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2005年度“中國式咨詢”管理論壇。2005年11月22日第二場論壇：中國式管理——中國咨詢業無法超脫的生態環境。以下為第二場論壇：中國式管理——中國咨詢業無法超脫的生態環境實錄：
論壇時間：二○○五年十一月二十二日(周二) 下午2時至5時
論壇主持：理實佳訊管理顧問公司副總裁陳清文
本期嘉賓：
清華大學經濟管理學院戰略與政策系教授 王以華
新浪首席執行官兼董事 汪 延
華翔集團副總裁 張才林
貝祥投資集團副總裁 黃三星
理實國際董事\理實佳訊管理顧問公司董事長 王穎
主持人(理實佳訊管理顧問公司副總裁陳清文)：
大家下午好!“中國式咨詢”系列論壇現在開始！
這次論壇是由理實國際、理實佳訊管理顧問公司主辦，由新浪網、慧聰網、中國管理傳播網，中國管理咨詢網、佐思網共同協辦，在此感謝這些協辦單位對這次論壇的支持，同時也非常感謝今天到場的嘉賓和在座各位的媒體朋友。
首先介紹一下今天到會的嘉賓朋友：清華大學經濟管理學院戰略與政策系教授、博士生導師、國際注冊咨詢師王以華女士，新浪首席執行官兼董事汪延先生，華翔集團副總裁張才林先生，貝祥投資集團副總裁黃三星先生，北京理實佳訊管理顧問公司董事長王穎先生。
接下來再介紹一下今天到場的媒體朋友：企業管理雜志、IT經理世界雜志、人力資本雜志、中華工商時報、科技智囊雜志、商界名家雜志、財經人物雜志、銷售與市場雜志、銷售與管理雜志、新經濟導刊雜志、數字商業時代雜志、科技咨詢導刊、中國誠信雜志、品質雜志、中國MBA網，還有我們的電視媒體北京電視臺，再次感謝今天到會的嘉賓和媒體朋友。
本次論壇分成上下兩半場，中間有15分鐘的休息時間。在每一個半場快結束前，會留出15分鐘左右的時間給在座的媒體朋友，就你們關心的話題與在座的嘉賓朋友互動。
在經濟全球化的今天，中國企業的生存和競爭，不僅僅再依賴廉價資源和廉價生產力的競爭。企業要想長久的生存和發展，必須回歸到管理的競爭。目前制約中國大部分中國企業的問題就是管理問題。管理變革已經成為當今最時髦的詞匯之一。此時，中國的管理咨詢業能否肩負起和中國企業一同崛起的使命？能否有效助力中國企業的管理提升？能否引領和推動中國企業的管理變革呢？
企業的傳承歸根到底是文化的傳承。在有著五千年歷史文化背景下的中國企業，它的管理自有其鮮明的特點，這點無庸置疑。就連身經百戰的國際咨詢巨頭，在歷經“水土不服”之后，也在置疑手中的“金科玉律”。同時，國內眾多咨詢機構也在高舉“本土化”的大旗在“行醫問藥”。這時我們已經隱約感覺到一場“中國式咨詢”模式的變革即將發生。
當這一切挑戰擺在我們面前的時候，我們更需要冷靜思考，什么樣的咨詢模式才是最適合中國企業的？咨詢服務如何才能使企業價值最大化？在這樣大的背景下，理實佳訊管理顧問公司聯合國內眾多財經媒體共同推出“中國式咨詢”系列管理論壇，目的是想通過企業界、媒體界、咨詢界的各位專家學者，共同探討，一起剖析中國文化背景下的咨詢模式和企業管理的對接，探索出適合中國本土企業的咨詢服務模式。
今天是論壇的第二期――中國咨詢業無法超越的生態環境。我們探討中國式咨詢的時候，必然要首先反思中國企業的管理特點到底是什么？只有把握了企業的實際管理特點，把握企業的實際需求，咨詢服務才有可能發揮它應用的價值。
中外企業的管理差距到底在哪里？西方的管理思想如何在中國落地？中國企業管理的瓶頸到底是什么？面對中國企業的管理現狀，咨詢服務如何和企業管理對接？這正是今天論壇探討的主要內容。今天在座的嘉賓都是中國企業管理的實踐者和研究者，對中外企業的差距以及產生的本質原因是什么呢，我們來聽聽在座嘉賓的觀點。
張才林張總在國有企業、民營企業、外資企業都從事過管理工作，有著幾十年的管理實踐經驗，我們來先聽聽他的觀點。
張才林(華翔集團副總裁)：
謝謝各位記者、各位嘉賓！非常有幸參加今天這樣一個話題的討論。
我本人對這個話題非常感興趣。因為中國式管理與中國式咨詢的研究是個非常有前瞻性的課題，在中國市場經濟發展到今天是非常必要和重要的，現在許多企業處在生存和發展的緊要關頭:有的企業由于經營不善陷入困境，甚至病入膏肓，急需靈丹妙藥；還有的企業發展的很快，不知道怎樣往“百年老店”的方向前進，急需高僧指點……總之，由于大多數國內企業管理理念及管理模式與世界先進企業相比還有很大的差距，所以中國企業界對中國企業咨詢業的渴望和需求是顯而易見的。所以我說，研究中國式的咨詢具有很高的前瞻性和潛在的巨大商機。
我認識幾位在美國從事咨詢業的專家，他們每小時的咨詢費是200美金，中國企業往往覺得這太貴了，可是這些專家告訴我：有些中國企業是為了省一塊錢或是彎腰從地上撿一元錢，而把自己身后裝有很多錢的手袋丟了，有點得不償失。我曾在國營企業、中外合資企業及三個不同背景的民營企業從事管理工作近二十年，親歷過中國企業的變遷。 我深深明白了一個道理，中國有五千年的文明史，中國人不但聰明而且勤勞，很有生意頭腦，只不過是近幾十年來我們沒有跟上世界前進的步伐，核心問題還是由于理念落后，世界上很多先進企業的管理哲學多源于中國的《孫子兵法》或孔孟之道，比如曾經同我一起工作的美國人就對我說：“己所不欲。勿施于人”，“引而不發，躍如也”……當時我很震驚，美國人說：“你們中方人士天天向我們要先進管理，但卻不會把眼前的細小的工作做好，比如說把工人用的廁所搞干凈，不要污水滿地、臭氣熏天……”而我當時爭辯說，中國人吃苦耐勞，不在乎廁所怎樣！而美國人非常生氣的告訴我，連廁所都管不好的人怎么能管好企業？改革開放初期，我們這些中外合資企業中的東西方管理觀念和管理模式的碰撞是非常激烈的和無處不在的，我正是在這種環境中學到了世界先進企業的管理理念和方法，其實就是做事要認認真真、實實在在，不要搞“花頭”、“花架子”，一切都是為了讓企業盈利。
剛才主持人講我們要研究國外企業管理經驗如何讓中國企業接受并運用，在我看一是要虛心誠懇的去看人家怎樣把企業辦成“百年老店”，反省自己為什么沒總是急功近利，總也長不大；二是要學會“嫁接”，自己不會就要舍得花大錢去請像理實佳迅顧問公司這樣的專業咨詢公司幫助企業診斷治理，已盡快縮短與世界先進企業的差距。我覺得企業要增加利潤，要向國際方面靠攏。設備不重要，錢也不重要，關鍵是企業管理，領導者特別是高層團隊的管理理念，是決定企業成敗的命脈。美國人的管理思念，盡管我們是一個汽車公司，他的管理思想的核心就是圍繞著團隊來做。怎么樣把團隊做好、做活。所以我在我的管理思想里經常接受美國的管理模式，我走到哪里都講團隊精神。
說到中國企業的管理特點，我簡單從自己的經歷中說一些我的觀點。
歷史要繼續變遷，2000年我毅然辭去了國有企業公職，從“航空母艦”上毅然跳到了市場經濟大海里，連多年的工齡也不要了，其實真正的動機是我要到市場經濟的大海中尋找自己的真正價值。因為國營企業、合資企業賦予了我很多的管理經驗和知識，但又限制了我的發揮和成長，所以我要去尋找新的“奶酪”。五年來我在三個不同板本的民營企業中工作，我看到了全新的世界。
第一個是“海歸派”的老板，第二個是當過兵的北方老板，第三個是第一代“浙商”。國營企業、中外合資企業和民營企業的管理理念、管理模式每天都在我的頭腦里碰撞，理念不同、模式不同，結果自然不同。在這方面，我有太多的故事要給大家講，遺憾的是沒有這麼多的時間。
今天參加這個沙龍，我能給大家的貢獻，只是講一講我在三種不同管理體制的企業中生存的體會和悟性。 剛才我們漂亮的主持人陳總希望我們談談外國的先進管理怎么樣嫁接到中國企業身上？企業發展命脈是什么？中國式的咨詢模式是什么？這些題目太重要了。有太多的話要講，我剛才的發言只是為沙龍開個頭，其實前兩天我還在和國外的一個咨詢師朋友探討一個非常嚴肅的話題：為什么中國又很多企業都是曇花一現?為什么改革開放初期的中國五百強企業現在所剩無幾，我的朋友告訴我，這就是管理水平的差距，中國很多企業，特別是一些民營企業家往往是“成功于偶然、失敗于必然！”這個必然就是不按企業管理規律辦企業。
前兩天有一個慧聰國際機構對中國民營企業做了調查，咱們不談他的權威性，他有一個結論我很贊成。中國民營企業的壽命基本持續在三年。我在想為什么？為什么很多民營企業成功于偶然、失敗于必然？龐大的機構，龐大的國家實力、龐大的銀行支持，為什么最后大部分都是被國際機構合資或者是被民營企業收購，為什么？我現在在的這個企業很有特點，30年的老國營，30年了死而不僵。曾經經歷過國企的輝煌時期，曾經和馬來西亞合過資，最終被浙江老板低價收購，這些人在想什么？我現在每天和他們打交道，因為我是從國有企業出來的，到了今天老國企被一個民營企業家像收煤礦一樣收了以后，這種管理模式怎么辦？向什么方向轉換？
國企有一個特點，理論根底很深，基本也是藏龍臥虎，談什么管理模式、ERP…前兩天我們公司請了一個很有名的上海公司，花了很多錢，一天5000元。講完以后我就知道我們老的管理者臉上是什么表情，這些管理對他來說聽了十年多了。最后老板問我：“你說咨詢公司講得怎么樣？”，我說講的很好，大家現在想辦法使什么辦法把要死的企業活起來，講得都很好，先進的管理理念講的很好。我說我們墻上掛的東西都是。 最后老板說也不請他了，他來講，大家聽得都很好，但是解決不了大家關心的現實問題，許多陷入困境的企業有病亂投醫，遠來的和尚好念經，所以一些魚龍混雜的所謂的咨詢公司，拿著一些ERP等時髦的管理理論和程序到企業中去賣弄，企業花了錢還治不了病，而一些真正的有管理經驗和管理水平的咨詢公司又不能得到這些企業的真正認可，這是現在中國企業管理和中國咨詢業發展過程中的一個矛盾。
剛才主持人講的題目，我是抱著濃厚的興趣來學習和聽的，而且確確實實是中國市場經濟發展到一定階段，我們不是成功于偶然的階段了，我們必須用理智、程序虛心學習國外的一些東西，使企業成為百年老店。王老師是研究戰略的，我覺得中國企業像國際化方向發展，一定要有戰略思想、戰略眼光、戰略部署。中國企業往往沒有戰略眼光、沒有戰略思維、沒有戰略部署。因為他成功于偶然，他搞什么市場調查？！一個民營企業的老板，當年拎著一筐農民殺豬的豬雜碎就拿到了10萬塊錢的訂單。當時市場初期，食品供應不足，廠長家人喜歡吃，多送幾次訂單就拿到了。這個老板不懂英文，但可以造中國一流的英文打字機，出口到世界各地，賺了很多錢。但是現在時代不同了，如果還用老經驗去辦企業，危機就在眼前。現在世界已經是多元化，快速、高速公路。怎么樣把自己企業在競爭中穩住，而且成為百年老店，許多民營企業家對這個問題思考不夠。我接觸的都是非常成功的而且很自負的民營企業家，希望“失敗于必然”這句話不要應驗在他們的身上。
關于職業經理人的問題，也是一個熱門的話題。其實我在問：“中國有職業經理人嗎？”我這個總經理算是職業經理人嗎？答案是否定的。什么叫職業經理人？我有幾個觀點，一個是中國現在還沒有形成職業經理人的范圍。簡單講，土著的民營企業家建了一個很大的企業，他總要有一個代言人，因為他不是業內人士，更不是專家。他有錢接手這個企業，但是他沒有經驗和能力管理好這個企業，因為他過去可能是做零部件的，做服裝的，做房地產的。看著煤炭好，看著房地產好，用錢買一個，但是他不會管，不知道水有多深，一定要請一個職業經理人。這個職業經理人在我看來充當著三個角色，一個是企業的形象代言人，一個是老板的專業輔導老師，一個是咨詢師。當老板或老板的家族學會了這個行當的管理規則時，這個所謂的職業經理人的存在的必要性就不大了，甚至成為老板的成本負擔。其實這是短時的做法，所以很多民營企業的管理團隊總是上危機重重，極大的阻礙了企業的長遠發展。也許這是許多中國企業，特別是民營企業的通病。
我這是開一個頭、拋磚引玉，希望聽聽其他嘉賓的觀點，大家一起來探討這個話題。我這個人有一個特點，我會講故事，因為我經歷的事兒太多，可以從廁所講到摩天大樓，再就是我這個很坦率，實話實說，我會把我所有的管理經驗奉獻給大家。
主持人(理實佳訊管理顧問公司副總裁陳清文)：
謝謝張總！不愧是有著30年的企業管理經驗，剛才從國企談到了民企，同時也談到民營企業長不大、活不長、管不好的現象，還談到中外企業的管理差距主要有觀念方面、職業經理人方面、沒有方向、沒有戰略、基礎管理等方面的原因，說得比較全面。
下面我們來聽聽黃總的觀點。
黃三星(貝祥投資集團副總裁)：
首先感謝理實公司提供這么一個機會，能夠和各位朋友一起來探討和交流。
我簡單介紹一下我的工作經歷，以前當過英語老師，在政府工作過，后來加入德龍一直到去年才離開，在這個過程中，我在美國、加拿大工作了五年。我現在在貝祥投資咨詢集團，是加拿大投資的一個外企，主要做投資銀行業務。
我接觸的咨詢公司比較多，特別是財務方面的咨詢機構。加上過去在德龍工作了將近10年時間，也接觸了很多國際性的咨詢機構，比如麥肯錫、羅蘭貝格、科爾尼等，所以對中國企業在成長過程中與咨詢公司的合作比較了解。但我感覺,在與咨詢機構合作過程中，很多是治標不治本。咨詢機構提供的理念和方法都很專業，而且很多都是國際上最先進的，同樣也得到企業的認可，但是這些方法或理念一到了企業，由于很多因素的影響，可能就導致我們不能完全去執行，甚至根本無法去執行，我們總是遇到這方面的情況。造成這種很難融合的現象，我認為本土生態環境是一個很重要的因素。就如剛才主持人陳總也提到中國咨詢業的生態環境，我覺得這里指的環境包含了法律環境、政策環境、意識形態環境，文化環境、企業生存環境等很多內容。因此，中國的企業乃至咨詢業要得到很好的發展必須要適應中國本土的生態環境。
主持人(理實佳訊管理顧問公司副總裁陳清文)：
感謝黃總的發言，剛才提到了本土生態環境對中國企業和咨詢業的影響。下面我們再來聽聽王教授的看法。
王以華(清華大學經濟管理學院戰略與政策系教授)：
首先， 討論中國式管理或中國式咨詢很有意義，研究中國管理與咨詢的特點非常必要。但是我并不認為存在“統一”的中國模式和“絕對”的中國模式。
首先，中國企業形態非常復雜，各種時代背景的、各種所有制背景的、各種產業背景的，各種創業背景的、各種規模背景的企業都有,他們遇到的問題也復雜各異。所以很難說中國企業的管理存在一種“統一”的模式。管理咨詢顧問在幫助企業解決問題時，雖然可以借鑒西方和中國以往的咨詢經驗，還是要用“一把鑰匙開一把鎖”的方式解決問題，遵從中醫“辯證施治”的原則對癥下藥。所以很難說存在“統一”的中國式咨詢。
另一方面，盡管中國企業管理有自己的特點，也不宜把這種特點“絕對化”。世界范圍內的任何企業，只要依靠投資者創辦，只要從事商品的生產與交換活動，其管理方式就有共同規律可循，例如，中國鋼鐵企業與日本鋼鐵企業的管理模式必定有共同之處。但是，中國企業實實在在的在中國創辦和經營，其管理方式必然會受中國歷史、文化、經濟、社會、政治環境的影響。所以任何企業的管理模式既包含普遍規則，又包含本土特色。而近百年來，中國企業其實生活在一個不斷對外開放，不斷吸收西方文明的過程中，已經很難說存在“絕對”的中國特色了。
五十五年前，當中國從一個半封建、半殖民地的社會脫胎成為一個國家計劃主導的社會主義國家時，我們學習蘇聯的經驗，建設了中國的工業基礎。那時，全國就是一個大企業，實行大分工協作，周總理就是總經理，國家計委就是綜合計劃處，商業部就是銷售部，在專業職能部門指導下(各工業部委)，每個國有企業都是分工明確的的一個車間，下面再設立以泰勒的科學管理為特點的管理制度。所有曾經在這個體制中生存過的國有企業，都非常深刻的受到影響。隨后文化大革命破壞了這一體制的科學管理基礎。改革開放二十年，所有企業都生活在計劃經濟被破除、市場經濟被確立的體制轉換之中，生存在一個既充滿生機又充滿羈絆、即充滿機遇又充滿風險的環境之中。滲透到中國每個人、每個家庭、每個企業中的儒家思想、道家思想、法家思想仍然存在，但是在不同程度地被淡漠；馬克思列寧主義的西方意識形態至今深刻地影響著中國；西方關于市場經濟的理論和管理理論被大規模引進和接受。所以很難說是否還存在純粹的“中國式”管理了。換句話說，中國企業的管理從來都不是“純粹”中國式的。
但是，根植于中國這塊土地上的企業，生活在體制轉換、經濟起飛、社會發展不均衡的矛盾之中，確實遇到了一系列非常特殊的問題和困難，是西方管理理論與實踐所不能回答和解決的。所以從這個意義上，探索中國企業管理的特殊規律，是非常有意義的。當然，簡單照搬西方的咨詢理論與經驗是不能奏效的。所以研究中國式咨詢也是很有意義的。
我認為，幫助中國企業增強持續發展能力，需要從兩個方面入手：首先，加深理解市場經濟體制下企業管理的真諦，學習國際管理的最佳實踐；同時，認真研究中國發展現階段，各類企業的成敗經驗，探索管理的特殊規律。我自己覺得最主要是四個層面的東西：
1、體制機制。
2、文化價值觀。
3、戰略策略。
4、戰術執行。
剛才張總裁講到國企和民企的問題。我深深認同其機制體制造成的很多困境。創辦任何企業都必須有人投資，投資結構自然決定股權結構，決定誰在企業說了算。觀察所有運行困難的國企和民企，通常是機制和人出現了問題。許多國有企業為什么搞不下去？有能力且負責任的法人代表缺位，經營者的選拔原則與過程不透明，經營者的權利集中且無約束，經營者的正式報酬過低等等。于是，一部分道德低下的經營者就把企業當作個人成功與發財的籌碼。當他的心不放在企業的成功上，企業怎么可能成功呢？我覺得這是一個根本問題。而許多民營企業，由于產權和經營權往往高度集中在一個人身上(或者家族)，所以利益分配失衡。雖說共贏，但他沒有真正明白在一個分工協作的社會，必須尊重職工的貢獻，必須尊重職業經理人的貢獻，所以難以同心同德。中國人最聰明，心靈的感悟特別準確。當你要求員工為企業奉獻時，他看到的是你全為自己，或主要為自己，他怎么可能信服你的領導，響應你的號召呢。所以我覺得問題首先在機制體制和文化價值觀這個根上。戰略策略和戰術執行是之后的問題。
如何幫助中國企業持續發展？我認為只有把普遍的管理原則與中國本土實際相結合，因地制宜地解決問題(如同“槍桿子里面出政權”的普遍真理與“半殖民地、半封建社會”的中國實際相集合，產生了“農村包圍城市”特殊而成功的革命道路)。本土的咨詢機構需要發揚熟悉國情的優勢，理解國際管理、國際咨詢的普遍原則，借鑒其成功經驗，創造性地解決問題。國際的咨詢機構掌握國際管理、國際咨詢規范，需要深入研究中國企業面臨的特殊情況，創造性地解決問題。目前極少數的國際咨詢公司，多少帶著沙文主義的思想來到中國，以為別人都是落后無知的，以為自己代表絕對真理和唯一標準，我覺得這種態度于己于人都是不利的。
主持人(理實佳訊管理顧問公司副總裁陳清文)：
剛才王教授談得非常好，談到中國企業的歷史文化背景，也談到幫助中國企業增強持續發展能力的幾方面。下面我們再來聽聽王總的看法。
王穎(理實佳訊管理顧問公司董事長)：
圍繞這個問題，我想談兩個方面的看法，首先關注一下大背景，我們為什么談這個問題？因為整個國家經濟發展越來越融入經濟全球化，這是一個擋不住的趨勢，在這樣的大背景下，中國改革開放二三十年，中國企業如何用二三十年走別人兩三百年的歷史，一步跨到了國際化舞臺上。我們國家是從農業化到工業化，到信息化、知識化、國際化，同步撲面而來的時代。在這樣的背景下如何使中國企業發展的更好，如果更長久的發展，這是一個大的背景。在這個大的背景下想談兩個方面的問題。
第一、中外企業的差距。
其實這個話題已經有很多專家做過論述。從環境視角來講，特別重要的一點是中國的傳統文化與我們的制度環境。文化的問題一會兒再說，但是制度環境里，中國自古以來社會變遷有很多潛規則，桌面上說話，按桌底下辦事，這個很長時間難以改變，這也是中國融入國際化需要改變的。我從企業角度說一下我的看法。
兩個月之前我去天津參加中國五百強發布會，我們看中國五百強跟世界五百強的比較，角度可以很多，從盈利水平、發展規模、方方面面來看有很多差距。但是非常重要的，有幾個點。
1、中國企業跟國外企業核心能力和成長模式。
從國際慣例來講，大概有五種因素促使這些企業可以長久賺錢，也就是說你這個企業發展那么大靠什么賺錢？
第一類、是靠核心技術，比如英特爾公司。
第二類、是靠品牌，比如寶潔、耐克。
第三類、靠供應鏈的管理，比如像戴爾公司、沃爾瑪、聯想，他們沒有太多核心技術，附加值比較低，靠運營管理。
第四類、靠成本和規模。比如像中國的格蘭仕，靠成本帶來了規模，也包括國美。
第五類、靠壟斷和資源。
就是這五類因素，使企業保持核心競爭力優勢，并且能夠持久發展。但是我們分析情況看，世界五百強的企業，首先是有核心技術，其次有品牌，再其次可能有供應鏈的管理，再往下找很少有這樣的案例，比如靠非常低的成本，國外企業在這上面打不過中國，因為這不是他的核心競爭力。另外靠壟斷和資源，國外企業更不是，自由市場化的競爭，企業很難完全靠資源壟斷，因此他更多靠前面三樣。但是看中國五百強，拿出前十強，拿出前五十強看看，幾乎全部是壟斷性，中石油、中石化、工商銀行、中國移動等等，幾乎全部是壟斷。要么是政策壟斷，要么是資源壟斷。政策是什么？準入，不允許準入。這種情況下，雖然是政策壟斷，實際上也是市場壟斷。這個差距嚴格講是在老母雞的翅膀底下長出來的企業，真正到國際風浪中有沒有競爭力？很難說。
實踐證明，世界五百強也好，各個國家的企業證明，后面的優勢打不過前面的優勢。靠資源壟斷，靠基本的成本，是打不過靠品牌靠技術靠運營管理的。
其他的差距可以提幾點。比如跨國公司最多以戰略為導向，中國企業更多以機會導向；國外公司更多以文化來管理，我們更多企業靠權謀來管理；國外企業更多是在管理員工未來，我們企業更多是在管理員工現在；國外的企業更多依靠團隊，國內企業更多依靠個人；國外的企業更多是靠結構和程序，國內企業更多靠人際關系。這樣羅列還可以羅列出十幾項二十幾項都不止，這都是差距，但是從具體的差距抽象出來，張總認為成功于偶然，失敗于必然，這個觀點跟我的看法完全一致。我在清華講課的時候說99%的企業最終結果肯定走向失敗。從世界角度來講，100%的企業，全球的企業都要走向滅亡，跟人到最后走向死亡是一樣的，只是你活得長短而已。
準確的統計數據，中國民營企業壽命周期2.9年，國外集團公司的壽命是40年。剛才說成功于偶然失敗于必然，中國企業最大的挑戰是如何使他成功于必然，而失敗于偶然。新惠普公司老總下去，又換上來新的老總，企業沒事，IBM董事長下去沒事，但是中國絕大多數企業老總下去會是怎么樣，我們不清楚，我們很難有一個有譜的判斷。剛才說如何失敗于偶然成功于必然，如何改變原來時勢造英雄，而改成英雄造時勢，如何使一個企業真正建立理性權威和組織思維，靠個人轉向靠團隊。所以這個差距是非常大的。
第二、提出來中國式咨詢，背后隱含一個很大的命題，中國式管理的問題。
如果對中國式管理沒有基本的判斷，很難說有中國式咨詢。咨詢還是為企業管理服務的。但是中國式管理的提出，也是很短的事情，這個問題的探討還遠遠不夠，我對這個問題有一個基本的判斷，我個人認為是有中國式管理的。為什么？我認為對中國式管理的探討，究其本質是對管理這門科學的世界性與民族性的探討，是對它的普遍性與特殊性，全球性與地域性的探討。無論從理論的論證還是從實戰的角度上講，都證明他是有的。舉例來說，比如說嚴謹的科層結構發生于德國，現代經理人制度發端于美國，精細的管理和團隊精神更多表現在日本。當然，并不是說美國不講團隊精神，不是這樣。但是一想到美國式管理、德國式管理、日本式管理，會發現它的一些特征。背后是什么？背后是因為德國嚴謹的日耳曼民族的特征，而美國的個人英雄主義和鼓勵個人創新，日本的團隊、服從與忠誠，這些是與民族文化有關系的。理論界把管理分為三個層面，中國傳統文化分道、法、術，其實就是文化層面、制度層次、技術層面。文化層面不說，比如制度層面。西方發達國家有很多制度創新，比如公司法、法人治理、經理人制度，很多制度層面的東西。技術層面像ISO9000、ISA8000、ERP、戰略平衡計分卡等。我認為技術層面最容易拷貝，也最應該拷貝，，但是制度層面的發揮很大程度取決于文化的解讀，所以制度層面會有變遷。像中國的法人治理制度全部變味了。大家知道德國、英國、美國、日本的治理制度是不一樣的，治理的理念和架構是不同的，但中國借鑒來的好的東西在實際運用上也變味了，像國企一股獨大的問題，監事會旁落的問題，董事會和經理班子一山不容二虎的問題，全部出來了，背后與文化有關系。
技術層面可以大力借鑒，制度層面有大多數借鑒，但是要跟文化結合，而文化層面是絕對不能照搬的。從管理的世界性來講，因為人類歷史進化這么多年，文明程度不斷提高，但是人類的人性并沒有太多變化，到哪個地方，什么中國人美國人，貪婪善良的一面都有，這是人性，沒有太多變化，這是世界性。但是對人性的解讀有變化，對人性的假設有變化。中國文化更多是人之初性本善，但是西方的文化有可能是人之初性本惡。同樣是一個事物，但是由于假設不同帶來的管理思想和管理文化有一系列的差別。因此導致中國更多是倫理文化，靠長幼尊卑建立社會秩序與企業秩序。但是西方更多是契約文化，白紙黑字，不要說你多誠信，咱們按規矩辦事。這是文化背后由于對人性的假設不同，帶來管理技術和管理制度發揮不同。
總而言之，由于地域的不同、文化的不同，中國式管理還是有的。如何使中國的管理成為一種模式，是“中國式”管理，這個探討遠遠不夠，但是我認為，中國管理一定有它的特色，決不是把西方所有的東西全部搬過來，絕對不是這么簡單的事情。但是我也不同意，因此走向一個極端，要么全部搬過來，要么全部中國化，西方的都不好。要分開來看，文化層面、制度層面和技術層面要分開看，不同程度的吸收、借用。
剛才談兩個問題，一個是差距，另外一個是中國式管理粗淺的看法。跟大家做一個簡要匯報，謝謝。
主持人(理實佳訊管理顧問公司副總裁陳清文)：
感謝王總跟大家分享的觀點，接下來的時間留給我們的張總，希望再把您的觀點與我們一起分享。
張才林(華翔集團副總裁)：
今天這個題目非常切合企業實際需要，又是非常龐大的沒有解決的問題。我從企業基層管理做了這么多年，我一直在思考什么是管理？我跟美國人、韓國人、德國人坐一條板凳，穿一條褲子這么多年，我也一直在思考他們的管理又是什么？
但是很多時候我看到當中國人興致勃勃把美國人、德國人、日本人請過來跟他們要先進管理時，遭遇的都是尷尬，在這里我可以給大家講2個故事。
曾經有些美國人到北京一個工廠投資，首先做了兩件讓所有中國職工唾罵的事。第一件就是花40萬塊錢把工廠57個廁所全部修理更新。當時工廠的廁所除了總部會議室的以外其他廁所的條件非常差，而中國工人的忍耐性又是世界上第一的，于是這么多年了都忍受過來了。結果，美國人一來就花了四十多萬將五十幾個廁所全部改修了。
還有一件挨罵的事就是，美國人又花錢將廠房里里外外都粉刷成天藍色。以前的廠房都很破舊的還遺留了很多歷史的痕跡，而美國人干事很徹底，不但把外墻涮了幾遍還將里墻也翻新了。我們中國的工人就不理解，這難道就叫管理？但是美國人認為，如果連工人冬天上廁所的條件都不能提供，還談什么先進管理。記得當時一個美國記者描述企業時說到，這是一個四周充滿壓抑的工廠，工人牽著一匹匹長滿虱子的老馬無精打采地拉著一車轉頭在廠區行走。 這些尷尬令我們反思，直到后來我才慢慢理解了什么是管理，什么是細節決定成敗。
那什么是管理呢？要講管理首先要研究中國企業的特點。中國企業參差不齊，背景不同，各自的特點也不同，我大致將這些企業分為三個層面：
一是先導型企業，以IT、金融、投資、房地產行業為代表。
二是改制型企業，以國營企業和小型企業為代表。
三是爆發型企業，以民營企業為代表，比如服裝、餐飲、家電、零部件等企業。
這三類企業有各自不同的優勢、劣勢，需要培訓和咨詢的內容也大不相同。所以不能一概而論。我重點談談先導性企業的特點，其他的我就不依次展開說了。
先導性企業有幾個特點，就是企業本身就屬于國際背景下的企業，不需要再給他講什么國外先進的理念和程序。我以前在一個知名外企的中國首席代表手下工作，他就非常懂國外的管理理念和程序，這就是先導性企業天生的優勢。那他們的劣勢呢？我列出了幾個，其中有一個就是管理人員的厚度不夠，本土文化歷史背景淺，雖很懂先進的理念，但是很脆弱，很剛性，但柔性不夠。當他領導別人領導一個團隊時，就個人而言缺乏厚度，很脆弱，容易被競爭者和自己的員工打倒，也不善于管理中國人。但是所有外資企業進入中國都要講本土化，因為你無法逃脫中國本土的這個生態環境，你再有本事，你的員工會100%都是外國人嗎？當然不會，而且你會有80%的都是中國人，這就是一個現實。
而中國人不可小看，當時有美國人跟我們說，說你們中國工人怎么想這么多事情？我說這就是中國工人的事情，中國工人擰螺絲的也好，裝門線的也好，他想的全是國家領導應該想的大事，他會有很多想法，他會講國家政治。但是到了具體的工作，比如螺絲你說擰八筘，他就只能擰五筘，因為他覺得五筘和八筘沒有什么本質區別。
那么針對先導性企業的咨詢服務，我有兩點建議：首先，要注重高層管理人員素質的培訓。很多先導性企業的高級領導都比較年輕，但感情往往很脆弱。另外，要注重人力資源的管理培訓。在先導性企業里人員流失率很高，世界上很多先進的企業非常講人員的穩定，因為流失一個員工也許就意味著流失一些資源，同時對企業的損失也很大。
另外，其實今天下午坐在這兒，我認為在研究一個問題，就是探討什么是中國式的管理模式？講了一大堆的想法，其實管理不是這么全面。現在很多國際公司的管理者都喜歡研究中國的文化，他們的管理思想很多都源于中國五千年的文化，比如己所不欲，勿施于人。美國人跟我講，我當時吃驚得不得了。美國人講什么叫團隊精神？就是不要教他怎么做是正確的，而是要教他為什么這么做，讓他主動創造。什么叫競爭？告訴他拉著別人的衣角給別人使一個絆，讓別人摔倒，當了冠軍不是競爭，而是要怎么樣提高自己的速度，讓競爭者永遠追不上自己。我覺得美國人很奇怪，他把孔孟文化講到我身上了。美國人也好，德國人也好，其實他們的管理思想很樸實，而且非常務實，他們經常跟中方的管理者講，什么叫先進管理，其實就是把玻璃擦干凈了，把報表數據統計好了，這就是管理。
要研究“中國式”的管理模式，我覺得真正國外管理到中國來，必須與本土環境進行嫁接，這是我多年的體會。國外有很多好的管理理念，但是不完全適合中國國情，這種合資企業在中國失敗的例子太多了。國外企業必須和中國企業進行嫁接，但這里有很多學問和故事。我們嫁接了幾十年，簡單講一個老樹上嫁接一個新的芽，最后怎么能長出優良品種，這是技術。這個技術一方面需要嫁接的這棵苗一定是優良品種，另一方面就是負責嫁接的人也就是管理者的水平一定要高。
在管理模式的討論方面，確確實實現在很多國家認可我們市場經濟模式。大家也許還可以再討論十年，這個題目一定是永恒的題目。
另外，咨詢方面我跟王董事長也有過多次交流，中國有很多老板很困惑，車拉到一半的時候拉不下去了，急需要咨詢，他有很多錢，但是不知道把錢給誰，不知道請來是是否是高僧。
我覺得中國企業家有很多不同的歷史背景，比如老的民營企業家，捕捉市場機會，他成功于偶然，他膽子大。我接觸的企業家都是窮光蛋出身，拉三輪車出身，年輕的時候受過迫害，所以他們膽子很大，沒有不敢做的事。饑寒交迫的時候你總要捕捉一些機會，因為他膽子大。
國營企業就坐在航空母艦上，不考慮這么多。拿我自己舉例子，我有一年銷售業績達到一百億。因為我是國有企業，黨的干部，獎勵了我兩千塊錢，大家都慶祝我，發了一個先進職工證書，領導請吃飯，我花了四千塊錢，賠了兩千塊錢，鬧光榮。在國企干的風風火火，國企賦予了我們很有價值的事情，但是國企的干部為什么紛紛下海，到頭來兩手空空，如果再碰上一個焦裕祿，家里再得了癌癥，那完蛋了，傾家蕩產了。到了民營企業，又出現了一個問題，民營企業肯定是幾十倍的工資。我用三年的民營企業的經歷掙了我三十年在國企的錢。但是民企又有一個大的問題，國企不管怎么樣可以穩穩當當走十幾年幾十年，民企體制的原因，碰撞的原因，生存的機會很少。我剛才非常不自量的講，我在大的民企里能夠干三年，我覺得我很棒了，禁受蹂躪的水平很高。你想做而不能做，你認為正確的東西可能同事不認為，有很多管理的碰撞出來了。
主持人(理實佳訊管理顧問公司副總裁陳清文)：
感謝張總。！
有一句話叫讀萬卷書不如行萬里路，還有一句話叫行萬里路，不如閱人無數。在這里各位專家、學者就管理的問題跟大家分享了他們的觀點。尤其是剛才更加深入的閱讀了張總。張總也給大家尤其是咨詢業指出了未來把自己做好的思路。上半場我們先進行到這兒，下面有15分鐘休息時間，在上半場結束之前，大家請用掌聲歡迎新浪首席執行官兼董事汪延先生，在此感謝汪總在百忙中趕來參加我們論壇，也感謝他對論壇的支持與關注。
下半場
主持人(理實佳訊管理顧問公司副總裁陳清文)：
各位嘉賓，繼續我們的論壇。上半場王總、王教授和張總從不同的視角分享了他們的觀點，有人說中國的管理就象是壘石墻，要因人而宜；西方的管理象是在壘磚墻，講求的標準化，但無論怎樣我們肯定都要把這個高樓大廈建起來。剛才張總提到了一個中西方管理思想融合的問題，接下來想請我們的嘉賓談一談，西方的管理思想怎么能夠在中國落地呢？剛才跟黃總聊了一下，黃總正好碰到的是一個國外的老板，國外很多的思想在咱們本土怎么能夠很好的應用，我們聽聽黃總的觀點。
黃三星(貝祥投資集團副總裁)：
我現在在一個加拿大人當老板的公司工作，當然他會講漢語，原來大山就在他手下工作。剛才我們有個記者提到最怕在兩種類型的老板手下工作：一種是會講漢語的外國人，另一種是會講英語的中國人。第一種老板認為他對中國文化很懂，比如在我的工作中就曾遇到過很多這樣的問題，因為文化差異時常和老板產生分歧，比如說簡單的合同文本描述，我們經常和國外客戶打交道，國外有一套格式的文本，但是翻譯成中文往往看上去就會覺得不倫不類，所以我們老是爭吵這些問題，我希望按照中國式的合同文本書寫，他希望按照國際文本來書寫，每人都有自己的理由；再比如說辦公室吃飯的問題，公司規定不允許在辦公室吃飯、抽煙等等，老板對這些細小的事非常在意，我們也經常會在這些細節上產生沖突，但是值得敬佩的是他非常寬容，事后如果他認為我是對的，他會立即告訴我你是對的，就按你說的辦。大概在純中國業務里面，應該說我們吵架十次有八次是聽我的，最后應該是你對，他最后是按照我的想法做。我不知道中國老板會不會這么寬容。
以上都說的是一些細節上的問題，但對大的管理思想我剛才同意張總說的，認為沒有很大差異，基本上都能接受。
主持人(理實佳訊管理顧問公司副總裁陳清文)：
看來黃總他們融合的還是比較好。剛才張總提到了一個培訓，培訓這是一種方式，還有沒有其他更合適的方式呢？把西方的管理思想能夠融合到我們實際的管理工作當中來，我們聽一聽王教授的看法吧？
王以華(清華大學經濟管理學院戰略與政策系教授)：
有很多方法。
第一，把專家引進來。
第二，把合作伙伴引進來。
因為我前面講的過于理性了，我現在用一個例子來說明我們在機制體制、文化價值觀、戰略策略、戰術執行方面的差距。去年八月份，我參加了清華大學臺灣研究所的研究課題，到臺灣王永慶先生的臺塑企業考察了20天，總結王永慶的管理思想。王永慶董事長已近90歲高齡，臺塑企業是一個成功的長壽企業。它的成功必定有道理。
我去臺灣的時候，帶著種種猜測，甚至懷疑。但是，二十天的考察訪問給我最深刻的印象是臺塑整齊的干部隊伍。我們前后接觸了臺塑集團在各個崗位上任職的近百位干部，包括王永慶和王永在的子女。他們共同的特點是頭腦極其清晰，作風極其務實。正是這支隊伍創造了臺塑企業令人敬佩的業績。
我們發現，王永慶的實踐與西方管理理論倡導的很多東西不同。例如，西方當前倡導的主流戰略是專業化，歸核化，而王永慶的臺塑關系企業王國下屬100多個企業、四個上市公司，還有一個公眾法人財團。做的是什么呢？石化產業縱向一體化，又橫向多元化跨入了信息、材料、教育、醫療、醫藥、環保眾多領域，所有的業務都賺錢。這是為什么呢？經過考察，我們認為關鍵的原因是王永慶有非常清晰的經營理念。多年以來，他把他的經營理念貫徹始終，變成了他的干部隊伍共同的價值觀和做事方式。
跟隨王永慶多年的一位協理認為，王永慶為人處事的根本原則是：做任何事情都是對自己有利，同時對別人也有利。這是他做任何事情的核心價值觀。那么，什么叫“對自己有利，對別人也有利”呢？翻譯成管理學術語就是：“處理好與利益相關群體的關系”，“共贏”。
王永慶始終堅持的核心理念是“勤勞樸實”，“點點滴滴、追根究底、止于至善”。我們看到臺塑企業所有工廠的墻壁上都貼著“勤勞樸實”的標語。開始，我不以為然，覺得“勤勞樸實”似乎有點土氣了？但是，隨著考察的深入，我日益確信這是王永慶倡導的核心理念。他認為“勤勞”不僅是手腳勤快，還要勤動腦筋。“樸實”就是樸素與誠實。他曾經多年堅持“午餐報告”制度，嚴格培養干部隊伍，培養了“點點滴滴、追根究底、止于至善”的作風，這是臺塑企業做什么都能成功的根本道理。
剛才有些記者朋友問我，什么是“以人為本”？我們跟王永慶董事長有過一次會面，談到大陸企業在轉型期面臨的很多問題時，王永慶笑著說：“這是人性嗎，關鍵還是制度，關鍵還是制度”。談話過程中，我請教王董事長：“您是怎么理解人性的呢？”他笑著說：“我也會想貪嗎”。這是什么意思呢？王永慶絕對相信人性有非常光明、非常有創造力的一面，但他同時承認人性的弱點。他用畢生精力建立的臺塑企業管理制度，就像一個軌道，旨在發揚人性的潛力，抑止人性的弱點。
王永慶著名的“瘦鵝理論”源自他早年的經歷。在日本統治時期，王永慶一度不能從事木材生意和大米生意，不得以決定養鵝。在資源極為匱乏的臺灣，他發現并搜集了人們丟棄的白菜根，與打撈的河流飄浮物攪拌在一起喂鵝，結果，鵝長得又肥又壯，鵝生意越做越好。由此，王永慶悟出了一個道理，即鵝具有無窮的內在潛力，關鍵是養鵝的人會不會喂它。這是王永慶對人的核心看法。
我們常會聽到管理者抱怨自己的員工素質低下。這不是認為“鵝不中用”，懷疑“鵝是否能變成肥鵝”嗎？王永慶則相信人的無窮潛力，也了解人性的弱點，所以通過制度讓你沒有懶、貪、占的機會，通過制度發揮你全部的智慧，并給以公正的評價。我們問過許多臺塑干部是否擁有公司股份？他們都說沒有(公司不分配，可以自己買)。問他們是否希望擁有股份？他們說，有時也很羨慕那些高新技術企業干部，依靠股份迅速積累財富。但是在臺塑，他們伴隨公司有穩定的發展，你只需要努力工作，業績會得到公正評價，也不必為晉升而奔走，工作有成就感。我們在臺灣有幸考察了“六氫”石化基地，非常壯觀，50多座石化工廠建設在十公里長、五公里寬、填沙造地的海灘上。這么大的工程，錢也緊張，人也緊張。總指揮王永在先生曾堅持每周一次，清晨四點從臺北趕到麥僚開一整天的調度會。盡管他的兩個兒子分管的上市公司都在投資建設，但他堅持按生產工藝流程的先后順序安排資金和人員，協調各方關系，達到團結。
王永慶的兩個女兒和王永在的兩個兒子均在臺塑擔任領導。他們是怎么處理子女與職業經理人的關系呢？父親們把子女當作職業經理人看待。他們在臺塑都是從基層做起，經歷了各個層級，只不過比別人成長速度稍微快一點。王永慶的女兒講，十三歲時父親把她們送到英國讀書，每周要給父親寫信匯報思想，父親回信時不僅修改錯別字，而且與她們深入交流，信件數頁之多。暑假回來要去工廠實習，去醫院站柜臺掛號。她們就是這樣一點一點做起來的，一天一天成長起來的。
盡管波特的競爭戰略理論認為，“要么特色化， 要么低成本，不要走中間道路。”，但是王永慶相信，經營任何產業，只要產品物美價廉就能滿足需要，就能生存發展。王永慶和王永在把自己的錢拿出來建立財團法人機構，為社會和原住民辦學校，為窮人辦醫院。他們去世以后，這些財產將屬于國家。為窮人辦醫院，他要求提供最低的醫療價格，但使用最好的設備，聘請最好的醫生。為此，他堅持規模經濟(例如800床位)、集團采購所有物資、自己建造醫院。他曾經誠懇邀請許多留美的臺灣著名醫生(如心臟外科專家，肝臟專家，癌癥專家等)，并把產業的管理方法引入醫院管理。所以當臺灣的醫院紛紛虧損時，臺塑的長庚醫院卻能保持盈利。
臺塑企業的這些做法算不算一種“中國式管理”呢？
臺灣的企業比較早的接受了日本管理的影響。而王永慶先生又接受了中國傳統的價值觀，繼承了母親善良、樸實、勤勞、堅韌的為人品質。他以“大學篇”的首句“大學之道在明明德，在親民，在止于至善。”為座佑銘。他又是一位非常聰明和精明的企業家。他意識到一個企業家在社會上自立，應該怎樣去處理各種各樣的關系。由于看透了這些，下工夫培養子女和部下，建立完善企業制度，才有了臺塑的成功與持久。
我覺得戰略策略和戰術執行是這之后的事情。謝謝！
王穎(理實佳訊管理顧問公司董事長)：
剛才前面幾位談了關于這個問題的看法。我想補充一下，可以從三個層面中國的企業家存在著選擇上的困惑。
第一，在經營層面的專業化和多元化問題。
第二，制度層面的人治與法治問題。
第三，在人的層面是引進和自己培養的問題。
大家看現在對世界大型企業的分析，絕大部分的成功是專業化的，這是一個事實。很多大型的企業一開始起步是專業化的，但是后來隨著國際國內市場的發達和需求的增長，開始走向多元化。在60-70年代的時候，世界經濟滑坡，導致很多企業又收縮業務，隨著市場競爭的成熟，最后越來越專業化，有這么一個波折的過程，是隨著市場的變化和競爭的激烈程度而導致的，并不是一開始就專業化的。
中國的企業如果在戰略選擇上搬過來就只能選擇專業化化我覺得也不見得，王永慶創業的時候是臺灣經濟復蘇的時候，有點像咱們70年代末80年代初改革開放的時候，市場機會非常足。大量的企業出現，很多企業盲目的多元化，導致一拔垮臺了。所以，這不能完全證明多元化錯了，是因為當時的商業機會太多。反過來說，中國的很多企業如果作自己的主業不能夠做的很好的時候，就已經放到國際舞臺上對比的時候，我們中國的大型企業在國際上相比還是小型的企業的時候，這個時候盲目的多元化是危險的。由于商機無限，導致企業為了追求價值最大化導致多元化。專業化會深度經營，但多元化有利于分散風險，各有利弊，問題的關鍵不在于是多元化還是專業化，關鍵使自己能夠掌控的資源和能力，能否在多個領域都做得很優秀。。
第二，人治與治的問題。
舉一個例子，很多商場的售貨員可能有徇私舞弊行為，中國企業發現了一個寫個檢查，解決思路是用思想教育，靠教化，相信人通過教化是可以變好。西方的管理思想是覺得這個問題可能是制度環境造成的，承認人有惡的和貪婪的一面。于是琢磨設計一套機制來控制它不出這個問題。這個東西就是大家每天用的收款機，收款機的運用，是資金流、物流和信息流三流對稱，沒有了作弊的機會。這就是人治和法治的思路差別，人治的方法引導人美好的一面，法治的方法人貪婪與懶惰的一面，所以，最好是建立在法治基礎上的人治，建立在制度基礎上的情感。
第三，人的問題。
我也同樣打一個比方，我們每年感觸到上千個企業家，各個都會談到人的問題。我跟企業老板講，我承認你說的都是事實，但是你不能夠100%從人的方面找原因，天下沒有不好的下屬，只有不好的領導，你說人的時候你本身得反思，你本身也是人嘛？！麥當勞公司在中國很多地方用的就是下崗的女工，他為什么可以發展好呢？一個好的環境可以把一般的員工水平提高起來。這就說明一個很重要的問題，企業的整體運營系統有沒有發展作用。戰略決定方向，而的制度體系相當于一臺車，經理與員工相當于司機，所以我們很多的企業老板總想找一個職業經理人，最好同時開一個法拉利過來，這其實不現實。因為，定戰略、建系統、組隊伍是老板的事情。
所以，人的問題有兩個方面。一是離不開好的制度環境、文化環境、戰略環境，要有這個同樣可以使你一般水平的人員發揮到更好的水平。
不要把所有的希望寄托在空降兵和職業經理人身上。我們不否認有優秀的職業經理人，成功的職業經理人。但是，我們看到70%—80%的世界500的經理人是自己培養出來的。所以我覺得對待人的問題上，不能只從人的身上找原因，要從系統上，從自身上一起找原因。
舉一個例子說明這個道理，韋爾奇去年到中國講演，很多老板趨之若鶩。有一個老板問韋爾奇先生，你把通用做這么好，你能不能告訴我們秘訣是什么呢？結果韋爾奇當著那么記者，也不能不回答，他回答說，就是把你公司不合適的人裁掉。他以為得到了真傳，回去以后要求每一個部門報上10%不合格的人裁掉。結果有一個部門經理沒辦法，拿著這個辭呈找到老板說我們部門就三個人，你讓我報10%，我實在找不出別的人來，你把我辭了得了。把不合適的人裁掉，你說這句話對不對？完全對，但是這句話的秘訣，在于通用公司有一套高效規范的業務體系來保障的，而絕對不是一句話，就能夠救一個公司。所以很多企業家首先得改變這種急功近利的心態，在戰略選擇、制度建設、人員培養等方面，還得老老實實下點功夫。
主持人(理實佳訊管理顧問公司副總裁陳清文)：
感謝王教授的發言，剛才王教授也提到了管理最本質的東西，不管是中國企業也好，還是外國企業也好，誠信都是最核心的。同時也談到了運營體系，也談到了執行力的方面，還有也談到了人的方面。應該說，我們嘉賓都從不同的角度，對于中外企業的管理特點、之間的差距，如何能夠讓西方的管理思想在中國落地等問題進行了熱烈的探討。
那么咨詢公司在企業的管理提升過程中到底扮演什么樣的角色呢，咨詢公司可能在企業發展的某一個時期發揮了他的作用。王教授從事企業管理研究多年而且又有著多年的咨詢服務經驗。請您來談一談咨詢服務到底怎么幫助中國企業來跨越中外企業之間的這個差距呢？包括解決企業現在的管理瓶頸問題，咨詢公司可以做些什么呢？
王以華(清華大學經濟管理學院戰略與政策系教授)：
管理咨詢業，我個人認為它是一個非常重要的產業。因為它對企業來說，是一個制定重生的醫生或者是一個教練的作用。但是，這就是問題的來源，這個企業需不需要醫生，需不需要教練，這是一個大問題。另外病人聽不聽醫生的話也很重要。再一個就是，醫生是否有本事醫治這個病，教練有沒有本事培養奧運會冠軍。我說這是什么意思呢？我認為作為一個咨詢顧問，必須要做到幾點：
第一，要理解企業、理解中國，理解這個企業所處的產業的很多規則，包括前面所說的共性的規則。比如說咱們新浪在中國辦網站和雅虎網站在美國辦，我相信它有共同的規律，可是又有特殊的規律。你把這個大規則搞清楚了，再看這個企業它此時此刻所遇到的具體問題，我覺得這是一個大的前提，這是你認識的前提。
第二，必須有一套能夠幫助解決企業問題的工具或者一套理念。
第三，咨詢顧問必須有豐富的閱歷和經驗，讓對方客戶怎么能夠接受你和認同你。
外國的咨詢公司我覺得有做的很好的，我也非常尊敬有一些咨詢公司。但也有一些咨詢公司剛到中國本土的時候，也許心態不夠好。外國的咨詢公司很注重年輕人的智力、邏輯思維能力和創造力，他們分析問題的思路很到位，PPT文件也做得很好，但是欠缺的就是對中國本土真正復雜性問題的理解，對中國老板和管理者的處境了解得還不夠。
而我們本土咨詢公司最大的問題就是我們年輕，對一些國際準則和方法了解得不夠多，我覺得應該在這方面向西方的跨國公司多學習；另一方面，我們可能對本土的國情更了解一點，對企業的企情更了解一點，和中國的老板和管理者溝通比較密切一些。
我非常不贊成有些咨詢公司給自己打上包治百病的旗號。醫生治病至少要學過七年的醫，有過十幾年從醫的經驗。而我們中國本土的咨詢業其實都很年輕，中國企業大量遇到的都是前所未有的問題。因為改革開放嘛，轉型嘛？前所未有的問題，你怎么有信心說你能包打天下、包治百病呢？我覺得這不現實。所以，我覺得一個咨詢公司，他所起的作用就是這樣的，你先看清楚一個企業他所遇到了什么問題，你在哪個點子上能夠幫助他。我覺得還需要大量的借助和依靠企業內部人的智慧和積極性。完了以后補他的短，做他不能做的事情。在他與客戶的觀念上，比如說價值觀念上等等一些問題。這時候要很客觀去堅持你自己認為正確的意見，說服對方在關鍵問題上幫幫他。但是，我覺得你能包治百病我不太相信。由于中國企業現在的心態也比較激昂。所以大家很希望他用一包藥就解決問題，也比較喜歡那些特別自信，說自己有多少多少成功經驗，就一定能幫助你，我覺得這最后成了一個矛盾。我覺得大家的心態都平和一些。咨詢顧問我覺得尤其平和，應該始終是一個以探索者的姿態，走到每一個顧客前面都說我是無知的，只有這樣的人才能踏下心來投入力量，認真琢磨去這個企業的特殊在哪兒？他的人的特殊性在哪兒？在他們能夠接受的范圍內，無論未知的范圍內，最大的限度幫助他走一步，能做到這點更好。謝謝！
主持人(理實佳訊管理顧問公司副總裁陳清文)：
謝謝王教授，我們在座的媒體朋友有沒有問題想跟我們的嘉賓交流一下呢？
提問：(《科技智囊》編輯趙敏)
主持人，您好！我是《科技智囊》雜志社的。我有一個感覺，其實我們今天主要在講中國管理與咨詢對接的話題。我覺得首先可能要切實了解到中國企業的需求到底是什么？我想在80年代初，那時中國企業的需求可能就是對管理知識的渴望。一些管理知識、一些國外的管理書籍，成了企業認為最需要的東西。到了80年代末、90年代初，咨詢公司開始逐漸登上商業舞臺，專門為企業提供管理方案，也迎合了那時企業的管理需求。這是我的看法，我也想請教專家是不是這樣一個發展過程？
但是現在，我們經常看到很多咨詢公司的方案都屢屢失敗，這也引起了我們的思考，我們越來越感覺到企業的需求已發生了變化，只是一些咨詢方案可能解決不了企業的實際問題，企業想要的是管理能力的提升，那么是否需要咨詢公司去提供更多的服務比如參與執行？之前在業內大家也有過這樣的討論。我認為，目前中國企業的需求不僅是對管理知識的渴望，因為現在很多企業管理者也好，MBA也好，或者是海歸也好，他們的管理知識在某些方面并不比咨詢公司的專業顧問要差，關鍵差距在于整個執行能力，如何去推動執行如何去培養執行能力成了企業現在欠缺的。前段時間有一個對企業管理的調查，調查顯示企業對員工培訓、中高管理層培訓的需求是相當強烈的。
我覺得此次論壇的話題很好，探討中國式管理和中國式咨詢的結合，同時也想探討出真正適合現在中國企業的需求的咨詢模式，因此我想聽聽專家的意見。
主持人(理實佳訊管理顧問公司副總裁陳清文)：
非常感謝，你這個問題思考的視角非常好，下面我們請王總就這個問題交流一下看法。
王穎(理實佳訊管理顧問公司董事長)：
首先，我認為這個問題的論斷是正確的，從學習管理知識到學習管理方法直到建設管理能力，這個層面確實是對。縱觀咱們20來年在中國改革開放以后，咨詢培訓類專業服務，在經歷這樣一個歷程，當初的培訓公司主要是告訴很多的管理思想和理念，包括外資企業的經理人下海去做培訓師也很受歡迎，實際上是他接受了更多的管理理念和思想，講給大家聽。所以更多是知識和觀念層面上的，這個確實佐證了這一點。
我也非常承認企業下一步更多是管理能力的提升。而管理能力的提升，這絕不是一個管理知識和管理方案能解決得了的，確實如此。
我們看到了中國的很多咨詢失敗的案例，原因就是沒有真正觸及他的管理能力，沒有真正培養他的造血功能。我們必須回到公司的源頭，回到客戶價值的源頭來思考這個問題，上期沙龍提到，不能簡單的把管理咨詢的方法直接搬到中國來，也就是這個原因。我認為導致一個企業管理能力提升，或者管理執行不到位，有幾個方面的重要原因。
第一，中國的企業普遍來講是缺乏理性權威的。
中國企業的成功大部分是靠機會、機遇，老板的魄力走上來的。他不是靠管理成功的。但是日后可能因為管理而失敗。所以很多成功的經驗，反過來，可能會成為下一步失敗的教訓。我們很多成功的老板是非常自負的，因為他過去是成功的，有很強的優越感。雖然碰到了很多問題，但是你讓他否定過去他認為成功的經驗，如清朝末年剪辮子一樣的痛苦。所以，他很不愿意相信一些理性的規范的東西，這等于在否定自己，需要革自己的命。
第二，中國的企業普遍來講沒有形成職業經理人隊伍。
所以，沒有這樣一個條件的時候，很多的方案給他聽的很好，但執行有問題。如果不在管理能力上下工夫的話，確實咨詢過程就等于是進行了一次培訓，留下了一堆文件。所以我們理實主張叫貼身輔導使自己方案運行起來，提倡有限客戶，深入服務，提倡幫助客戶解決管理問題，幫助客戶學會解決管理問題，提倡咨詢報告是副產品，而咨詢服務的過程才是真正的產品，這就是理實提倡四個理念的原因，也就是對這個問題的思考是不謀而合的，必須提高企業的管理能力。
第三，我認為要糾正兩個看法的偏頗。
1、管理能力不等于公司員工的整體人的能力。企業的能力，是一個組織的管理能力。它包含人的提高，也包括系統的建設，是一個綜合的因素。所以，并不是顧問式的培訓就夠了，。不止是提高人，而是人和系統同步建設。所以咱們一提管理能力不要想到是員工和干部的能力，人的能力。實際上是企業的整體管理能力，這是第一個要改正的。
2、咨詢顧問心態要平和，但姿態不見得一定要低，這是完全的兩回事，心態要平和，要誠信，要踏踏實實為客戶服務，這個基本點是不能動搖的，這是原則問題。但是姿態是策略問題，我們上次談到一個問題，咨詢過程中要跟企業要建立一定相對勢能，這不同于一般的服務行業，面帶微笑召之即來揮之即去就夠了。但是作為智力性的服務，需要獲得一個非常基本的服務角度，像醫生一樣，醫生你給我看看這兒，是不是這樣，醫生什么都聽你的，你反而對醫生沒有信心了，醫生比較嚴肅的給你診斷完了以后，說就是這個毛病，你可能覺得更加信服。所以我們上次總結了幾個方面：做成客戶的老師，做成客戶的同事，做成客戶的下屬，做成客戶的秘書，還是做成客戶的苦力。不同的相對位置對咨詢的開展是有很大影響的。當然要保持好的姿態，得有好的水平和本事，如果自己根本就沒有能力，還非得強裝著架子嚇唬人，那就沒有意思了。所以心態平和是基礎，但是姿態高低要因時、因地而異，要符合行業的、職業的特點。所以，態度一定要非常低調倒也不見得，有時候需要高調的，反而有利于工作的開展。謝謝！
主持人(理實佳訊管理顧問公司副總裁陳清文)：
謝謝王總。時間過的非常快，我們今天的論壇就要接近尾聲了。今天下午我們利用將近三個小時左右的時間對于中外企業的管理差距，國外管理思想如何在中國落地，中國的企業到底面臨著什么樣的管理困惑，面對中國企業的管理現狀，咨詢服務如何與企業管理對接進行了大膽而積極的探討。
非常感謝今天到會的嘉賓朋友，從不同的角度跟我們進行了很好的分享，同時也激起了大家的更進一步的思考，也感謝今天到會的媒體朋友，謝謝你們。希望大家繼續關注下一期的論壇，我們下次再見。
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