神州數碼副總裁何文潮的十一年

    企業的成功依靠人才、依靠團隊成員的整體支撐。不同的企業對人才的理解也有所不同，在神州數碼，人才是指具有企業家精神的員工隊伍，而企業家精神則代表了以公司利益為重，與公司共同發展的一種忘我精神。他們與企業有著共同的信念，有著共同的優良品質，神州數碼正是依靠具有企業家精神的員工隊伍持續不斷地獲得成長、成功。

　　了解一個企業，也許首先是看到這個企業的標志，接著會了解這個企業的人，再到了解這個企業的文化。人的行為與表現就像一個符號，與這個企業一起刻畫在記憶里。

　　是受別人影響還是影響別人，這可能需要一個過程，無論是做人，還是做企業，無論是總裁還是員工，也稱得上一類風景，感受了他，也就感受了神州數碼。你會明白，也許最樸素的、最真誠的言行，就是一個公司得以成功的基礎，從總裁到員工。

　　2005年，是何文潮在聯想、神州數碼的第十一個年頭。他有一個很特別的習慣，珍藏著所有的工作筆記。時光荏苒，白駒過隙，那厚厚的一摞筆記，記錄了十年來的點點滴滴，寫滿了十年來的風風雨雨。

　　何文潮的故事，就從這一本本筆記講起。

　　文/市場部

　　第一本筆記

　　“今天我賣出去了5塊FAX卡，每一塊公司可以賺1千塊，我很開心。”

　　十年前，當何文潮剛剛進入南京聯想的時候，還是一位拎著提袋，內裝起子，板卡，軟盤等十八般“兵器”，修理聯想PC，激光

　　8個月之后，分公司領導覺得這個小伙子不錯，有發展潛力，于是派他到門市站柜臺，意在鍛煉。何文潮很珍惜這個機會，他用心學習，在第一線接觸了很多的客戶，并與他們建立了友好的關系，為后來正式做銷售打下了很好的基礎。

　　1995年，何文潮成為第一撥做東芝筆記本的銷售經理，與沈愛國(現任南京平臺總經理)搭檔，何做銷售，沈做售前技術支持。何文潮記得父親常常講的一句話：努力不是為了做給別人看的，而是為了給自己長本事。因此，他在做事的時候從不計較付出與回報是否成正比，從不吝惜自己的汗水和熱情。他很明白，在聯想這樣的公司里，大家的學歷、智商、能力相差無幾，有所區別的只有兩個字：勤奮。

　　因為勤奮，他上交的是當年銷售業績第一的答卷；因為勤奮，他在一年多的時間里就脫穎而出，升任南京聯想副總經理。

　　第二本筆記

　　“做任何管理，人是第一位的。”

　　公司就像一只大船，到了一個港口，總會有人下船，也會有人上船。1999年，南京聯想由分公司改制為平臺，不少“老”人在那期間離開了公司，何文潮也面臨著人生的一次選擇。他想，如果自己出去做小老板，也許當年收益會比在公司多，但是離開了公司這個平臺，眼界會變得很窄，于是他堅定的留了下來。事實也證明象聯想與神州數碼這樣逐漸走向國際化的大公司，所能提供的舞臺是小公司遠遠無法比擬的，何文潮當時的選擇是正確的。

　　做銷售，靠的是勤奮，然而做管理，僅僅有勤奮是絕對不夠的。這一年，何文潮開始獨當一面，任南京平臺總經理。面臨平臺當時新老交替的局面，他并不擔心。俗話說，“樹挪死，人挪活”，老人走并不是壞事，他自己的經歷證明，新人雖然缺乏經驗，但是那種努力上進的勁頭最為可貴，關鍵是公司如何為新人搭建平臺，幫助他們盡快成長。辦公司就是辦人，他認為，做任何管理，“人”是第一位的。為培養新人，帶好隊伍，何文潮在南京平臺連續組織了四次大規模的培訓，這一年，既是南京平臺成立十周年，也成為平臺歷史上的“培訓年”。后來平臺曾經做過統計，南京平臺在這幾年里已為集團輸送出了三十多名干部，許多當年的新人，現在都正在各業務單元承擔重要職務。

　　縱觀何文潮在南京的這幾年，基本上是一年一個臺階，走得既穩且順，然而，很少有人知道他曾經也有過一段短暫的挫折經歷。那還是在1997年，總裁郭為整合LTL，何文潮被調到北京總部，做新產品HP BRIO PC的銷售。與平臺相比，總部的空間和舞臺更大，他沒有多加考慮就來到了北京。開始做了他才發現，中央和地方的游戲規則很不一樣，對于人能力的要求也有許多差距。在平臺，只要你自己努力，就可能出成績，但在總部，必須學會協調各種關系和資源，是真正對人綜合能力的全面考驗。何文潮感覺有些力不從心，他在北京只待了短短的三個月，就回到了南京。對于這段經歷，他并不諱言，如果再讓他選擇一次，他可能還是會選擇離開。因為他有一個特點，就是能清醒的認識自己，知道能做什么不能做什么。這一次“無功而返”的經歷對他有很深的觸動，讓他看到了自己能力上的不足，從而更加努力。

　　第三本筆記

　　“不深入一線，就會武功全廢。”

　　2000年，神州數碼分拆成立。這一年，何文潮被評選為南京市的十大杰出青年。當時南京平臺發展已經相當不錯，何文潮已經可以比較輕松地處理現有的工作，然而永不滿足的他希望自己能夠有更大的舞臺來發展。當時正好配合公司的區域發展戰略，于是何文潮調往上海任上海平臺副總經理。

　　在管理崗位，尤其是在平臺縱向管理的體制下，很容易離一線越來越遠，長此以往，就會“武功全廢”。何文潮十分注意避免這一點，在自己本行的分銷領域，他對于整個江蘇省的渠道都已非常熟悉，除此之外，他還把很大一部分精力投入到了自己未曾涉及的LAS業務上。只有身體力行，才能真正的懂業務，管業務，在業務人員中建立威信，而這種威信不是一個頭銜、一支簽字筆能夠代替的。因此，何文潮始終堅持深入一線，與業務人員一起摸爬滾打，一起出差、拜訪客戶，尤其是在遇到重要的客戶的時候，他總是親自上陣。他還總結出深入一線的三個作用：一是督導作用，練就火眼金睛，避免業務人員為自己的過失講故事；二是以身作則，給業務人員樹立榜樣，讓大家從心里服你；三是提供資源和幫助，做業務人員最堅實的后盾，給他們信心和支持。

　　何文潮常常與員工談心，交流自己在神州數碼的收獲和體會：神州數碼與外企最大的區別，就在于這里是一個“沒有

　　第四本筆記

　　“在骨子里我是一個熱愛冒險的人，面對挑戰，我一定選擇攻，而不是選擇守。”

　　2002年，何文潮第二次來到北京，任企業發展部總經理，主管新業務拓展和投資購并等工作。

　　當時何文潮對即將開展的新工作，不是很有信心，一是擔心自己語言(英語)不過關，另一個是對投資并購了解不是很多。但是何文潮非常愿意嘗試新的東西。在他看來，公司交給他這個任務也是對他的信任，他愿意將個人的事業與公司的發展捆綁在一起。在企業發展部，何文潮欣喜的發現，這個部門有非常好的學習氛圍，每個人都很上進。兩年來，部門始終堅持平均每兩周組織內部學習一次，或請外邊的人來培訓，或請公司業務部門的人講業務，有時就是自己部門的人互相交流經驗。正是在這樣一個團結上進的團隊里，何文潮與部門同事一起在2002年完成了幾個大的投資并購動作，包括推動軟件外包、收購新龍、國信等。2002年，神州數碼通過投資并購等手段，初步完成了軟件戰略布局，IT服務有了實質性的進步。

　　2003年，為推動戰略規劃的制定和執行，公司將職能系統重新劃分，成立了虛線管理的企劃辦，何文潮任副主任，同時也負責公司一塊業務的運作。

　　與他第一次來北京時所遇到的困難相比，這個任務更加艱巨。然而，這一次何文潮沒有絲毫的退縮和猶疑。實際上，他在骨子里是一個熱愛冒險的人，如果把人分為進攻型、防守型和防守兼備型三種，何文潮一定屬于進攻型的人。但是，他絕對不會打無準備的仗。在一系列組合式的部署下，此項業務歷盡波折，最終在大家共同努力下，何文潮再一次順利完成任務。

　　總結這一階段的經驗，是迎難而上、清晰的工作思路、百折不撓的精神及勇于身先士卒。何文潮始終認為，作為指揮官，在遇到壓力的時候，要勇于往上頂，而不是只管往下屬身上推，只有身先士卒，才能帶動整個隊伍勇往直前。

　　第五本筆記

　　“四十歲之前，我不會有求穩的想法。”

　　2004年，由于所做出的突出貢獻，何文潮升任助理總裁，并在2004財年誓師大會上，從郭總手中接過了“總裁獎”獎杯。

　　在進總裁室之前，總裁郭為曾經找何文潮談話。何文潮說，“總裁室不是保險箱，我非常贊成能上能下的制度。對我個人來說，在四十歲之前，我不會有求穩的想法，而是真正想做事情。如果做的好，我希望有更大的發展空間，如果做的不好，我會主動離開這個位置。進總裁室，表明自己肩上的任務更重了，對自己的要求也應該更高。”

　　2005年，何文潮升任神州數碼副總裁，并出任神州數碼商用設備公司總經理，新的挑戰再次一次擺在何文潮面前，當然第六本筆記也早已翻開了全新的一頁……