企業家企業文化的辯證關系 所有員工的文化特征

　　供稿：經盛國際 作者：總裁 葉生

　　企業家與企業文化之間的關系，是企業文化理論與建設的一個重要問題，我在咨詢過程中，許多企業家都問過我這樣的問題，企業文化到底是不是企業家的文化，或者直接說是老板文化。我的肯定地回答說，企業文化肯定不能簡單地等同于企業家的文化，它是一個群體與個體之間的關系，將企業文化等同于企業家個人文化的觀念是錯誤的。特別是國有或者

國有控股企業，這個特征就更加明顯。

　　一、企業文化是一個企業所有員工的文化特征

　　企業文化是如何形成的？通常來說，企業文化的形成是由企業的最高領導者決定的，他決定的基礎是在管理過程中，企業家通過自己的價值觀影響和決定了企業員工的價值觀、管理風格、行為規范和文化的價值取向，而且這種影響是有階段性發展規律的。在企業的初創時期，企業家精神在企業文化形成過程中起著不可替代且無法動搖的地位，具有強勢的引導和決定性作用。但隨著企業規模的不斷擴大，企業各種高級人才的陸續引進也必然帶來了對以企業家精神為主的“原味”企業文化的沖擊與挑戰。企業家精神的影響作用在企業文化形成過程中開始逐漸減弱，或者說企業家的個人精神受到來自團隊其它人員的影響，它不再是一言堂，而是一種集體行為。這正如我們不能因為一個企業家本人是一個勤奮向上的人，所以我們就可以得出他所在企業的文化特征就肯定是勤奮向上的文化一樣，如果這個推理是可以成立的話，那么企業

　　企業文化變革的過程首先是針對所有員工的文化

　　二、企業家決定了企業文化的主要特征

　　企業文化建設是一項長期工作，它是隨著企業的發展而緩慢形成的，它凝聚了企業領導者的文化和組織的文化，它優于領導者的文化，同時形成了集體式的統一價值觀，所以領導者的改變只能是在整體的企業文化模式存在的基礎上，得以創新；企業文化具有沉淀作用，領導者的價值觀、管理風格、行為規范、文化的價值取向不可能改變其主流部分。

　　企業家是企業文化的主要締造者,其個人的價值觀決定了企業文化的成型與培育。因此，我們既要看到企業文化締造發展中企業家所起的作用，也要看到其價值觀是必須在實踐中得到員工接受認可并能夠指導企業取得成功。

　　三、企業家要對企業文化不斷傳承與發展

　　當一個企業更換領導人的時候，企業文化是不是也就適當地改變了？甚至會不會出現新上任企業家所提倡的價值觀、管理風格、行為規范、文化的價值取向與前者是完全相反的情況？

　　我們認一個企業文化本身建立并不是短期的，它隨著企業的發展而緩慢的形成，它的形成本身就凝聚了領導者的文化和組織的文化，它是優于領導者的文化，同時形成了集體式的統一價值觀，所以領導者的改變只能是在整體的企業文化模式存在的基礎上，得以創新；企業文化具有沉淀作用，領導者的價值觀、管理風格、行為規范、文化的價值取向不可能改變其主流部分。

　　根據斯恩的企業文化基本假設理論，企業文化是從基本假設、價值觀、行為人為飾物三大層次進行由深到淺的劃分。不能將領導個人的領導藝術、個性差異作為一個企業文化改變的依據。企業文化是有沉淀的，每一個領導者在任的時候，他所帶給企業文化的影響，不僅僅是他個人。在他管理過程中，在潛移默化之中，公司員工會對于他們能夠認同的、對于實際工作能起積極作用的文化進行學習和規范，這樣就形成了文化的沉淀。當下一任領導上任之后，他無非對于前任影響的企業文化有三種態度：第一種是承認，第二種是部分認同，第一種是推翻重來。那么他要改變的是對于企業發展不利的文化影響因素，如果說是對企業發展有利的，已經為員工所承認的東西，他為什么要推翻重來呢？如果企業文化只是屬于領導人，那在企業發展過程中有可能換數十個領導人，那是否這個企業就存在數十個企業文化呢？顯然不是，領導人對企業文化有影響，但企業文化并非只屬于領導人。企業文化傳承的關鍵之處就在于領導人應當是在吸收繼承企業傳統的優秀文化的基礎上再進行創新，除非其接手時企業文化已經成為劣勢文化，嚴重影響了企業的發展，否則全盤推翻重起爐灶將使企業一撅不振。就象高露潔一樣，在被收購后，由于收購方無法理解高露潔核心價值觀的精髓而盲目變革，違反原有價值觀從事，甚至導致供應商的集體反抗，從而使高露潔從此遠遠落后于競爭對手寶潔公司，再也無力追上。

　　企業文化與戰略是一個企業持續發展基業長青之本，文化決定戰略的基本假設，而戰略又決定了公司發展方向，這是第一個層面的問題，而規模擴展、組織結構變革等等問題都是第二個層面的資源配置的問題。一個企業的企業文化既然由一個企業的高層領導者的領導文化制定和約束的，那么當企業發展下去，規模擴展之后，企業組織層次的擴張，有可能形成了中層管理文化、或者說是亞文化。當公司規模擴張，組織結構變革的時候，擁有優秀企業文化的公司必然要在其核心價值觀的統一之下進行上述活動，否則，企業將面臨無法形成凝聚力和向心力的困境。企業文化分為主流文化與亞文化，部門文化(職能層文化)隸屬于主流文化之中，其將受到主流文化的高度控制；而亞文化則是在統一核心價值觀的基礎上的更為獨立的子文化系統。如果一個企業因為部門文化或者亞文化的發展而弱化主流文化，那么這家企業也已經走到四分五裂的地步了。企業文化它實際上是一個不斷完善和提升的特殊文化，它具有階段性，隨著企業的壯大發展，它只會不斷地完善，創新，但創新改變的基礎是不會變的，變的是外延，內在的本質還是由初始文化決定的。

　　四、企業家與企業文化的辯證論

　　企業家精神是不是企業文化，或者說企業文化是不是老板文化，這是一個很有爭議性的話題。但有一點是無庸置疑的，就是所有的企業家都努力想將他個人文化轉變成企業文化，而所有的企業文化也必然凝聚了企業家精神的精髓，這是辯證的，而且是企業文化一定要解決的問題。

　　企業文化與企業家精神就如同在“和面”

　　和面

　　將水倒進面里進行摻和的時候，

　　面和水就和在一起了，

　　面里有水，水里有面，

　　分不清那是水那是面。

　　企業家精神與企業文化就象水和面之間的關系一樣，企業文化里有企業家精神，企業家精神又打印上了企業文化的印跡，他們兩者之間是你中有我，我中有你。

　　不同味道的水可以和出不同味道的面出來，不同的企業家精神就會有不同的企業文化。但不同味道的水和出來的面人們只會說這個是什么味道的面，肯定不會說什么味道的水，因為人們關注的是面而不是水。

　　企業文化也一樣，企業文化是因為在文化之前加了一個企業而存在的，它首先是企業的文化，所以人們只會說不同的企業有不同的企業文化，而不是關注不同企業有不同的企業家精神。

　　水的味道決定了面的味道，所以水的味道在和面的時候就很關鍵，它決定了面的性質。但隨著面量的增加，可能水的味道就會沖淡，但永遠面都不可能沒有水的味道，只不過是輕重程度而已。

　　企業家精神也很重要，不同的企業家精神塑造出來的企業文化是不同的，在某段時期內企業家精神基本決定了企業文化的個性。但隨著企業規模的擴張，企業領導層肯定會加入許多新的領導團隊，此時企業家精神就會受團隊其它成員影響，而淡化了在企業文化中的作用。但無論什么時候，企業家精神還是企業文化的核心要素，只不過是影響的程度和深度不同而已。但對于企業哲學，它是企業對內外部矛盾的基本理解和解決思維，它并不是停留在企業家單一層次中，而是企業生存和發展的核心要素，所以可能會出現企業家精神決定企業文化，但卻無法決定企業哲學的局面。

　　五、企業文化與企業家關系的四個階段

　　根據我們的研究，企業文化在其形成與發展過程中與企業家聯系非常密切，同時企業家在企業文化中的地位與企業的發展規模存在著密切的關聯關系。根據企業規模大小和企業家在企業文化中所占位置兩個維度劃分，企業文化的形成一般分為四個階段。

　　第一個階段是企業文化幼稚期。此時的企業文化正處于發展的初期，企業規模較小，企業家對企業的影響是決定性的，而且反映企業家精神的途徑一般比較直接，企業家精神在本階段是最強勢的，因此企業家精神在企業文化所占的比例幾乎是百分之百。在這個階段企業文化的基本特征就是企業主要甚至是所有管理決策及行為基本上都是企業家行為，其它成員由于相對很少，或者很弱勢，所以也絕大部分圍繞企業家意志辦事，一言堂是這個階段企業文化的象征，共同的企業文化還沒有真正形成。

　　第二個階段是企業文化發展期。這個階段隨著企業規模的擴大，企業核心團隊不斷融入新的團隊成員，他們的加入對企業家精神帶來新的內容和沖擊，通常伴隨而來的是由于企業規模增大而帶來管理難度的大幅增加，企業家在管理過程中會受到挑戰或質疑，但因為長期的文化慣性，企業家精神的強勢依然持續，所以企業家精神在企業文化所占的比例仍然古50%以上，也就是絕對的優勢。

　　第三個階段是企業文化反思期。此時的企業家精神往往有兩種主要的情況，一種是企業家對自身文化的自覺性反思，他們會思考如何在新的不確定性環境下提高自己適應公司戰略發展的需要，而這強迫要求他們對自己的文化做出變革，對公司戰略重新進行審視，因此企業家精神在企業文化所占的比例處于低谷。一般企業中會出現例如職業經理人等空降兵，或者咨詢公司的介入，在某種程度上會在局部改變企業文化。第二種是由于外部市場的變化，公司戰略屬發生重大變化，公司主要高層變化而導致了企業家精神的變革，這時的企業文化可能會出現低谷的狀態。

　　第四個階段是企業文化穩定期。這時經過外來文化或者自省之后的企業家精神融入了團隊和外來文化的洗禮，開放性的文化氛圍使得企業家精神逐漸成為企業核心團隊文化的綜合體，企業家精神在企業文化所占比例又上升到一半以上的水平，具體比例根據不同企業體制及企業規模不同而不同，另外這還取決于企業家的心胸。

　　應該強調的是，這四個階段是周期性輪轉的，它伴隨企業的發展會出現周而復始的循環，但一般第一個階段的重復率會比較低，除非出現重要的文化變革例外。就象在IT界久負盛名的惠普公司，在經過長期文化的沉淀后，面對新的市場環境，舊的惠普文化需要重新變革，而此時的惠普企業文化在新的領導人上任之后，就要重新確實企業文化的內涵，這也使得惠普哲學在相當長一段時間內面臨企業文化的修復，這就是企業文化的反思期了。

　　由此可以知道，企業家精神能否轉變成企業文化的關鍵在于企業家精神不能很好地解決企業核心團隊對于生存和發展的基本解決思維，不然企業文化就會一直處于散漫的狀態，而企業文化也就只能停留在初期的發展階段了。