瑞士聯合銀行集團發展的的跨越式發展

　　瑞士聯合銀行集團發展的的跨越式發展

　　曾經有一個小幽默，講的是有一位富人提著大把美鈔走進瑞士一家銀行，要求開立一個存款賬戶，銀行柜臺人員問他：“先生，您要存多少錢”？那位先生環顧四周，神秘兮兮、小聲地告訴柜臺：“500萬美元”。銀行柜臺人員大聲地對先生說：“先生不要不好意思，盡管瑞士很富裕，但貧窮不是您的過錯”。

　　雖然只是一個小幽默，多少有些夸張成分，但絕對不是空穴來風。它反映出瑞士這個國家多么富庶和瑞士的銀行多么“牛氣”。瑞士乃至全世界如果真有這么一家牛氣的銀行，這家銀行非瑞士聯合銀行集團莫屬①，它是全球資產規模最大的銀行。

　　瑞士聯合銀行集團的地位

　　瑞士是歐洲最富有的國家，也是全球最富有的國家之一。在瑞士有兩大東西其它國家難以匹敵，一是鐘表，二是銀行。2004年年底，瑞士人均金融資產超過165000歐元，在岸(onshore)金融資產總計超過1萬億歐元。瑞士也是全球最大的離岸(offshore)金融中心，持有全球30%的離岸貨幣，總額接近2萬億歐元。瑞士還是全球名副其實的銀行王國，銀行產業是瑞士第一大支柱產業。2004年，瑞士金融產業創造了瑞士GDP的14%，銀行產業對國民經濟的貢獻率同樣屬于金融強國的德國、法國和美國的兩倍。瑞士的銀行管理著全球1/4到1/3的國際投資私人財富，所以在私人銀行服務和財富管理兩大金融領域，瑞士銀行占有極大的市場份額。銀行產業還是瑞士勞動生產率最高的產業，人均產出超過35萬歐元，比瑞士國內平均勞動生產率高出3倍以上②。

　　瑞士的銀行體系由州立銀行(Cantonal banks)、大銀行(Big banks)、地方和儲蓄銀行(Regional banks & savings banks)、信用合作銀行(Raiffeisen banks)和包括外資銀行在內的其它銀行(Other banks)組成。2003年，瑞士全國銀行總數達378家。

　　支撐瑞士銀行產業的是它的“大銀行”。經過1993年和1997年兩次重量級的“大象聯姻”，1993年瑞士信貸銀行與民族銀行合并、1997年瑞士聯合銀行與瑞士銀行公司合并，如今的瑞士“大銀行”僅存兩家，瑞士聯合銀行集團(UBS AG)以及瑞士信貸集團(Credit Suisse Group)。

　　瑞士聯合銀行集團是現今瑞士最大的銀行，也是全球屈指可數的金融機構之一。可以毫不夸張的說，瑞士龐大的銀行產業和全球金融中心的地位，實際上主要是靠瑞士聯合銀行集團來支撐的。在瑞士國內，瑞士聯合銀行的資產和負債均接近瑞士整個銀行業資產和負債的40%，雇員數占銀行雇員總數的30%以上。在國際上，瑞士聯合銀行集團是全球最大的私人銀行，全球最大的外匯交易商，全球最大的資產管理商，在全球

　　自從1997年瑞士聯合銀行集團成立以來，資本和資產規模不斷擴大，業績持續增長，全球影響力大大增強，取得了驕人的成績，由一家僅僅在歐元區內有一定影響的銀行發展成為全球金融市場的有力競爭者。2005年一躍成為全球資產規模排名第一的全球金融業龍頭老大。

　　聯合銀行集團成功經驗已引起分析家們極大地關注，其優秀的管理技術和企業文化得到人們的一致贊賞，以致國外有分析家認為：“如果說今天的瑞士聯合銀行集團有什么弱點，那就是它成功太多和太久”。

　　為什么瑞士聯合銀行集團能夠取得如此的成功？2005年瑞士聯合銀行集團提出的發展戰略作出了很好的注腳，即：“同一個信念，同一個團隊，同一個目標，同一個UBS(One belief, One team, One focus, now, One UBS)”。

　　從表面看，這只是瑞士聯合銀行集團的一個形象廣告或品牌戰略，它決定放棄過去花重金獲得的華寶和普惠等品牌，而使用統一的UBS品牌。但是，對瑞士聯合銀行集團的發展歷史進行分析，我們會發現，“四個一工程”是瑞士聯合銀行集團的成功之道。

　　瑞士聯合銀行集團的發展

　　1997年的瑞士聯合銀行(UBS)與同樣歷史悠久也同樣屬于當時瑞士“大銀行”的瑞士銀行公司(SBC)進行了瑞士銀行史上最大的合并。這是一樁引起當時全球銀行業轟動的合并案例，合并的直接結果是產生了一家既有悠久的歷史傳承，又有嶄新的品牌形象的瑞士聯合銀行集團(UBS AG)。當時，新的瑞士聯合銀行集團的總資產達到10160億瑞士法郎，員工總數27611人，有分行357家，分布在全球50多個國家。合并使瑞士聯合銀行集團成為當時歐洲最大的銀行和全球第4大銀行，管理的客戶資產達到13200億瑞士法郎，奠定了其全球最大的私人銀行和全球最大的資產管理機構的地位。

　　瑞士聯合銀行與瑞士銀行公司為什么要合并？在瑞士國內，瑞士聯合銀行歷史上的百年老對手瑞士信貸集團與民族銀行進行了合并，瑞士聯合銀行失去了瑞士銀行業龍頭老大的地位，瑞士銀行公司失去的市場份額更大，只有兩家銀行主動聯合，才能奪回失去的霸主地位；在國際方面，英國匯豐銀行對米特蘭銀行的收購已經完成并組建了匯豐控股，日本的東京銀行和三菱銀行的合并也早已結束，組建了新的東京三菱金融集團，德意志銀行對美國信孚銀行的收購接近尾聲，美國的花旗銀行、摩根銀行和美洲銀行都在緊鑼密鼓商談對其他美國銀行的收購事宜，新一輪全球銀行業購并高潮即將到來。面對內外競爭壓力，瑞士聯合銀行和瑞士銀行公司選擇適當的購并成為必然。

　　1998年，兩大銀行合并完成后，瑞士聯合銀行集團的董事會首先完成了對業務部門的改組，將銀行的業務部門劃分成私人和公司客戶管理(UBS Private and Corporate Clients)、資產管理(UBS Asset Management)、私人銀行(UBS Private Banking)、投資銀行(UBS Investment Banking)和私人產權(UBS Private Equity)等5大部門，放棄了SBC品牌而統一使用UBS品牌，在較短的時間內順利度過了磨合期。

　　但是，瑞士聯合銀行集團生不逢時，正遇上美國高新技術泡沫破裂，原瑞士銀行公司在美國市場對沖基金的投資損失慘重，特別是持有大量頭寸的美國長期資本管理公司(Long Term Capital Management)的破產，造成了瑞士聯合銀行集團超過10億美元的巨額損失。不過，瑞士聯合銀行集團是一家善于吸取教訓的銀行，這一次的失敗帶來了它在投資決策上的重大改變和此后的巨大成功。

　　1999年，瑞士聯合銀行集團繼續對原有業務進行整頓，在金融市場上有進有退。鑒于保險業利潤微薄和前景不明，它首先中止了與瑞士再保險長達10年的合作協議，出售了持有的瑞士再保險股份及與瑞士再保險的合資的企業，從此主動退出保險業的歷程。為了避免由于業務重疊產生內部沖突和效率損失，它又將原UBS的國際貿易融資業務出售給標準渣打銀行，并出售已經持有的Argor Heraeus SA 的75%的股份。為了發揮比較優勢，它加大了私人銀行和資產管理業務的投入，收購了美洲銀行的歐洲和亞洲私人銀行業務，并擴充了旗下華寶公司(UBS Warburg Dillon Read)的交易大樓，使它成為歐洲最大的證券交易場所，還收購了百慕大有名的全球資產管理公司(Global Asset Management)，并將其并入它的私人銀行。為了在美國金融市場站穩腳跟，瑞士聯合銀行集團對原有UBS和SBC在美國紐約證交所發行的股票進行了置換，重新以美國存托債券(ADR)方式發行UBS AG的股票，并且大獲成功，此舉使UBS AG成為第一家在紐約證交所上市的非美國金融集團。

　　2000年，瑞士聯合銀行集團。在兩方面繼續進行業務調整：一是收縮瑞士本土的業務，擴充美國市場的業務，出售幾家業務重心在瑞士的機構，收購幾家美國公司，完善集團在美國的業務布局；二是繼續收縮保險業務，再一次出售原來持有的幾家保險公司股份，同時加大在電子網絡及相關業務的投入，成為第一家能夠提供全面的網上銀行業務的瑞士銀行。

　　2001年，瑞士聯合銀行集團的最大動作是以120億美元的價格完成對美國著名的投資銀行普惠公司(PaineWebber)的收購，并將其改組為瑞銀普惠(UBS PaineWebber)。普惠是一家老牌的投資銀行，在美國緊跟高盛、美林、摩根士丹利和JP摩根，是美國證券市場公認的一級交易商，在資產管理和證券經紀等方面猶有盛名。瑞士聯合銀行集團的此舉無疑進一步擴展和鞏固了它在利潤豐厚的美國投資銀行領域的地位。由于對瑞士聯合銀行集團前景看好，收購消息宣布的當天，普惠的股票就上漲了40%。當然，此次購并也給瑞士聯合銀行集團的管理層帶來一個重大的難題，就是怎樣有效地整合旗下的瑞銀華寶①和瑞銀普惠兩大投資銀行，從而減少由于內部的矛盾和摩擦形成的內耗。

　　2003年和2004年，瑞士聯合銀行集團沒有進行大的收購行動，它的主要工作是加大自身具有比較優勢的私人銀行和資產管理等業務的投入，同時擴大代理外匯交易和債券交易的市場份額。風險管理機制的完善和圍繞其產品和服務的第三方分銷基礎設施(Bank for Banks)的建立也是這兩年管理層關注的重點。事實證明，這兩年的調整卓有成效。

　　2005年6月，瑞銀集團正式發布公告，宣布了所有業務采用統一品牌的策略，其中包括瑞銀普惠和瑞銀華寶，都將劃歸單一的UBS品牌名下。原有的四大業務品牌：瑞銀華寶(UBS Warburg)(投資銀行業務)、瑞銀普惠(UBS PaineWebber)(投資銀行業務)、瑞士銀行私人銀行(UBS Private Banking)(私人銀行和資產管理業務)、瑞銀環球資產管理(UBS Global Asset Management)(國際業務)將重組為以瑞銀(UBS)命名的三大業務：瑞銀財富管理(UBS Wealth Management)、瑞銀環球資產管理(UBS Global Asset Management)及瑞銀投資銀行(UBS Investment Bank)。瑞士聯合銀行集團在全球發起了題為“四個同一”的公司形象廣告。正式宣布放棄華寶和普惠兩大品牌。這一決定反映出該公司已決意打造能匹敵花旗集團(Citigroup)和匯豐控股(HSBC)的全球金融服務品牌。

　　表1是2001-2004金融年度瑞士聯合銀行集團按資本規模的全球排名和主要指標變動狀況，資料反映出近幾年各項財務指標的進展狀況，《銀行家》雜志排列的指標較多，在此作者只截取了其中部分主要指標，另外，《銀行家》雜志采用的是多重排名的方法，即以銀行核心一級資本(Core One Capital)為主要排名指標，另外輔之以按照銀行資產、稅前利潤、利潤增長率等排名。(表1采用的是資產(Assets)排名)

　　資料表明，瑞士聯合銀行集團2001-2005年度按照資產規模排名一直穩居全球前10強，四年中它的位次不斷前移，終于在2005年度坐上全球銀行頭把交椅。瑞士聯合銀行集團與其它銀行的擴張有一個根本的區別，其它銀行的擴張基本上都依賴于銀行購并，而瑞士聯合銀行集團雖然也有購并行動，但與其它銀行相比，它的擴張主要依賴的是業務的增長。因此，它的核心一級資本增長較慢，而資產排名上升較快。使瑞士聯合銀行集團名聞天下它的，是它的高而穩定的利潤回報，與花旗集團等美國銀行相比，每年60億美元的稅前利潤、20%的資本利潤率和不到1%的資產回報率也許有些低，但它是一家歐洲銀行，在歐洲各大銀行中，它的利潤和回報首屈一指，只有匯豐控股與它基本在同一個檔次。由于受到合并前一些不良資產的影響，初期的不良貸款率確實有些高，經過初期的整頓和處置，它的不良貸款率，已經只剩下不到3%的水平，反映了瑞士聯合銀行集團較高的不良貸款消化和管理能力。

　　圖1對瑞士聯合銀行集團與瑞士僅有的另外一家“大銀行”瑞士信貸集團的業務收入進行了動態比較。1998年，當瑞士聯合銀行集團組建時，瑞士聯合銀行集團與瑞士信貸集團基本處于同一檔次，業務收入都在220億瑞士法郎左右，到2000年，兩大銀行開始拉開距離，瑞士聯合銀行集團的營業收入超過370億瑞士法郎，而瑞士信貸集團卻只有330億，已經相差40億瑞士法郎。特別是2001年，美國股市泡沫破裂，大規模投資于美國對沖基金的瑞士信貸集團遭受了巨大損失，業務規模嚴重萎縮，業務收入下降到只剩下250億瑞士法郎，而瑞士聯合銀行集團由于從1998年對沖基金投資的失敗中得到教訓，及時從對沖基金撤離，后來又嚴格限制對對沖基金和泡沫過多的電子、通訊、網絡(TMT)等產業的投資，基本躲過了美國股票市場的危機，業務收入接近330億瑞士法郎，足足超過瑞士信貸集團100多億元。雖然2002年和2003年瑞士聯合銀行集團的業務也有些滑坡，那主要是這兩年全球經濟特別是美國經濟不景氣、投資銀行業務規模急速下降所致，到2005年第一季度，按年率計算，瑞士聯合銀行集團的收入達到380億瑞士法郎，而瑞士信貸集團只有不到330億瑞士法郎。

　　成功的經驗

　　瑞士聯合銀行集團無疑是全球最成功的銀行之一，足可以與當今全球最強大的花旗集團及匯豐控股媲美，這與它的市場選擇、業務取舍、團隊精神、風險控制等因素密不可分。

　　市場選擇

　　1998年瑞士聯合銀行集團成立伊始，不過是一家在瑞士有絕對市場份額、在歐洲有一定影響的金融機構，雖然客戶遍及全球，但業務范圍主要局限在瑞士國內，在國際金融市場并沒有太大的影響力和發言權。而瑞士國內市場相對狹小、飽和度高，要謀求瑞士聯合銀行集團未來的發展，向外擴張成為必然。歐洲本土雖然輕車熟路，也有相當的業務基礎，但經濟不甚景氣，各國銀行業的集中度相當高，進入前景不太明朗，瑞士聯合銀行采用了“守”的戰略，只謀求鞏固歐洲這一片基本陣地。亞洲當時正遭受金融危機沖擊，市場相對有限且進入難度較大，瑞士聯合銀行集團將其擺在次要位置。美國金融市場龐大，進入壁壘少而自由度高，所以，瑞士聯合銀行集團高層毫不猶豫選擇了美國市場。近幾年的發展已經證明了這一區位發展戰略的正確性，經過幾年拓展，美國成了瑞士聯合銀行集團利潤的重要來源地，美國市場對瑞士聯合銀行集團的利潤貢獻率都遠遠超過1/3。2004年來自美洲(95%以上的業務在美國)市場的利潤首次超過來自瑞士本土的利潤，達到38.91%，按照目前瑞士聯合銀行集團在美國市場的進展，2005年這一比例肯定超過40%。有理由相信，美國市場對瑞士聯合銀行集團的利潤貢獻率還會越來越大。

　　業務取舍

　　僅僅進入美國市場并不能保證一家銀行能夠像瑞士聯合銀行集團一樣成功，瑞士聯合銀行集團成功的另一砝碼是在業務領域有進有退，張馳有道。

　　瑞士聯合銀行集團行業取舍的基本原則是：進入自身有比較優勢的業務領域，放棄自身有比較劣勢的業務；進入前景明朗的業務，放棄前景不明的業務；進入業務互補的業務，放棄業務重疊的業務；進入利潤不高但收益穩定的業務，放棄可能高收益但肯定高風險的業務；擴大代理業務，減少自營業務；在公司業務和私人業務的選擇中，重點發展私人業務。

　　對于任何銀行的管理高層，要進入某些業務或實施某些收購比較容易，而要主動放棄某些初期擁有的業務卻非常困難，瑞士聯合銀行集團管理高層在業務取舍方面顯示了非常的魄力。

　　首先，瑞士聯合銀行集團是全球第一家原來曾經擁有大量保險業務有主動退出的大銀行，在其它許多銀行還在熱衷于對保險業的進入而實施全能化時，瑞士聯合銀行集團選擇了主動退出。

　　第二，瑞士聯合銀行集團主動放棄了高收益證券和對沖基金投資，幾乎完全撤出這兩大投資銀行趨之若騖的領域，也大量減持了泡沫過多的高新技術產業的股份，基本躲過了美國股災。

　　第三，瑞士聯合銀行集團的購并具有強烈的選擇性。在選擇合適的購并對象實施購并時將其整合進自身業務，瑞士聯合銀行集團收購普惠公司(Paine Webber)，看重的是它的美國著名零售經紀商(Retail Brokerage)的特殊地位。普惠主要以市政債券承銷(Municipal Bond Underwriting)而聞名，是行業的領頭羊，但是，盡管這一業務有相當的市場規模，由于利潤偏低，普惠公司對于其它銀行沒有多少吸引力，瑞士聯合銀行集團的這一收購初期也不被大多數分析家看好，而瑞士聯合銀行集團認定了普惠，因為普惠的業務與華寶的業務幾乎沒有重疊，是一筆互補性很強的交易，收購使它能夠在美國市場獲得新的盈利空間。現在分析家們認為：“瑞士聯合銀行集團的這筆交易未來有很好的前景，它不僅僅只是填補了瑞士聯合銀行集團資產聚集的缺口，而且可以通過普惠幫助銀行整體成長。有助于瑞士聯合銀行集團建立公認度和吸引出色的專業人才”。

　　由于自營業務存在巨大風險，但代理業務幾乎沒有風險，所以，瑞士聯合銀行集團近幾年便主攻代理業務。在代理外匯交易領域，瑞士聯合銀行集團現在是全球最大的外匯交易商，處理全球交易量的大約12%，瑞士聯合銀行集團也是美國最大的股票交易商，根據湯姆森金融(Thomson Financial)提供的數據，占全球交易量的九分之一。

　　團隊精神

　　團隊精神是企業成功的關鍵因素之一，沒有團隊精神的企業會由于內耗降低效率和喪失競爭力，瑞士聯合銀行成功的關鍵，是由于它打造了一個單一的企業文化，它吸收的大量的來自不同領域和不同企業的人才，唱的都是UBS的同一曲譜。

　　瑞士聯合銀行集團深知，誰經營品牌，誰累積財富。所以，它從一開始就注重單一品牌的打造，1998年它就放棄人家視為“金字招聘”的SBC品牌，而全力樹立UBS品牌，2005年，它又將放棄華寶和普惠兩大品牌，這無疑有助于整合瑞士聯合銀行集團這部龐大的金融機器。

　　實行單一品牌有利于瑞士聯合銀行集團團隊精神的培養，不會像瑞士信貸集團一樣在集團內出現獨立王國，也不會出現專業人才各伺其主而產生內耗。瑞士聯合銀行集團的員工心中只有公司利益，員工們相互協作，業務協同發展，有效地促進了集團的整體壯大。

　　當然，只是實施單一品牌戰略并不是瑞士聯合銀行集團團隊精神培養的全部。瑞士聯合銀行集團忠實人才的合力配置，做到人盡其材，在適當的位置上發揮才能。

　　風險管理

　　瑞士聯合銀行集團近幾年的成功，與它對風險的嚴格管理和控制密不可分，有分析家形容現在的瑞士聯合銀行集團對待風險“就像白發老太太一樣謹慎小心”。

　　在業務取舍上，瑞士聯合銀行集團寧愿選擇利潤率偏低但收益穩定的業務，在客戶取舍上，瑞士聯合銀行集團重點拓展高凈值(HNW)客戶，即不止是關注客戶的交易規模，也同樣關注它們為公司帶來的利潤，所以它重點發展私人銀行業務，以較少的資本滾動了龐大的資產，而且保持了較高的回報率。有資料反映，近幾年瑞士聯合銀行集團的低風險的私人銀行業務利潤已經與投資銀行業務并駕齊驅，占到公司總利潤的40%。

　　瑞士聯合銀行集團風險管理成功的一大訣竅是套期保值產品的開發和運用。它聘任了大批套期保值業務專家，開發了一批有套期保值功能的金融衍生產品，廣泛運用于各種具有風險的業務之中。

　　在金融分析家的印象中，瑞士聯合銀行集團的風險管理高度集中，而且極其保守。瑞士聯合銀行集團不助長任何對風險的偏好。很多分析家還認為：“瑞士聯合銀行集團是風險的局外人”。什么地方有風吹草動，它就不會卷入、或將其頭寸套期保值甚至不建立任何業務關系。

　　正是由于瑞士聯合銀行集團對風險的謹慎態度，保證了它在全球經濟并不甚景氣、歐洲銀行效益普遍不佳的大環境下取得了優異的成績。

　　(作者單位為廣東金融學院金融系)