LG販賣藍海戰略 反映重塑戰略尋找更高利潤決心

　　本報記者 湯白露

　　“藍海戰略”并非為了追趕一個時髦概念，而是反映了這家韓國電子制造商重塑戰略、尋找更高利潤的決心

　　時髦概念

　　韓國人學習新事物的能力確實驚人。今年2月哈佛商學院出版《藍海戰略》一書，5月，與該書韓文版公開發行幾乎同步，LG電子啟動了一項所謂“藍海戰略”(The blue ocean)的新計劃。

　　在這一戰略中，LG電子決心擺脫長期以來依賴低成本生產、提高運營效率取得競爭優勢的策略，試圖重新計劃在新興市場乃至從未涉及的空白市場尋求利潤增長空間。

　　《藍海戰略》是歐洲工商管理學院兩位教授W·錢·金、勒妮·莫博涅最新的研究成果。他們認為，紅海戰略主要是立足已知市場空間開展競爭，在這里，游戲規則已經具備，企業只需按照商業規則展開針鋒相對的競爭。

　　而藍海戰略不局限于現有產業邊界，而是極力打破這樣的邊界條件。具體而言，“藍海”通常是在一片全新的市場中開辟的，但更多時候“藍海”可以在紅海中開辟。以上兩位教授的抽樣調查顯示，在全球跨國公司新推出的業務中，86%是投入紅海業務(即血腥競爭)，僅有14%是藍海業務(即持續獲利性增長)。

　　LG電子實行“藍海戰略”只是為了追趕一個時髦的概念？事實上，這一概念與LG電子2004年宣布的“Global Top3”戰略有著異曲同工之處。

　　2004年初，LG電子正式宣布扭轉低價格競爭策略，將家電、IT數碼以及通信設備等全線產品往高端拉升，提出把提升品牌張力和占領高端市場作為LG電子在未來10年的發展宗旨。

　　2004年以來，LG已經著手價格結構的調整。以中國市場為例，LG全線產品價格上漲幅度在6%-7%之間，其中同類產品，要比本土對手的價格高出100%-120%。

　　“盡管市場占有率正略有下降，但這并不是我們所擔心的，因為銷售收入與利潤仍然在增長。”LG電子的一位內部人士稱。

　　手機尋找“藍海”

　　2004年以前，為了開拓市場，LG電子在全球市場(特別是在中國、印度等新興市場)選擇了低成本制造驅動市場規模的擴張路線，積極參與血腥的紅海競爭。

　　這種紅海競爭戰略雖然取得了一定的市場占有率，但近兩年以來LG電子的獲利性增長卻呈現下滑態勢，最明顯的是手機業務。

　　最新的統計數據表明，LG手機業務今年第二季銷量為1��210萬部，但利潤率為-0.2%，首度出現運營虧損(虧損達40億韓元)。在今年第三季，LG手機銷售創下1��550萬部的紀錄，利潤率也回升至5.4%，但仍然遠低于摩托羅拉(11%)和三星(12%)的同期利潤率。

　　基于多方面的因素，LG電子將2005年的手機全年銷售目標從6200萬臺調低至5500萬臺。在新品發布的速度與數量方面，LG手機與三星手機相差無幾。LG手機虧損的關鍵并不是銷量的跌落，而在于利潤率的急劇萎縮。

　　分析人士認為，LG應該削減一級市場(即紅海競爭市場)的推廣費用，加強研發。據LG內部人士透露，如果在競爭激烈的一線城市(北京、上海、廣州、深圳)實現利潤增長0.05%，LG電子需要拿出近一半的銷售收入投入市場開發。

　　LG電子全球CEO金雙秀很贊同藍海戰略的理念，他認為，LG手機必須盡快擺脫血腥的紅海競爭，將新興及空白市場確定為LG手機業務向高端利潤轉型的主體性市場。

　　因而，在新近執行的藍海戰略中，LG電子特別強調研發震撼性手機產品，瞄準特定的高端目標市場，確立較高的進入壁壘，從而阻擋競爭者模仿。

　　2004年下半年以來，LG電子的高端系列手機在北美推出后受到市場歡迎，除此之外，LG電子還在通過功能細分來尋找手機業務的“藍海”。今年10月，LG電子中國內地發布了一款學習型手機，瞄準的主體消費群是英語學習人士，最大的功能特色在于植入了李揚瘋狂英語。LG移動電話新聞發言人李笛認為，這款手機定位很清晰，避開了目前紛繁的音樂手機、

　　SP(服務提供商)正日漸發展為手機產業鏈條中的核心環節之一，為此LG電子的“藍海戰略”今年開始將SP列為重點合作伙伴。“SP的服務內容能快速反映出用戶的新需求，如果LG進一步深化與SP合作，自然能快速掌握最新的消費趨勢，從而開發類似學習型手機的新系列產品。”易觀國際分析師趙月旺說，這將又是另外一片藍海。

　　家電“霸主運動”

　　在藍海戰略的統一部署下，“從2006年起，LG家電的所有新品都將采用最尖端的技術，以確保全球市場的平均利潤率由9.1%提升至15%。”2005年11月中旬，金雙秀在韓國總部宣布，“沒有收益的家電項目將被逐漸縮減或撤銷。”

　　這是LG電子“藍海戰略”在家電領域的具體執行方案，這一方案甚至明確提出，各家電項目的國內(指韓國)外利潤率分別要達到20%和10%。

　　事實上，與手機業務正好相反，2005年以來LG家電取得了利潤增長的整體性突破。

　　2005年前三季度LG電子在家電領域取得了42.3億美元的銷售額，利潤率為9.1%。而同期，惠而浦和伊萊克斯的利潤率分別為5.5%和3.8%。這一數字激發了LG電子沖刺全球家電霸主地位的信心。

　　金雙秀認為，LG家電能在競爭日趨慘烈的全球市場異軍突起，得益于之前啟動的“Globle Top3”戰略。而現在LG電子加緊執行“藍海戰略”，只是對“Globle Top3”戰略的進一步深化以及系統化。

　　國務院發展研究中心市場經濟研究所家電分析師陸刃波認為，LG家電的藍海戰略是在利用全球同步策略拉開市場檔次，確立自身的高端地位。LG在家電方面的全球同步策略早幾年便已經開始實行。以

　　LG電子剛制定詳細的推進計劃。這包括：2006年起，LG電子將不再生產原來采用一般技術的日用產品，只生產新技術的高端產品；此外，在開發、培養新產品的同時，LG電子還將強化高端產品的營銷力度，加大對研發的投入和核心人才的培養，并實現跨國生產本地化。

　　通過自主創新的技術優勢，LG電子接下來將全力開拓全新的“無競爭”市場，其具體思路是指，藍海戰略將進一步促使LG電子演變為全球家電市場的技術統治者和高利潤的發現者，為LG帶來其他企業無法模仿的獨創價值。

　　依據所謂的藍海戰略，LG電子對于兩大業務有非常具體的目標方案。

　　★ 手機：將新興及空白市場確定為轉型的主體性市場，強調研發震撼性產品，深化與SP的合作；

　　★ 家電：實行全球同步策略，保證各家電項目國內(指韓國)外利潤率分別達到20%和10%，撤銷低收益的項目。