中小企業(yè)板家族類民營企業(yè)CFO研究報告

　　“家族企業(yè)要想生存和保持高效運作，在高層管理人員中，無論有多少家族成員，也無論他們多么出色，至少要有一位非家族成員。”

　　——德魯克

　　經(jīng)邦咨詢和CFO研究院對中小企業(yè)板家族企業(yè)的最新研究發(fā)現(xiàn),目前在中小企業(yè)板上市

公司中，家族類民營企業(yè)數(shù)量已占據(jù)了72%的份額。

　　依據(jù)中小企業(yè)板上市公司公開披露的信息，我們將企業(yè)分為三類:家族類民營企業(yè)、非家族類民營企業(yè)和國有控股及集體控股類企業(yè)。據(jù)統(tǒng)計，在中小企業(yè)板50家公司中，除了占據(jù)72%份額的36家家族類民營企業(yè)外，非家族類民營企業(yè)2家,占4%;國有控股及集體控股類企業(yè)12家,占24%(見圖1)。

　　除去G偉星(002003.SZ)、江蘇三友(002044.SZ)兩家民營企業(yè)家族企業(yè)的特征不明顯之外，其余36家民營企業(yè)均表現(xiàn)出或強(qiáng)或弱的家族企業(yè)特征。　　

　　家族企業(yè)的三類CFO角色

　　在中小企業(yè)板36家家族類民營企業(yè)中，主管財務(wù)的負(fù)責(zé)人稱謂很多，有財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)部經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人等，為方便起見，我們在這里一律稱之為CFO。

　　我們將這36位CFO與企業(yè)實際控制人的關(guān)系劃分為三類：血緣型、創(chuàng)業(yè)元老型和空降兵型(見圖2)。

　　根據(jù)統(tǒng)計，血緣型CFO僅1人，而創(chuàng)業(yè)元老型CFO為13人，空降兵型CFO為22人(見圖3)。

　　血緣型CFO較為稀少。當(dāng)面對一個復(fù)雜多變的管理世界時，作為掌握著企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)(財務(wù)信息)和血液系統(tǒng)(現(xiàn)金資源)的靈魂人物，一個合格的CFO不僅要具備過硬的專業(yè)知識和技能，還要擁有創(chuàng)造力、想像力、直覺以及戰(zhàn)略思維能力，一般的家族成員恐怕已經(jīng)難以勝任。

　　創(chuàng)業(yè)元老型CFO為數(shù)不少，這反映出黃牛式耕耘的晉升通道——通過在企業(yè)內(nèi)勤勤懇懇工作，按部就班地成為CFO,這在注重培養(yǎng)員工忠誠度的家族類民營企業(yè)中仍然頗有市場。

　　空降兵型CFO占了大多數(shù)。在共同經(jīng)濟(jì)利益的感召下,依靠血緣和地緣關(guān)系所產(chǎn)生的強(qiáng)大凝聚力，使家族類民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期內(nèi)得以迅速成長壯大。伴隨著企業(yè)的飛速發(fā)展，家族類民營企業(yè)開始期待CFO不僅能夠具備扎實的專業(yè)技能，還應(yīng)能有效地籌集資本、參與部署企業(yè)戰(zhàn)略并與投資者進(jìn)行有效溝通。而“外來的和尚”有時無疑是較好的選擇。這些“新鮮血液”不僅是企業(yè)財務(wù)升級的良好催化劑，還帶來先進(jìn)的管理理念和職業(yè)化的工作方式，積極促使企業(yè)從人治走向法治。

　　近四成CFO踏進(jìn)權(quán)力核心

　　家族類民營企業(yè)的一個核心特征是：家族所有和家族控制，即公司所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的兩權(quán)合一，公司和家族合一，公司的主要控制權(quán)在家族成員中配置(見圖4)。

　　家族類民營企業(yè)的內(nèi)部治理機(jī)制，是以血緣為紐帶的家族成員間的權(quán)力分配和制衡為核心的。雖然很多家族類民營企業(yè)建立了股東大會、董事會、監(jiān)事會等組織和相應(yīng)制度，逐步向規(guī)范的現(xiàn)代公司靠攏，但家族控制特征仍很突出。一方面表現(xiàn)在董事會成員、經(jīng)營管理人員的來源具有封閉性和家族化的特征；另一方面表現(xiàn)在企業(yè)決策方式以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人個人決策為主。雖然存在股東大會、董事會、監(jiān)事會，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人往往大權(quán)獨攬，董事會決策功能并沒有得到很好的發(fā)揮。管理大師德魯克就曾提出，家族企業(yè)要想生存和保持高效運作，在高層管理人員中，無論有多少家族成員，也無論他們多么出色，至少要有一位非家族成員。這是因為商業(yè)決策在很大程度上是在不確定情況下的博弈，有時需要聽到不同的聲音。

　　從歷史上看，20世紀(jì)70年代，為尋求適宜的公司控制機(jī)制和加大所有者控制力度，在美國等國家的公司治理結(jié)構(gòu)中，出現(xiàn)了這種同時進(jìn)入董事決策層和經(jīng)理執(zhí)行層、被稱為CFO的重要職位，并且在公司治理結(jié)構(gòu)中扮演著重要的角色。

　　那么，作為地地道道的舶來品,CFO在中小企業(yè)板家族類民營企業(yè)中的地位到底如何？

　　以是否是董事作為衡量CFO是否踏進(jìn)權(quán)力核心為標(biāo)準(zhǔn)，我們對家族類民營企業(yè)CFO擔(dān)任上市公司董事的人數(shù)和比例進(jìn)行了統(tǒng)計(見圖5)。

　　統(tǒng)計結(jié)果表明，近四成的CFO已經(jīng)擺脫賬房先生的角色，進(jìn)入家族類民營企業(yè)權(quán)力核心(見圖6)。

　　公司治理的核心是科學(xué)決策。家族類民營企業(yè)決策個人獨斷色彩濃郁。扮演著專業(yè)幕僚角色的非家族成員CFO進(jìn)入企業(yè)權(quán)力核心，積極參與經(jīng)營管理，這對企業(yè)決策科學(xué)化、完善公司治理大有裨益。

　　遺憾的是，有六成CFO未能踏進(jìn)企業(yè)權(quán)力核心，這些CFO的工作重心未能從原先單純的財務(wù)工作擴(kuò)大到從財務(wù)角度研究企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，成為企業(yè)戰(zhàn)略制訂者之一。價值和資源管理、資金和資本運作、評價與控制相結(jié)合的CFO制度，在家族類民營企業(yè)雖逐漸受到重視并日益完善，但仍然任重道遠(yuǎn)。

　　我們另外對各類型CFO擔(dān)任上市公司董事的人數(shù)和比例進(jìn)行統(tǒng)計。結(jié)果表明，血緣型CFO擔(dān)任上市公司董事人數(shù)占該類型人數(shù)的比例最高，創(chuàng)業(yè)元老型CFO次之，空降兵型CFO最低。

　　空降兵型CFO占該類型人數(shù)的比例最低，這顯示出家族類民營企業(yè)對“外來和尚”的能力及忠誠度有一個考察期。

　　家族企業(yè)CFO的多重角色

　　從國際上看，CFO制度得到了廣泛的推崇，并出現(xiàn)了趨于統(tǒng)一的稱謂和各地區(qū)不同的職能傾向。

　　美國公司的CFO全盤管理公司的財務(wù)、會計、投資、融資、投資者關(guān)系和法律等事務(wù)。美國公司CFO的一項重要職責(zé)，就是充當(dāng)公司與投資人溝通的一個“傳聲筒”，將公司的經(jīng)營情況和財務(wù)結(jié)算報告?zhèn)鬟_(dá)給投資人。在歐洲，德國CFO將成本控制列為自己的首要任務(wù)，較多地從事財務(wù)會計、管理控制及財務(wù)監(jiān)督工作。英國CFO則傾向管理控制及財務(wù)運作，在企業(yè)中的地位僅次于董事長和總經(jīng)理。在亞洲，日本CFO以財務(wù)管理為基礎(chǔ)，參與經(jīng)營管理，主要從事籌措并運用資金、企業(yè)兼并等工作，是公司位居CEO(首席執(zhí)行官)和COO(首席運營官)之后的第三位官員。

　　在中小企業(yè)板36家家族類民營企業(yè)中，CFO“多重角色、能者多勞”的現(xiàn)象開始出現(xiàn)：部分家族類民營企業(yè)CFO身兼多職，如董秘、副總等。據(jù)統(tǒng)計，有六位CFO同時擔(dān)任上市公司董秘職位，成為企業(yè)與投資者之間溝通的橋梁。

　　各類型CFO與企業(yè)業(yè)績的關(guān)系

　　我們選擇每股收益(扣除)、凈資產(chǎn)收益率兩項指標(biāo)，對各種類型CFO與企業(yè)業(yè)績的關(guān)系進(jìn)行分析。結(jié)果表明，血緣型CFO所在公司的業(yè)績要遜色于創(chuàng)業(yè)元老型CFO、空降兵型CFO所在公司業(yè)績。而創(chuàng)業(yè)元老型CFO所在公司業(yè)績與空降兵型CFO所在公司業(yè)績相差無幾(見圖7)。　

　　研究表明，在家族類民營企業(yè)不同的發(fā)展階段，CFO已經(jīng)成為一枚不可或缺的棋子。作為刀鋒上的舞者，CFO開始進(jìn)入家族類民營企業(yè)的權(quán)力核心，并發(fā)揮越來越重要的作用。

　　(X檔案編碼113，使用方法見P7)

　　(經(jīng)邦咨詢和CFO研究院為本文提供幫助)

　　評 論

　　所謂成也蕭何，敗也蕭何。家族企業(yè)血脈相承的商業(yè)精神中所表現(xiàn)出的使命感和向心力，如果無法找到最有效的方式實現(xiàn)有效傳承，企業(yè)就只能走向式微之路。

　　文/陽光 姚亞平

　　從新農(nóng)

　　“現(xiàn)代企業(yè)制度是一個模糊的概念，沒有人能為現(xiàn)代企業(yè)制度下一個準(zhǔn)確的定義，”社科院私營企業(yè)研究中心主任張厚義教授一針見血地指出：“通常所說的現(xiàn)代企業(yè)制度，就是指的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度，對中國的家族企業(yè)來講，也是如此。”

　　權(quán)力的目的是什么？企業(yè)家決不是為了權(quán)力而奮斗。管理大師德魯克指出，真正的企業(yè)家是為了把企業(yè)做成社會的一個重要組織，“利潤只不過是企業(yè)的一個自然結(jié)果。”可事實上，亞洲小農(nóng)經(jīng)濟(jì)的遺風(fēng)還是在中國家族企業(yè)財務(wù)治理中褶褶閃光。盡管每個家族企業(yè)控制人迷戀權(quán)力的理由不同，但骨子里對于絕對控制權(quán)的迷戀也是驚人地刻骨相似。命相學(xué)上有句名言，叫做性格決定命運，氣度左右格局。往往企業(yè)創(chuàng)始人的價值觀決定了家族企業(yè)到現(xiàn)代化進(jìn)程。

　　對于中國家族企業(yè)進(jìn)化論這一傳統(tǒng)命題，抽象討論家族公司的利弊意味者毫無意義。中國現(xiàn)代意義上的家族企業(yè)也就20多年的發(fā)展歷史，而且在計劃經(jīng)濟(jì)時代，要么以“野雞”的方式隱蔽生存(一位家族企業(yè)如此形容他們當(dāng)年生存環(huán)境之險惡)，要么冠以“紅頂商人”(當(dāng)年的所謂掛靠)，才能茍活，即便到今天，他們還在為爭取名份汲汲努力。

　　反觀世界范圍內(nèi)的家族企業(yè)，從大名鼎鼎的沃爾瑪、福特、洛克菲勒、拜耳、豐田、索尼到東芝、松下、三菱、奔馳、菲亞特、殼牌…… 從美國到日本，再到歐洲，太多聲名顯赫的跨國公司無一不都是家族企業(yè)。早在1990年間進(jìn)行的一項調(diào)查顯示，美國90%的公司都是家族企業(yè)。在可口可樂公司，至今還貫徹著伍德魯夫家族的經(jīng)營理念；美國零售商之一的諾茲特諾姆家族就掌握了該公司30%的股權(quán)；盡管菲亞特汽車公司的創(chuàng)業(yè)元老們相繼死去，人們并不認(rèn)為阿涅利家族會因此放棄他們在公司的影響力。

　　更重要的是，即便在經(jīng)歷了200多年的跌宕沉浮之后，許多家族依然在各自商業(yè)領(lǐng)域成為執(zhí)牛耳者。美國湯普森金融咨詢公司一次對歐洲家族企業(yè)的最新調(diào)查顯示，透過諸多綜合數(shù)據(jù)，在法國、德國、意大利、西班牙、瑞士及英格蘭的股市中，家族企業(yè)板塊近10年總體走勢要強(qiáng)于沒有血脈傳遞關(guān)系的企業(yè)板塊。僅以德國家族企業(yè)為例，其發(fā)展指數(shù)10年間飚升了206%，而非家族企業(yè)發(fā)展指數(shù)僅上升47%。

　　同樣的數(shù)據(jù)在中國也得到了印證。近三年來，中國家族企業(yè)的總產(chǎn)值保持了47%的年增長率，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他類型企業(yè)，如果假以時日，中國家族的企業(yè)成為中國經(jīng)濟(jì)的商業(yè)主流應(yīng)該不太遙遠(yuǎn)了。

　　是一股什么樣的力量在支撐家族企業(yè)能夠逃過屢屢劫數(shù)，而獲得高速發(fā)展？

　　所謂成也蕭何，敗也蕭何，毫無疑問，答案就是血脈相承的商業(yè)精神中所表現(xiàn)出的使命感和向心力。如果這種血脈相承無法找到有效形式傳承下來，家族企業(yè)只能走向式微之路。專家認(rèn)為，傳承的最成功的形式應(yīng)該由兩部分組成：一是上市發(fā)行股票，按時公布財務(wù)報表；二是家族掌控大部分股權(quán)，要么由自己親自抓經(jīng)營，要么雇傭職業(yè)經(jīng)理人打理一切。無論是選擇上市進(jìn)行社會化改造，還是引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的溫和“去家族化”，這樣做的目的無非一是能夠?qū)⑵髽I(yè)的真實經(jīng)營狀況放到證券監(jiān)管部門或相關(guān)利益者(包括非家族股東)的有效監(jiān)督之下，這當(dāng)中，家族和企業(yè)之間保持適當(dāng)?shù)木嚯x是最重要的。

　　如此看來，家族企業(yè)中的公司治理尤其是財務(wù)治理，在家族企業(yè)進(jìn)化中將扮演著至關(guān)重要的角色。據(jù)調(diào)查，2002年中國家族企業(yè)中設(shè)置監(jiān)事會的比例僅為26.6%，設(shè)置股東大會的比例僅為33.9%。家族企業(yè)中重大經(jīng)營決策由董事會決定的比例僅為30.1%(見附表：中美家族企業(yè)的對比)。而根據(jù)我們對于國內(nèi)中小企業(yè)板上市公司中家族企業(yè)的研究，36家家族類民營企業(yè)中有40%的CFO擔(dān)任上市公司董事(見《邁進(jìn)權(quán)力核心——關(guān)于中小企業(yè)板家族類民營企業(yè)CFO的研究報告》一文)，六成企業(yè)CFO還是在做傳統(tǒng)的賬房先生，而美國《財富》雜志調(diào)查的美國大公司1000名

　　必須看到，中國家族企業(yè)治理的進(jìn)化是一個自然的過程，溫和的改良和優(yōu)勝劣汰比激進(jìn)的方式更有效。在這一點上，無論是新農(nóng)化工的權(quán)力制衡者、蘇泊爾的價值管理者，還是傳化股份的賬房先生，CFO在中國家族企業(yè)中發(fā)揮的作用還很有限，他們中的大多數(shù)財務(wù)職能仍停留在傳統(tǒng)的記賬階段，但面對企業(yè)的未來發(fā)展，CFO如何成為家族企業(yè)的管理推動者、公司實際控制者和各業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，提供主動并具有前瞻性的業(yè)務(wù)分析，并且像蘇泊爾CFO陳康平那樣在投資者關(guān)系、財務(wù)規(guī)劃和預(yù)算編制、并購和組織架構(gòu)改革等方面有所作為，依舊是路途漫長。

　　眼下我們還無法預(yù)見，中國的家族企業(yè)進(jìn)化還要需經(jīng)歷多長時間，才能達(dá)到一個嶄新的里程碑，但我們已經(jīng)看到了太多的反面教材，更多的家族企業(yè)猝死于高速擴(kuò)張期的財務(wù)風(fēng)險，功敗垂成，從這樣的意義上來看，財務(wù)治理的失敗也是中國家族企業(yè)的最大失敗。