迎接變革：咨詢公司與企業的博弈與合作

　　作者：吳曉燕 來源：中國經營報

　　經理人社區

　　時間：2005年11月8日

　　地點：華亭國際俱樂部

　　主辦：《中國經營報》商業新知部、理實佳訊管理顧問公司

　　主持：理實佳訊管理顧問公司副總裁 陳清文

　　嘉賓：

　　文鳴旭 北京四環醫藥股份公司董事長

　　朱 樺 惠普商學院委員會高級顧問

　　錢中華 盛大網絡北京公司總經理

　　盧俊卿 天九集團董事局主席

　　王 穎 理實佳訊管理顧問公司董事長

　　韓曦晨 《中國經營報》副總編

　　社區召集令

　　又是年終歲尾時，企業要盤點過去、計劃未來。在這過程中，其中一個環節可能是考慮明年請不請咨詢公司、換不換咨詢公司；可能是跟咨詢公司商量明年企業該如何調整、如何梳理；當然，也可能是開始質疑：咨詢顧問比我更了解自己(企業)嗎？他們比我更高明嗎？他們到底能帶給我什么？他們如何保障所謂的服務，只是提供幾份漂亮的報告嗎？

　　可以說，企業的管理咨詢過程就是一場變革之戰，一場持久的博弈之戰，變革者與保衛者的博弈，企業與咨詢顧問的博弈，在這個無硝煙的戰場上誰終將主宰，誰終將與時偕行，誰握著這場變革之戰的殺手锏？讓我們一起來關注！

　　企業變革的困惑和問題點

　　精彩觀點：

　　應該注意到，現在企業的生存環境發生了變化——微利時代來臨，越來越多的生于上世紀80年代后的人將成為員工和顧客。這對企業提出了新的要求。

　　變革過程中，我們需要咨詢公司的幫助，但很多咨詢公司在宏觀層面上都講得不錯，卻很難解決企業微觀層面的問題。

　　我們總希望快，企業變革也是如此，不在乎有沒有自然的規律，這種盲目的變革多少會出現一些意外，因此變革速度的把握非常關鍵。

　　主持人：“變革求生存”，這是許多企業所信奉的。每到年末，企業通常也會考慮明年的走向，變革的方向，那在企業變革的過程中，通常會遇到哪些困惑？或什么是我們明年應該注意的？

　　盧俊卿：當我們的企業發展到一定規模之后，需要向管理要利潤時，我們卻發現面臨很大的困惑，就是我們的管理層和員工大都是業余運動員，僅憑我們自己難以達成這樣的目標。

　　怎么解決呢？我希望有專業的咨詢機構來幫我們實現。但一個很現實的問題是：很多咨詢公司在宏觀層面上都講得不錯，都是一些科學的理論，卻很難解決企業微觀層面的問題。但如果微觀的問題解決不好，那再好的戰略也解決不了實際問題。

　　韓曦晨：我想從媒體觀察的角度來談談我的想法。對中國企業而言，現在遇到的一個最大問題就是企業生存環境的變化，這種變化包括以下三點：第一，中國越來越多的行業、企業進入了微利時代。進入微利時代后利潤從哪兒來？進入高利潤產業是一個選擇，但是這樣的選擇機會很少，而且大多數企業找不到，因此還是要向管理要利潤。第二，中國企業要走出去。第三，中國企業面對的越來越多的顧客和員工將是一群生于上世紀80年代的人。這一代人談論的東西和處理問題的方式跟上一代人有很多不同。那企業該怎么應對？過去的管理經驗有多少能夠移植過來？這些對企業而言是非常大的變化和挑戰。

　　文鳴旭：我認為面對企業變革的困惑主要有幾點需要我們解決：一是企業到底是主動調整還是被動適應？二是對企業而言變化是肯定的，但變哪些？不變哪些？到底怎么變？三是企業是否有能力去變？中國的企業往往會陷入這種誤區，就是把變革做得非常絕對，變革、變化的決心也非常強，但是卻沒有考慮自己有沒有能力去進行變革。四是如何去組織實現你需要的變革，這包括變革的速度和企業成長的速度。我們總希望快，追求速度，追求效益，根本不在乎有沒有自然的規律，是不是有水到渠成的規律，這種盲目的變革多少會出現一些意外。因此變革速度的把握也是非常關鍵的。

　　錢中華：中國的企業非常難，二三十年濃縮了其他國家上百年的時間跨度，剛學會騎自行車就要學開車，剛學會開車又要學開飛機，這種變化太快了。但中國的咨詢公司更難。企業總希望找咨詢公司為它解決各種各樣實實在在的問題，但企業自身的變化這么大，咨詢公司還沒來得及搜索一些新的市場案例，企業面臨的管理問題又變了。

　　咨詢如何為企業“加值”

　　精彩觀點：

　　咨詢公司需要有其他形式來體現咨詢的價值，不僅僅停留在報告上。如果咨詢公司能夠幫企業找到一個好的機會，明確告訴他該怎么做，企業肯定會認同這種咨詢帶來的價值。

　　咨詢需要有現場感，不能一味地閉門造車，應該設計貼近企業的解決方案，并幫助企業運用解決方案。

　　咨詢公司絕對不能因為不承擔最終的管理責任，就停留在只給客戶提供咨詢報告上，而是應該更多地站在客戶實施的立場上考慮問題、設計方案，并在實施中盡可能地幫助他。

　　主持人：在企業的變革或發展過程中，咨詢公司應該如何為企業“加值”？

　　王穎：現在中國的企業需要解決三個核心問題：一是做什么？二是怎么做？三是誰去做？這些問題的解決方案，也許在西方，企業拿來咨詢報告就會用，但是對許多中國企業而言，這份報告就等于一堆廢紙，因為企業沒有理性權威、沒有職業經理人隊伍，缺乏有效的執行能力。為什么80%的咨詢報告束之高閣？這里面體現了一個問題：就是咨詢公司和企業如何無縫鏈接，來推動企業變革。我們在探索，大家也可以站在企業的角度談談，這個邊界在哪里？

　　韓曦晨：咨詢公司對企業肯定是有價值的，但是中國的咨詢公司要體現它的價值可能更難一些。一是因為中國大部分企業規模都不大、都缺錢，他會愿意花許多錢只買一份咨詢報告嗎？因此咨詢公司還需要有其他形式來體現咨詢的價值，不僅僅停留在報告上。二是要看咨詢公司為企業創造的價值是長期還是短期就能見效的？在中國這個新興市場，好的機會很多，目前更多中國企業的成長是機會驅動的，關鍵在于是否能抓住一個好的機會，哪怕管理粗放一些、不規范一些都不是大問題。相反，在機會面前如果你現在要去追求規范化管理，去花費更多時間和精力去系統分析研究，有可能反而喪失了這個機會，這是得不償失的。我們也常聽到有咨詢公司告訴企業該如何提升管理，這樣才有更大的發展，然后開始描述十年、二十年以后企業會是什么樣，但在短期內企業無法感受到這種價值。相反，如果咨詢公司現在幫企業解決一些實際問題，明確告訴他該怎么做，甚至幫助企業共同匹配一些資源，企業肯定愿意接受，也會認同這種咨詢帶來的價值。

　　朱樺：我看過很多咨詢公司的解決方案，有一個總體的感覺，就是發現他們大同小異，互相翻版。這意味著什么？中國咨詢公司失去它的個性，一味地向洋咨詢所謂標準化的東西學習，沒有自己的個性，沒有一種解決中國企業實際問題的新意。今天我們更需要用反思的、挑戰性的眼光來挑戰咨詢公司。我認為惟有這樣的挑戰，才能讓咨詢公司殺出一條符合中國企業實際的道路來，找到更有效的解決中國管理問題的方案。另外，咨詢需要有現場感，不能一味地閉門造車，這促使我們需要兩條腿走路：一要設計貼近企業的解決方案，二要幫助企業運用解決方案。咨詢的手段和方式要根據企業實際需求進行調整和創新。

　　王穎：關于咨詢公司和客戶的關系，大家有很多困惑，比如合作的邊界在哪里，深淺在哪里等等。有的企業提出來，我掏了錢事情就是你干，我要的就是最終結果。但如果企業不參與，咨詢公司很難了解企業，那又能做出什么有效的方案呢？這種例子很多。我們前不久一個100多萬元的項目，企業說，我們非常看重結果，所以你們應該怎樣怎樣實現這個結果。但咨詢公司沒有決定權，更多的是參謀建議權，咨詢公司無法承擔實施的責任。但咨詢公司絕對不能因為不承擔最終的管理責任，就停留在只給客戶提供咨詢報告上，而是應該更多地站在客戶實施的立場上考慮問題、設計方案，并在實施中盡可能地幫助他。

　　錢中華：如何讓咨詢公司發揮更大的價值？我個人認為，首先咨詢公司應該扮演好自己的角色。第二咨詢公司應該多提供一些備選方案，然后企業自己選一個最適合自己的。但提供方案只是整個咨詢的一部分，方案的前期還包括一些準備工作，比如人員培訓、硬件、軟件等的投入。最后就是以輔導式的辦法幫助企業去實施，最終做出結果。

　　咨詢公司是百變金剛？

　　精彩觀點：

　　咨詢師的角色應該是隨需而變的。有時是顧問，有時是伙伴，有時是醫生。所以中國的咨詢師在中國企業多樣化的需求中的角色更像個“百變金剛”。

　　咨詢公司雖然經常扮演不同的角色，但最終還是要回到顧問的角色。從咨詢的整個過程來講，企業永遠是主角，咨詢公司永遠都是顧問，最后抉擇拍板的一定是企業。

　　可能隨著中國企業本身的成長、成熟，咨詢公司的定位也會相對單純一些，不至于像現在是百變金剛。

　　主持人：我們經常看到，在咨詢過程中或者在企業管理提升的過程中，咨詢公司與企業往往因為職責不明而互相推諉，那么，企業和咨詢公司究竟應該各自扮演什么角色？

　　朱樺：我們今天需要的不是教授來告訴我們怎么做企業，需要的是你能不能針對企業面臨的問題開出對癥藥方和貼身的解決方案，并且讓我知道該如何操作。咨詢師在新的歷史條件下角色必須轉變，要獲得現場感。什么叫做現場感？就是教練，不是在課堂上，或者老板的辦公室，或者講臺上拿著咨詢方案，拿著一堆紙來介紹，而是要能站在企業的角度，站在企業老板所面臨的問題設身處地地來思考這些問題。

　　咨詢師的角色由什么來決定？客戶的需求。所以中國的咨詢師的角色應該是隨需而變的。有時客戶的層次和需求要你當成顧問，你就是顧問；有時需要你成為伙伴，你就是伙伴；有時需要你救命，你就是醫生。所以中國的咨詢師在中國企業多樣化的需求中的角色更像個“百變金剛”。

　　韓曦晨：在中國的文化里自古以來是有這種咨詢文化的，中國古代許多文人的理想就是要做“帝王師”。中國人愿意給人出主意，有一部分人愿意出錢聽主意，但是中國文化里邊還有很要命的東西就是“內外有別”，所以中國有這么豐富的咨詢文化，但是沒有咨詢師這樣的職業，也就是說“導師”一定要加入某個政治集團才可以。再來說我們現在的咨詢公司，總是不能讓企業覺得跟他是一家人，但是如果總是這樣“內外有別”的話，那續約率就會很低。

　　文鳴旭：咨詢公司雖然經常在不同的時候、不同的場合扮演不同的角色，但最終還是要回到顧問的角色。我覺得咨詢公司與企業更像是舞伴的關系，大家需要配合工作。咨詢要發揮價值的關鍵在于企業的問題、合作的咨詢公司、方案、思路選對了，還要做出適合你公司的正確決策，最終還要看有沒有能力去解決，并準備方方面面的資源來解決這些問題。所以從咨詢的整個過程來講，企業永遠是主角，咨詢公司永遠都是顧問，最后抉擇拍板的一定是企業。

　　錢中華�煯a品分為三類：一類是用了以后才知道好；一類是沒有用不知道好不好；再有一類就是用了以后也不知道好不好。我覺得中國的咨詢就屬于第三種。說到咨詢公司角色定位，我很同意“顧問”本身的說法。顧問就是顧問，什么都不是，我沒有別的任何詞來解釋它。我覺得咨詢顧問就應該回到它的本原，其他角色都是隨顧客需要的不同而延伸出來的。

　　王穎：我覺得咨詢公司和企業在彼此眼中都不一樣。企業看咨詢公司，有時候希望你是醫生，自己是病人，有時候希望你是設計師，有時希望你是教練員能夠幫他推動，有時又希望你是牧師幫他忽悠，反正期望很多。總之，在客戶眼中咨詢顧問是多種角色的。而咨詢顧問相對于客戶，也存在幾種不同的角色和定位：客戶的老師、同事、下屬、秘書、苦力。我的體會確實像朱總說的，是多種角色在轉變，我想可能隨著中國企業本身的成長、成熟，咨詢公司的定位也會相對單純一些，不至于像現在是百變金剛。

　　咨詢公司該介入多深？

　　精彩觀點：

　　企業需要咨詢公司能夠更深入地介入一些，甚至在實操階段跟得更緊一些。

　　企業跟咨詢公司合作應該各取所長，如果讓一個動腦筋的人執行很多東西，那就是“找死”了。很多實操性的方案，堅決不能讓咨詢公司參與、讓咨詢公司推行。

　　企業與咨詢公司之間，客戶有很多盲點，咨詢公司應該占主導地位。

　　主持人：問一個很具體的問題，在合作過程中，咨詢公司與企業雙方到底該如何合作？合作的深度如何把握？

　　韓曦晨：說到具體的合作，我覺得企業還是需要咨詢公司能夠更深入地介入一些，甚至在實操階段跟得更緊一些。比如說光明乳業，覺得自己的生產能力滿足不了市場需求的時候請來了一家跨國咨詢公司，這家公司的高招是“輕資產戰略”，即OEM。通過控股地方乳品企業，輸出管理、技術和品牌獲取利潤。但是中國乳品企業的特點是只有幾家領先的企業在管理上比較正規，剩下的小企業管理十分落后，于是咨詢公司說，你就把自己的管理輸出。結果管理輸出碰到的問題就是這些國有企業非常抵制這種先進的管理思路，甚至出現了暴力事件。管理輸出不行，干脆就自治了，結果就出現了一系列的問題，像前一段時間沸沸揚揚的“回奶”事件。

　　出現這樣的結果，首先是在這個過程中雙方可能沒有做很好的交流。跨國咨詢公司確實有很好的理論，但是不一定了解中國的實際情況。另外在實施的過程中怎么能夠讓出主意的人更好地支持自己，而不是自己單兵作戰，碰到問題解決不了，那這樣企業的危機就更大。

　　文鳴旭：我們跟咨詢公司合作都是各取所長，咨詢公司的長處就是分析的邏輯，應該說咨詢師、分析師都有一個共同的弱點，

　　朱樺：企業與咨詢公司之間，咨詢公司應該占主導地位，它給病人看病，它得真正把病人的脈號準了。客戶有很多盲點，因為你是咨詢師，你是專業的，你比他懂得多，所以在咨詢中能不能給客戶一些正確的引導，正確的關懷，正確的幫助，這是很關鍵的。如果雙方把這種關系包括服務關系、伙伴關系等各種關系理順，建立一個真正的合作關系、互動關系，就能夠改善咨詢顧問與企業之間的關系，而這主要是靠咨詢師去創造，不能等企業的改變，企業改變的結果就是咨詢師永遠成為百變金剛而回歸不了顧問的本色。

　　錢中華：我從企業的角度對咨詢公司的要求和希望談一些自己的想法。第一，還是堅持剛才的觀點，咨詢就咨詢、顧問就是顧問，咨詢不是萬能的，不是什么問題都能夠解決。不要指望有咨詢公司就一切萬事大吉了，如果咨詢公司都干得好，那它就干你這一行了，還干嘛跟你說。第二，速度。咨詢師很多的問題實際上最終是一個速度的問題。幾年前的問題放到現在來講都不是問題，完全都解決了，這就是一個時間的問題。咨詢師研究很多東西，經過很多專業的處理，他可以幫你迅速解決問題。咨詢師處理方案如果速度不夠所有的東西就沒有意義了。