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“建立使人才脫穎而出的激勵機制”又稱“D計劃”，是神州數碼在人力資源管理領域的重要制度改革。該計劃的主旨在于明確神州數碼二次創業的激情及在“戰略相持階段”的人才標準、繼而制訂相應的人才選拔、培養和激勵制度，促使大量的優秀人才脫穎而出，確保公司永續發展。
回顧大聯想20年的發展之路，神州數碼深知自身高速發展的第一推動力是老一代聯想
人的創業激情。是這股激情推動著創業者們求實、進取，不斷提升管理、發展技術。從2000年分拆后，神州數碼走上了二次創業的長征之路。而在神州數碼的二次創業中，也更需要這種創業激情，需要那些具有“企業家精神”的創業者，由此神州數碼開展了以探討“企業家精神”為核心的轟轟烈烈的人才標準研討與改革。
文/人力資源部 石天路
企業文化建設與優才的選拔、培養
企業家精神是近代西方商業文明得以長足發展的關鍵推動力。新教信徒們的敬業、勤奮、節儉、開拓和誠信品質在商業社會中落地生根后，就形成了后人所說的企業家精神。神州數碼用企業家精神替代二次創業，重新闡釋企業精神動力源，主要基于以下考慮：
1. 企業家精神所強調的不是創業的成果而是創業行為本身。企業家精神代表著永不停息的進取、開拓，而不是期待著創業成功后的停步、保守、享受既得利益。
2. 企業家精神強調誠信。一個企業家盡管強烈追求經濟效益的最大化，但他不會為此犧牲誠信。對商業利益和商業道德的共同追求才構成了企業家精神。
神州數碼認為：正是由于這兩點不同，企業家精神具有更強烈的現實意義、更長久的生命力，它將長期推動公司的發展，使神州數碼成為一個上規模的、受人尊敬的公司。為此，神州數碼在企業文化大綱中申明具有企業家精神的員工隊伍是我們事業成功的根本，成為全體員工的共同信念。
以企業家精神作為核心理念，神州數碼還提出了“成就客戶”、“開放合作”等其他人才理念。這里不加詳述。作為D計劃的重點工作，神州數碼依照共同的信念提出了更加具體的干部評價標準，通過將這些標準在各級干部中間深入討論，人力資源部開始組織各級干部的360度考評。通過與個人實際崗位任職能力相結合，神州數碼得以實施優才計劃。
當優秀的人才標準確定并推廣后，神州數碼人力資源部將組織一套復雜的干部考評體系。通過360度評價與業績評估相結合的手段，我們最終將各級干部員工劃分成以下四類：
1. 能夠很好的履行本崗位指責且具有顯著的發展潛力；
2. 能夠很好的履行本崗位指責；
3. 基本履行本崗位指責；
4. 不能完全履行本崗位指責且難以在短期內改善。
這是一個分層、分類、強制分布比例的評估。崗位勝任考評主要通過業績評估來完成，對于業績評估最優秀的35%的人員，神州數碼選拔出最具發展潛力(高度認同公司核心價值觀)的人員，這就是各個崗位上的“優才”(考評級別為A者)他們的人數大約占全體干部員工的10%。公司人力資源部將直接關注優才中的現任中層干部，對他們實施一系列以開拓視野、提升管理水平為主的培養行動，助力優才成長，為公司培養接班人。
員工激勵——優才的保留與激勵
激勵是發自內心的驅動力。一旦點燃員工心靈的引擎，企業及個人就獲得了高速發展的充沛動力。即使我們以優才的選拔與發展作為人力資源管理的核心內容，我們仍舊要解決人才的激勵與保留的問題。薪酬系統仍舊是我們必須重點審視的環節。2003年以前，神州數碼實施的是以CRG為基礎的“固定工薪＋年終獎金”的薪酬制度。銷售員在完成業績后通常不能預計自己的獎金數額，因為只有當一個本部整體達成公司下達的任務后，本部內的員工才有獲得獎金的機會。這種大鍋飯式的做法幾乎沒有任何激勵作用。從2003年開始，神州數碼開始著手改變這個落后的激勵體制。 神州數碼人力資源部在2003年調查了20多家業內知名競爭對手(包括HP、IBM等著名跨國公司)的激勵政策。從結果的統計中可以看出：對于營銷類員工，采用浮動工薪制的比例達到73%。所謂浮動工薪就是讓員工個人的績效工薪僅同個人的任務完成情況掛鉤，這就是我們常說的“激勵在事前”。
與浮動工薪不同，獎金是部門經營利潤的再分配，對普通員工來說，個人的努力與部門的經營利潤(尤其是本部的利潤)關聯并不直接。部門越大，獎金的激勵作用就越弱�；谶@些認識，營銷人員的年薪制在2004年應運而生。一年多的實踐對年薪制的合理性提供了很多積極的證據：反映自身積極性在提高的人員比例在2004財年Q3達到了48%，遠高于未實施年薪制的非營銷人員(16%)；部分本部人員總數開始下降、人力資源費用利潤率開始回升。
2005年，神州數碼人力資源部啟動了非營銷人員的激勵改革。非營銷類員工(技術類和職能類)約占公司員工總數的60%。業內有80%的同行對技術人員采用固定工資制，同時我們在2003年還有一組調查數據顯示，這些公司中有90%對技術人員實施年度綜合考評。在2005年4月，人力資源部電話調查了公司中114名非營銷部門的總經理、副總經理、經理以及FY04綜合考評成績為A和B的人員。在調查中，我們要求受訪者對四種“刺激”的激勵效果進行排序，這四個“刺激”分別是：階段性的績效獎金、年度綜合考評與調薪、與市場看齊的薪酬、個人的職業發展。我們統計每項被首選的比例和末選的比例，結果顯示，無論是對于技術人員還是職能人員，首選“個人的職業發展”的比例都是最高的。這個結果驗證了人力資源部2003年的分析。但從階段獎金和年度綜合考評調薪這兩項的對比來看，技術人員似乎更偏好短期激勵，即使不考慮職業發展與綜合考評之間可能的內涵重疊，我們也必須要正視：短期的物質激勵仍舊是充滿吸引力的激勵手段，人力資源部激勵小組認為，實施非營銷崗位的短期物質激勵必須具備兩個前提：一是量化考核，二是客戶導向。
關于量化考核，激勵小組認為，只有當考核內容絕大部分是客觀量化的內容時，用考核結果來核算金錢獎勵才是可行的。在這方面，系統本部IBM事業部技術部對技術人員的工作量核定方式是一個非常出色的例子。技術部經理仝杰參照市場標準，對部門技術人員的所有服務項目核定了“創收標準”。通過這種方式，員工的工作量可以得到及時、客觀、準確的衡量。激勵小組認為，工作量對于非營銷人員的意義不亞于銷售收入對銷售員的重要性。然而僅有工作量的衡量是不夠的，有效的評估必須針對結果，這就是激勵小組提出的第二個條件：客戶導向。
所謂客戶導向，是由客戶對非營銷人員提供的服務進行評估。這方面最典型的做法是滿意度評估，請看下面這個問題：
整體上，您對這次服務的滿意度如何？
很不滿意、不太滿意、一般、比較滿意、非常滿意；
在這樣的題目上，如果客戶選擇了“一般”，這意味著神州數碼在同客戶的一次關鍵接觸中失去了一個得分的機會，而如果客戶選擇“非常滿意”，則意味著公司得分。通過無數次關鍵的接觸，一個公司在客戶當中建立了自己的品牌，贏得了發展的空間。提出平衡計分卡的美國著名學者羅伯特�？ㄆ仗m博士認為：一個公司的財務回報背后的驅動因素是客戶或市場。贏得了客戶就贏得了公司的未來。從這個意義上看，下面衡量客戶忠誠度的三個測量更有積極意義：
整體上，您對此次服務的滿意度如何？
下次遇到此類問題，您會繼續選擇我們的服務嗎？
您會向一位朋友或同事推薦我們的服務嗎？
與傳統的客戶滿意度不同，這三個層層遞進的問題測量的是客戶的忠誠度。而我們通常測量的客戶滿意度往往以“投訴不超過N次”作為衡量標準，事實上這種標準非常保守和消極，客戶不投訴根本不能說明這個品牌是有價值的，而客戶忠誠度則能夠更加準確的預測服務品牌的創收能力。蓋洛普公司認為它們的含金量不低于財務回報。這樣，綜合工作量指標和客戶指標，我們提出了一個與年薪制非常相似的非營銷人員激勵公式：
浮動收入＝浮動工薪×工作量目標達成率×客戶滿意度(或客戶忠誠度)目標達成率
公式1就是神州數碼FY05非營銷人員激勵方案的第一個成果。然而人們會問：“對于那些不面對外部客戶的技術、職能人員，如何評估其工作績效？”這是一個相當復雜的問題。
現在的服務型公司通常喜歡用一個倒三角形表示自己的組織結構，對服務型公司來說，客戶是至高無上的。那些直接向客戶提供服務的崗位被稱作一線崗位。神州數碼就是一個服務型公司，有大量的一線人員，他們直接與客戶溝通，挖掘客戶的需求，向客戶提供及時、高效的服務。他們的工作數量和質量(客戶滿意度)對于公司的經營業績產生直接、顯著的影響。無論是從重要性方面還是從條件(量化評估、客戶導向)方面，一線人員的短期激勵都是最有可能取得成效的改革方向。
那么我們應該如何整體看待二線和三線非營銷人員的激勵問題呢？激勵小組認為：在整個戰略驅動過程中，各類人員都發揮著不可替代的作用。戰略是一個連續的流程，不僅被高層管理者擁有，而且被組織中每一個人所掌握。D計劃人才激勵的任務就是促進這個戰略流程的銜接和實現。在這個流程中，營銷人員主要負責財務回報目標，一線人員的重點在于客戶、市場，二線人員貢獻于公司的流程與能力，而管理人員則在以上三個目標的基礎上，負責公司的人才發展。對于如此復雜的流程體系，尋找有效的指標來衡量二線人員的績效是非常困難的事情，業內有一套比較成熟的“內部服務質量監測體系”項目對于落實這種考核體系有促進作用，但該體系的建設能否成功還嚴重的依賴于一個公司業務流程、戰略、文化是否完備、自洽。激勵小組認為從公司目前的條件看，時機還不成熟。不僅神州如此，業內公司多數亦是如此。這里，解決了一線人員的激勵之后，讓我們暫且告別“短期物質激勵的夢想”，回到非營銷人員的職業發展主題上來。對于二線人員，我們的激勵將從職業發展入手。
簡單說來，職業發展包括以下三層含義：
我的發展方向是什么？
我怎樣發展自己？
達到目標后，我能得到什么？
職業發展是對神州2001年提出的多車道人才理念的落實。神州數碼人力資源部2003年發布多車道職位體系時，在職業發展方面還欠缺很多落實的工作。在2004財年，神州數碼以部分部門為試點，分別在技術人員的職業發展方面做出了積極的探索和時間。結合過去的經驗、整合基層部門的時間，激勵小組正在以技術族各職位系列作為突破口，緊鑼密鼓地策劃職業發展體系建設工作。此項工作的目的在于使員工知曉技術人員成長之路并能夠客觀的認識到自身的現狀、制訂自己的發展計劃；與此同時，神州數碼將建立一套使技術員工的成長與職位、薪酬聯動的管理流程。這個項目最重要的著眼點在于強調職業通道的設計、評估、調薪及發展計劃的完整性和實用性。(供稿：神州數碼)
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