|
易發久/文
美國麥肯錫公司是培訓與咨詢行業的標桿，為全世界的咨詢行業起到了不可估量的榜樣和領軍作用，在知識產業上的貢獻無與倫比。麥肯錫采取的是典型合伙人制運作模式，但是從生產關系角度來說，合伙人制并不完美。
所謂合伙人制度,就是聚集一伙高智商、高知識具有豐富經驗的運作團隊。這種運作方法不像其他行業那樣進行很嚴密的分工運作，資源都集中在專家個人身上。
這種模式的優勢在于能迅速匯集專家、智力提供者在一起運作。因為公司所有的收入和利潤80%~90%都屬于合伙人，因為大家都在一個共同的品牌下為自己創造利潤，所以心甘情愿傾力合作。這種模式幫助麥肯錫成功地創造了企業品牌，同時也創建了自己的思想庫
以傳統觀念看來，麥肯錫是零資產經營模式，只是把品牌和知識產權賣出去，基本上就不存在經營利潤。正因為如此，麥肯錫也制約了自身向產業化邁進。中國很多公司都借用這種合伙人制的經營模式，也遇到了同樣的困境。
從另一個角度來看，麥肯錫的成功恰恰給全世界整個培訓行業造成了一個極大的誤導。
從企業經營的角度看，麥肯錫所借重的專家真的有那么大的作用嗎？麥肯錫合伙人制經營模式，幾乎不承認經營者和生產資本的要素作用，只承認智力和知識，經營者對他來說似乎并不重要。因此整個產業就成了一個高度離散型的產業。
北大縱橫董事長王璞先生談到麥肯錫運作模式，也有同感。不過他認為咨詢公司與培訓公司是有差別的，其中的不同就是可替代性，就是公司有沒有可復制的模型？咨詢行業中每個案子都不能進行復制。但是培訓是可以復制的，整個技能可以共用。
因此，培訓行業是可以形成產業化的一個行業，關鍵就是標準化。例如公司所引進的用友ERP管理系統，用友是一家IT公司，但是實際上它又是咨詢公司，但是它根本不需要從頭開發，而是根據企業情況稍加改動就能產生一個產品，可以量產。這種方式正是培訓行業應該參照的一個模式。
未來資本就是兩個核心資本，一個是物質資本，一個是人力資本。物質資本可以輕而易舉地產業化，但人力資本卻具備高度離散性。在麥肯錫合伙人制經營模式中，就具有高度離散性。而培訓業要形成一個大的產業，就不應該學習麥肯錫模式。(作者為中國培訓協會理事長)
| 
