尋找企業(yè)CRM項目實施準(zhǔn)確切入點 規(guī)模就是效應(yīng)

　　供稿：博銳管理 作者：葉開

　　規(guī)模就是效應(yīng)。再復(fù)雜的系統(tǒng)如果只是一兩個人使用也是小系統(tǒng)，再簡單的系統(tǒng)如果時1000個人使用卻是大系統(tǒng)，CRM實施的項目管理也是這樣。

　　企業(yè)實施CRM項目，比較容易控制的是只在一個點實施，相關(guān)部門人員都在該點附近，

能夠很快的傳達并影響到。而比較復(fù)雜的是涉及區(qū)域很大，比如人員分布很大，子分公司很多，渠道體系遍布全國等等，這樣引起的項目實施的難度遠遠超過系統(tǒng)個性化定制和部署的難度，因為CRM項目中人和業(yè)務(wù)流程遠遠重于系統(tǒng)。

　　CRM實施規(guī)劃

　　實施規(guī)劃是CRM項目最關(guān)鍵的一個前提環(huán)節(jié)，它的方向準(zhǔn)確性直接影響著CRM項目實施的方向、目標(biāo)、范圍和評估等。實施規(guī)劃的關(guān)鍵任務(wù)如下：

　　明確企業(yè)的經(jīng)營指標(biāo)；

　　制定企業(yè)的目標(biāo)；

　　確定企業(yè)的功能需求及技術(shù)架構(gòu)；

　　定義CRM項目的TCO(總擁有成本)；

　　測算ROI，并將ROI指標(biāo)作為實施過程的優(yōu)化參照指標(biāo)；

　　預(yù)期結(jié)果估算，與實際值進行比較并調(diào)整實施過程；

　　項目計劃及里程牌的設(shè)定；

　　項目實施的選擇切入點

　　每一個CRM項目都會選擇一個實施的切入點，這是因為不同企業(yè)的情況不同，切入各自的關(guān)鍵點會使整個項目的實施盤活。

　　客戶角度衡量標(biāo)準(zhǔn)

　　切入點的關(guān)鍵在于以客戶角度作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，前面提到的客戶體驗和客戶反饋是最好的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

　　關(guān)鍵成功要素(KPI)

　　每一個點或者階段是否成功，需要有量化的要素來衡量。

　　業(yè)績指標(biāo)

　　企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提升指標(biāo)，這是CRM項目效果評估的量化目標(biāo)。

　　下一階段目標(biāo)

　　項目實施的下一階段或者二期實施的目標(biāo)。

　　流程回顧及評估

　　對項目實施流程的回顧，并對項目實施進行評估。

　　內(nèi)部項目管理

　　在CRM項目實施中，內(nèi)部項目管理很重要，它一般圍繞報告機制、問題機制和變更控制等方面，這些基本工作確保項目實施的根基穩(wěn)固。

　　報告

    一般實施以每日工作報告(項目日志)作為報告機制的基礎(chǔ)，而項目經(jīng)理匯總報告中的項目狀態(tài)，形成總體項目狀態(tài)。

　　問題

    問題發(fā)現(xiàn)和匯報，問題的調(diào)查與解決方案，問題的相關(guān)責(zé)任追定等，都需要一個強有力的問題處理制度或者體系，確保發(fā)生問題知道走什么流程、匯報給誰、誰來負責(zé)解決和分配任務(wù)、誰來確認問題狀態(tài)等。

　　變更

    變更經(jīng)常意味著風(fēng)險，對變更要有預(yù)測和控制，確保變更的風(fēng)險降到最小。變更不僅僅包括項目范圍的變更，還有人員變更、技術(shù)變更、組織變更等。

　　并行策略

　　很多企業(yè)出于穩(wěn)妥角度，以CRM系統(tǒng)與手工帳務(wù)并行一段時間。兩套方法并行并非最好的策略，有時候并行會給操作者帶來輕視或忽略性情緒。

　　一般并行以一個月為周期，在并行過程的前后采集并驗證數(shù)據(jù)，同時明晰新流程，熟練操作技巧，這樣還是比較安全穩(wěn)健。

　　驗收策略

　　CRM項目驗收策略是：一步一個腳印。項目驗收要劃分階段，確定階段目標(biāo)成果，從而通過每一階段的驗收來控制項目風(fēng)險，同時每一階段都作鞏固、總結(jié)與改進，這樣穩(wěn)扎穩(wěn)打、不斷推進，在項目成功的同時驗收也悄然完成。

　　關(guān)注最終目標(biāo)

　　CRM項目最終的目標(biāo)是什么？企業(yè)應(yīng)該更關(guān)注最終目標(biāo)。通過績效監(jiān)控的建立，規(guī)范總裁會議，并建立管理評價指標(biāo)體系，實現(xiàn)企業(yè)的不斷自我改善。

　　持續(xù)優(yōu)化

　　對于CRM項目實施，并不是正式上線或驗收就意味著結(jié)束。相反，這是持續(xù)優(yōu)化的剛剛開始的漫漫歷程。

　　改善應(yīng)用效果；

　　調(diào)整優(yōu)化應(yīng)用流程；

　　提高分析水平，加強客戶智能分析；

　　輔助管理評價；

　　溝通最新發(fā)展。

　　效果評估

　　成本降低法 系統(tǒng)實施前后產(chǎn)品單位成本的降低，同時要剔除其他因素的影響。

　　利潤增加法 系統(tǒng)實施前后企業(yè)利潤的增加，同時要剔除其他因素的影響。

　　投入產(chǎn)出法 全部產(chǎn)出與投入(硬件、軟件、實施及維護等費用)之比。

　　投資回收期法 計算收回系統(tǒng)投資的時間。

　　實施事項

　　實施的永恒問題是成本、時間和期望的收益。其它的與多個經(jīng)營領(lǐng)域有關(guān)，如：技術(shù)和功能問題、人和知識問題等。

　　管理沖突

　　CRM項目實施可能給企業(yè)帶來管理沖突，比如：人員變動產(chǎn)生的沖突、工作習(xí)慣的問題、個人問題、流程問題等。

　　針對這些管理沖突，工作習(xí)慣需在培訓(xùn)和引導(dǎo)下逐步解決，個人問題分布解決，流程問題在外部咨詢幫助下解決，所謂鹵水點豆腐，要對癥下藥。

　　流程和方法論

　　在CRM實施中選擇使用一種方法論，進行實施流程和業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化。并通過工具軟件的支持進行業(yè)務(wù)流程建模；開展差距分析；設(shè)置關(guān)鍵點和指標(biāo)參數(shù)監(jiān)控項目。

　　獲得高層支持

　　系統(tǒng)實施項目應(yīng)該作為公司的經(jīng)營或戰(zhàn)略項目，而不是僅僅一個系統(tǒng)。高級經(jīng)理對項目實施的支持是極其重要的，它可促使項目成功而且高效。這要求管理層給項目提供支持和可靠性，并參與溝通策略，做出決策，領(lǐng)導(dǎo)革新，定期咨詢以消除疑問，尤其是在項目組織、總體的革新管理過程和方法論等。

　　在項目負責(zé)人的支持下，項目經(jīng)理必須能夠在最高層管理中加強密切的關(guān)系和溝通渠道；如果可能，項目經(jīng)理與系統(tǒng)

　　最高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該參與一些短小而高效的會議，它們和項目過程、狀態(tài)和公開條款有關(guān)；在項目的自始而終，項目經(jīng)理和項目負責(zé)人都必須密切關(guān)注公司最高層領(lǐng)導(dǎo)的參與。

　　局部試運行

　　類似于試點推廣運行，但是局部大多指一個整體的局部，不可以獨立的單元。局部試運行可以是某一個分單元的基于全部項目范圍的應(yīng)用，也可以是全部單元的基于某一部分業(yè)務(wù)的應(yīng)用，但是其目的是相同的，都是為了正式運行的順利。

　　項目管理

　　有效的項目管理是任何實施項目的中心角色，也是實施中最難的工作。在規(guī)劃后對項目的積極管理是很關(guān)鍵的，因為制定完美的項目計劃是不可能的。

　　企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)通常要求項目經(jīng)理盡可能經(jīng)濟而快速的實現(xiàn)項目目標(biāo)，然而，成本是性能、時間和范圍的函數(shù)。項目經(jīng)理負責(zé)規(guī)劃、執(zhí)行和控制整個項目，包括對完工項目和日常活動的監(jiān)督，還包括解決預(yù)算、資源問題以及分配優(yōu)先權(quán)。

　　典型的項目經(jīng)理還有其他職責(zé)：

　　提供方法論框架；

　　預(yù)示實施問題；

　　在解決問題中演示領(lǐng)導(dǎo)能力；

　　溝通目標(biāo)、里程碑、狀態(tài)、偏移、變革等，不僅是對項目負責(zé)人，還對所有項目小組成員；

　　不斷溝通；

　　項目經(jīng)理需要的技巧和知識：

　　各個層次的溝通技巧：管理、咨詢顧問、最終用戶、IT、硬件和軟件供應(yīng)商等；

　　決策能力；

　　領(lǐng)導(dǎo)人的能力；

　　了解公司經(jīng)營過程；

　　咨詢項目的經(jīng)驗；

　　技術(shù)訣竅；

　　了解系統(tǒng)實施解決方案；

　　項目管理直接影響高級管理層的支持、項目建設(shè)與職責(zé)的定義、項目計劃、溝通策略以及所有與人有關(guān)的問題，還控制項目范圍。

　　合理配置人員

　　項目小組可能由不同公司的人員組成，包括咨詢顧問、技術(shù)支持、硬件專家、最終客戶的IT人員、最終用戶，或許還包括BPR專家、戰(zhàn)略咨詢顧問等。

　　要配備合適的小組來實現(xiàn)成功實施目標(biāo)，實施范圍是主要因素，它一般以經(jīng)營領(lǐng)域、受影響的用戶以及項目預(yù)算等來表述。

　　如果沒有明確規(guī)定的角色和職責(zé)，即使用最好的過程和工具也不能帶來成功的項目。對于每個項目階段和每個可交付產(chǎn)品，最終用戶(如核心最終用戶、臨時最終用戶和間接受項目影響的最終用戶)、IS組織中各種各樣的領(lǐng)域(如操作、幫助或安全性)，以及任何對項目很關(guān)鍵或者受項目影響很大的人員，都必須清晰的理解自己的角色。明確規(guī)定角色與職責(zé)成為成功掌握應(yīng)用過程的關(guān)鍵。

　　如果關(guān)鍵項目小組成員不能按計劃實施項目或者離開項目，必須及時采取行動保證項目不出偏差，如換掉此人；將此人的工作分配給其他成員；減小項目范圍；延長期限等。

　　項目的復(fù)雜性和實施范圍各不相同，因此就必須溝通和明確描述目標(biāo)和范圍，遵守在項目合同中的規(guī)定并落實到項目計劃中。

　　人與知識以及革新管理　

　　從組織經(jīng)營的觀點看，公司的重大變革會對人產(chǎn)生重要影響。在實施之前、實施過程中和實施之后，考慮文化影響是很重要的，這可以通過減少阻力和增加可靠性來減少項目地固有風(fēng)險。

　　從系統(tǒng)項目實施角度看，人員需要培訓(xùn)和被培訓(xùn)、做決策以管理項目和系統(tǒng)、提交報告等。在應(yīng)用集成中，這些因素會影響人際關(guān)系，從而有必要建立標(biāo)準(zhǔn)和程序。

　　實施項目中的知識管理　

　　項目經(jīng)理協(xié)調(diào)不同組的小組成員，支持跨小組的知識共享。

　　在項目實施層有三個小組：實施組、變革組和知識管理組，他們緊密協(xié)作，甚至還共享人員。

　　知識管理小組可以由其他兩組的專家組成，主要任務(wù)是在實施中搜集最佳實踐，并積極與所有層次溝通、培訓(xùn)最終用戶、解決問題、準(zhǔn)備文檔、支持和傳遞共享知識。