產(chǎn)品運作、供應鏈和銷售體系合并，統(tǒng)一整合到這個全新的組織架構(gòu)中。至此IBM個人電腦業(yè)務全面融入新聯(lián)想，并購產(chǎn)生的協(xié)同效應已為集團降低了2億美元的采購成本，而IBM PCD員工離職率不到2%。

　　【主策劃人】

　　楊元慶 聯(lián)想集團董事長

　　【主執(zhí)行人之一】

　　劉軍 聯(lián)想集團高級副總裁兼首席運營官

　　【問答】

　　Q：聯(lián)想此前作為一家中國本土企業(yè)，為什么想到要并購IBM個人電腦部門？聯(lián)想為什么要在此時選擇走向"國際化"？

　　A：簡單來說，這是商業(yè)游戲規(guī)則決定的。IT產(chǎn)業(yè)如今已步入了全球化的年代，一方面，資源配置、分工、市場、技術(shù)都是全球化的；另一方面，也是最重要的，PC生產(chǎn)日趨微利，只有海量生產(chǎn)才能獲利。聯(lián)想如今已是國內(nèi)市場當仁不讓的老大，市場的飽和導致PC的地越來越薄，每一分份額的增長都非常艱難，要進一步規(guī)模化，就只能"放眼"全球。

　　另外，從并購對像的選擇上來講，雖然IBM個人電腦業(yè)務連年虧損，但經(jīng)我們分析，認為這些業(yè)務很健康，毛利潤高于同業(yè)，其虧損主要是由IBM整個公司的費用分攤以及正常的保修責任導致的，是一次性的賬面性損失。只要把IBM的運營成本降下來，就能扭虧為盈。而且我們同時注意到，IBM原有業(yè)務與聯(lián)想現(xiàn)有業(yè)務在產(chǎn)品端能形成很好的互補；收購IBM PCD在全球的機構(gòu)，還能進一步獲取大量的PC研發(fā)技術(shù)資源。

　　Q：IBM個人電腦在全球160多個國家擁有業(yè)務，對于這樣一個"巨型"收購，聯(lián)想如何成功地將其"消化"掉？

　　A：我們整合分為三個階段，第一階段，聯(lián)想國際和聯(lián)想中國兩塊業(yè)務各自獨立運作，這階段主要任務集中在維持客戶對品牌的信心，留住客戶資源和穩(wěn)定渠道，盡量降低并購后內(nèi)部員工流失--讓涉及收購的客戶、員工切實的感覺到，一切都跟以前一樣；初步達到上述目標后，我們在第二階段對集團內(nèi)部架構(gòu)進行了重新劃分，把聯(lián)想國際和聯(lián)想中國統(tǒng)一整合到銷售、供應等幾個職能部門中，在全球范圍內(nèi)形成統(tǒng)一的團隊，雙方在產(chǎn)品、渠道、采購、營銷等方面將逐漸全部合二為一；在最后一個階段中，這個整個團隊將真正實現(xiàn)融合，形成統(tǒng)一的、可持續(xù)增長的盈利模式。

　　目前，聯(lián)想已經(jīng)進入第二階段的整合，我們的人員、產(chǎn)品、流通渠道在全球范圍內(nèi)已經(jīng)全部合并在一起，開始協(xié)同運作。上周我們還發(fā)布了未來的品牌戰(zhàn)略和奧運戰(zhàn)略，準備充分利用奧運，向全球推出LENOVO這個品牌，長期來講，集團旗下的兩個子品牌LENOVO和THINNK將長期并存，而根據(jù)收購條約可"借用"五年的IBM品牌可能會提前歸還。

　　Q：如你所言，目前聯(lián)想內(nèi)部整合已經(jīng)基本完成，并購初步達到什么效果？

　　A：我想你已經(jīng)看到，合并的效果最初體現(xiàn)在全球

　　【評點專家】

　　奧美整合行銷傳播集團南中國區(qū)副董事長梁榮志

　　嚴格來說，這個案的主體是以資本營運方式擴張品牌及市場的大型個案，而這行動本身帶來全球，以及中國消費者在中國品牌往全球擴張上很多關(guān)注的目光。當然，因為中國品牌吞并國際品牌的行動本身是有很受關(guān)注的議題，所以聯(lián)想在全球及全中國同時做了很好的品牌行銷。但個案并不是每個企業(yè)都能夠仿效的。

　　資本營運不是這里主要的話題，而且只有半年的時間并不足以下評語，我們暫且撇開。如果從品牌行銷方面看，聯(lián)想無疑在中國締造了一個很清晰的領(lǐng)導品牌地位，不只是很迅速的提升品牌，而且相信很多國內(nèi)消費者會為聯(lián)想品牌的行為感覺驕傲，光是這點便足以給予非常高的評價。而另方面在全球市場來看，聯(lián)想也因此建立了品牌知名度，相信一般注意到這消息的國外消費者由此而對聯(lián)想品牌產(chǎn)生的初步印象應該是不錯的，起碼不會跟一般低價中國品牌相提并論。從這觀點看來聯(lián)想這行動，可以說是非常成功的得到國內(nèi)外品牌行銷效果。

　　但事實上聯(lián)想真正實務上的品牌營銷才剛剛開始，挑戰(zhàn)在于如何能夠建立國內(nèi)國外一致的聯(lián)想品牌核心，提升營銷及營銷傳播到世界水平，快速整合包括人員及不同國家等資源，以管理全球的品牌營銷，這是另一階段的重要挑戰(zhàn)開始。

　　聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務之后，清晰地確定原有品牌和收購品牌兩個品牌的定位，Think品牌主要面對高端的商業(yè)客戶，Lenovo品牌更面向中小企業(yè)客戶、消費類用戶。消費者既想買IBM的最高設計、最高質(zhì)量的產(chǎn)品，但是又希望價格更便宜一些，這就成為聯(lián)想收購整合后的效益所在。兩條腿走路的策略，使聯(lián)想舊有品牌LENOVO和收購的THINK品牌產(chǎn)品雙雙盈利，收購整合初見成效。

　　聯(lián)想收購整合的下一步肯定要把供應鏈、業(yè)務單元整合在一起，最后就是產(chǎn)品線的整合。把兩個業(yè)務變成完整的一個業(yè)務，把兩支隊伍變成完整的一支隊伍，這是未來一段時間聯(lián)想的當務之急。

　　北京匯智咨詢公司總經(jīng)理 高建華

　　點評：這既是一個成功的營銷案例，也是個值得借鑒的兼并整合案例。聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務上演了生物鏈中“蛇吞象”的故事。在當今中國企業(yè)成為國際主流企業(yè)成本和難度加大的條件下，把國外知名品牌收羅其下，不失為“名揚四海”的一種捷徑。2004年以來，品牌成為中國企業(yè)有意識的集體行為，眾多企業(yè)開始了品牌之旅，TCL通過收購法國的湯姆遜、

　　但是聯(lián)想僅僅是成功邁出了第一步，聯(lián)想還有四年的IBM品牌使用權(quán)，中西企業(yè)文化的整合也亟待加強 ，所以聯(lián)想要想真正成為國際主流企業(yè)還任重道遠。