變身 電氣巨擘施耐德既要大錢也要小錢

　　作者：吳悅

　　即使在微利時代，壟斷也能賺錢，壟斷不僅表現在市場份額，更重要的是壟斷客戶心理、客戶關系，最好是客戶的一切。對企業來說還有很多細節壟斷工作要做。

　　早在兩三年前，電氣業巨擘施耐德電氣就已意識到，如果繼續按照原有的項目直銷

模式走下去，已經無法實現革命性的幾何型增長。但在國際競爭對手不斷加大投入，國內電氣企業趨于成熟的今天，越發激烈的競爭局面已在所難免。

　　擺在施耐德電氣面前有兩條路可以選擇，繼續加大投入走業已成型的項目直銷路線抑或在保持既有優勢的同時尋求新的思路，新的增長模式。

　　“施耐德電氣在工業市場上一直很強悍，今天我們有意地去開發民用市場，在保證施耐德電氣

　　和自己賽馬

　　項目直銷的特點是單體金額比較大，決策人員相對專業，所以值得用專業的銷售人員跟蹤；凡是項目直銷不能有效覆蓋的市場都屬于分散市場，它包括小項目和零售市場。分散市場的特點是產品比較標準，可替換性強，單體金額比較小，不值得用人力去跟蹤，就像賣牙膏，不用上門直銷一樣。然而分散市場蘊含的需求是驚人的，壟斷分散客戶對施耐德電氣是一個極大的“誘惑”。

　　施耐德電氣是一個擅長收購的公司，當它決定把電氣延伸到民用市場，從打造“new electric world——完美電氣新世界”到更多關注的人類居住解決方案“future living”。施耐德電氣在墻面開關面板領域收購了奇勝電氣，樓宇自動化領域收購了TAC等，并在2003年推出了以“梅蘭日蘭”為核心品牌的開關面板和智能綜合布線產品，迅速把“future living”概念在產品線上予以豐富。2004年初第四個銷售部門——分散市場銷售部應運而生。

　　基于分散市場、民用客戶的特點，新的分散市場銷售部面臨兩大任務——渠道和品牌。

　　首先，需要建立一個積極主動的銷售網絡，該網絡必須是深層次、廣覆蓋的穩定網絡。因為產品的可替換性太強，如果客戶沒有在第一時間觸碰到施耐德電氣，會迅速被其他品牌吸引。又因為訂單的重復性，必須保證網絡穩定。

　　其次，需要在民用市場打造品牌。由于決策人相對不專業，決策時間短，所以很大程度上品牌是決定一個產品品質的依據，客戶對產品價值的判斷其實就是對一個產品品牌的判斷。

　　把經銷商變成你的先鋒官

　　施耐德電氣全國有近千人的銷售隊伍，由他們完成基本的業務操作。而施耐德電氣的經銷商基本屬于物流型，他們的附加值很低，利潤也低。經銷商看到別的行業賺錢，很可能流失掉，使整個網絡的動力和穩定性受到威脅。

　　新的營銷模式也為分銷商提出更高的要求，分銷商需要主動去完成銷售動作，一些新鮮血液被補充進來。2003年施耐德電氣的開關面板產品大概有90多個分銷商，今天只有50個分銷商，其中只有10個是原有的分銷商，絕大部分都被淘汰了。

　　結果給施耐德電氣帶來了很多意想不到的好處。施耐德電氣的產品分兩類，面向民用中高端市場的Easy offer系列微型斷路器，屬于核心產品；梅蘭日蘭開關面板，綜合布線，樓宇自動化等產品屬于挑戰類產品，在原有項目直銷和新渠道的共同作用下，Easy offer系列斷路器銷售額達到了兩億元，梅蘭日蘭開關面板更是比2004年銷售額增長了150%。

　　在施耐德的電氣，新經銷商以前是不銷售施耐德電氣的產品的，他們把Easy offer系列斷路器賣到哪里呢？基本上都是原有經銷商想象不到的。比如說燈具城、DIY店(專業大賣場)、

　　施耐德電氣與分銷商分工合作明確。由分銷商完成銷售動作，鋪貨、收款、開發業務網點。據施耐德電氣相關負責人介紹：“我們大部分新經銷商都有既有客戶和渠道，用相同的渠道賣更多的產品會攤薄經銷商的成本，當然，施耐德電氣的產品也會幫助他們開拓新渠道，對他們來說可以把其他產品帶進去，這也是他們感興趣的原因。對我們來說，分散市場銷售部真正做零散業務的不到10個人，并沒有太多的人力，我們的主要任務是推動網絡來做這個事情，新的經銷商在幫我打造一個廣覆蓋、深層次的網絡。我們要做的只是市場、品牌、促銷，維護市場秩序，禁止躥貨，打擊低價營銷，保護經銷商利潤，把他們真正地推向前臺。”