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作者：吳威
政府市場在很多企業眼里都是一塊肥肉，但羅克韋爾卻在業務瘦身過程中放棄了這個市場。他們是如何考慮的呢？為此，記者采訪了羅克韋爾自動化總裁兼CEO基斯·諾斯布什。
分離是業務核心化的過程
《中國經營報》：羅克韋爾以往的業務涉及國防，曾經的年營業額是150多億美元，近年來你們不斷“瘦身”，年營業額下降到現在的43億美元左右。世界上不少企業為了提高競爭優勢而采取并購獲得更大規模的方式。你怎么評價公司如此快的收縮速度和幅度？
基斯·諾斯布什：確實在過去十年中，我們由羅克韋爾國際公司變成越來越集中化，越來越核心化，變成了今天的羅克韋爾自動化。這些變化確實是經歷了幾個步驟：
第一個步驟是公司從戰略上決定退出國防業務，由于當時的政策規定我們，要么專門接政府訂單，只做國防的訂單，要么徹底地退出政府訂單，公司面臨轉折點。而我們評估后發現，政府訂單正在萎縮，長遠考慮，還是選擇了放棄國防業務，決定去做商用電氣領域。上世紀80年代末經歷此步驟后，羅克韋爾自動化業務包含三個：自動化、航空航天和半導體。
此后，股東評估，我們的半導體業務將來價值并不大，所以我們就把半導體業務也剝離了出去，這就只剩下自動化和航空航天業務。
最后是自動化和柯林斯(航空航天)的剝離，因為評估發現，兩塊業務之間沒有任何共同點，為了提供各自客戶更好的行業服務。自動化和航空航天部門被剝離開，成為兩個獨立的公司。
現在看來，非常成功，這兩個公司在各自的行業都運營得非常好。現在，羅克韋爾自動化全體員工，從CEO到現場操作員，所做的所有的工作都是滿足我們自動化客戶的需求，就拿我作為CEO來說，本身就是自動化專業出身，非常了解行業，而不用考慮航空航天的問題。
《中國經營報》：但是被剝離出的航空、半導體業務，都是當下熱門而極具前景的行業，能夠帶來“熱門的利潤”。你們當初的剝離是正確的決策嗎？
基斯·諾斯布什：基本上沒有遺憾，當時選擇的機會非常好，一方面為我們股東創造了一個完全獨立的公司，這個公司每年能為我們股東帶來差不多25億美元的收益，另一方面如果維持半導體業務，要花費很多資金和精力。
擴張不只意味著銷售和支持隊伍
《中國經營報》：面面俱到的想法固然理想，但做到卻很難。前提至少需要公司有很好的利潤。你認為羅克韋爾理想的利潤結構是什么？
基斯·諾斯布什：從業務區域來說，我們有一個目標，到2009年，50%以上的業務來自美國以外的國際市場。對于一家全球運營的公司來說，這樣的結構有利于為業務分布在全球的我們的客戶提供更好的服務。羅克韋爾幾乎所有的業務都是我們的核心業務，我們對此很滿意。不過，我們還是希望能建立一個三者兼顧的平衡業務結構，一方面是軟件，一方面是硬件，同時要有服務。目前比例還不是三分天下的平衡結構。
《中國經營報》：海外的50%是怎么定出來的？
基斯·諾斯布什：現在全球制造業增長快的區域主要集中在中國、印度、南美、東歐等國家，這些國家經濟總量加起來是一個龐大的數字，如果將這些市場增長加起來，與目前成熟的市場經濟總量是平衡的。快速的增長將來自這些新興的區域。所以我們的業務會由北美以內的區域延伸到其他的區域。
在過去，擴張只意味著銷售和支持隊伍的擴張，而現在，除了銷售和支持的擴張外，還包括在高速增長的區域，轉移我們的資源和投資，把生產、工程、研發的力量擴張到這些區域，讓這些區域具有整個公司的資源調節能力，從而在當地能更好地為快速發展的市場客戶提供他們所需要的產品。我們也許會采取兼并收購等方法，增強在當地的能力。
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