多元化和專業化 公司核心競爭能力的形成路徑

　　公司的核心競爭力是什么

　　公司的核心競爭力是存在于組織內部的、在長期經營與管理過程中積累的多種獨有能力的集合，公司組織運用這種能力就可以在特定的市場上建立和獲取競爭優勢。核心競爭力有三個方面的要點：

　　·公司組織獨有的，這種能力只能產生在既定公司文化背景下，其他公司不可能有產生的條件；

　　·存在于公司組織內部的，這種能力是根植在既定的公司內部組織結構、經營結構、管理結構之內，離開了這種結構，核心競爭能力就會發生變化；

　　·在長期的經營與管理過程中積累的多種能力的集合，不能只靠其中的某一種能力來形成，這種能力不是在短期內形成的，而是長期積累的過程。例如：美國西南航空公司的低價航空運營模式，用30年時間完善，獲取了持續30年的盈利；沃爾瑪全球連鎖廉價店商業模式用了20多年時間得以形成和完善，獲取了世界第一的競爭力；戴爾直銷模式用了近20年的時間，形成了全球性競爭能力，市場占有率的增長速度比任何對手都快；海爾的服務競爭力用了18年時間形成、不斷完善與提升，成功地打造了海爾產品的服務競爭力。這些世界和中國著名公司的核心競爭力是用較長時間和多種能力集合而成，不可能只用一種能力。

　　西南航空公司由網上直接售票，不提供行李托運，不提供餐飲，頻密的點對點航班飛行等多種獨特經營方式集合而成廉價航空公司的核心競爭力；

　　沃爾瑪用全球大單采購、精確配送能力而集合成全球最低價格提供商的連鎖模式，獲取了全球第一的競爭力；

　　戴爾公司以直銷、網上銷售、訂單制造、供應商就近設廠、無庫存打造了獨一無二的PC直銷經營模式；

　　海爾用領先于競爭者的服務鏈，在各環節都提供第一流服務，打造了海爾家電的核心競爭力。

　　公司在培育核心競爭力的時候，要避免將僅具有某一種突出能力就誤認為其有核心競爭能力了。如某一項先進技術，某一種知名品牌，某一項管理能力的突出，這都不會形成核心競爭力。只有多種突出能力的集合，才能成就低成本、差異化、高效益的能力，多種能力組合而成的能力集群，是競爭對手在較短時期內難以模仿的，是構筑高進入壁壘、高模仿壁壘的重要手段。這就是為什么戴爾直銷模式被競爭對手模仿近20年，仍然沒有一家成為戴爾第二的原因。戴爾公司的整個生產體系、經營體系、銷售體系、售后服務體系都是其直銷模式的有機組成部分，包括戴爾公司的文化和管理體系都根植于戴爾的直銷模式中，這些都是競爭對手無法模仿的。

　　如經營連鎖廉價商店，不僅僅是一個低價格就能成功，而是整個

　　核心競爭力形成路徑：

　　多元化和專業化

　　同樣的經營環境，同樣的市場競爭條件，同樣的行業，資源條件大體相同，商業機會大致均等，為什么有的企業會成功，有的企業會失敗？根源在于企業的核心競爭能力不同。

　　同樣條件下的企業的核心競爭能力為什么會不一樣？根源是企業的領導具有不同的理念，不同的理念指導下的企業行為形成了完全相反的競爭力。

　　柯林斯將企業的領導者劃分為5個等級，那些胸懷大志、將公司利益放在第一位、將自己投身到建立卓越的宏偉目標中的第5級經理人，都有刺猬的理念。他們能夠將復雜的外部環境梳理成簡單的原則和長期堅持的基本理念。在這種理念指導下來經營企業，就清楚地知道自己的企業在哪些方面擁有成為卓越公司的潛能，并正確選擇最適合于這種潛能發揚光大的行業，持之以恒地專注于這個行業而不受市場無數機會的誘惑，清楚地認識到從事那些行業不能成為最好的而堅決不去做，專業化的選擇和聚集化戰略實施了使這些企業獲得成功。

　　相反，那些在同樣環境和市場中經常抓不住機會的企業經理人，持有狐貍的理念，目標分散、不集中、不連貫，總是在多個方面、多個行業、多個領域去嘗試，總是成為市場的棄兒，望著成功者而抱怨運氣不好。這就體現了企業發展路徑中多元化還是專業化的選擇。

　　在現實環境中，多元化和專業化都是公司可選擇的戰略，專業化、多元化，或者兩者組合運用(如有的是集團業務多元化，子公司經營專業化)，都有成功和失敗的案例。然而最為關鍵的是把握幾個最基本要素：

　　一是對外部市場透徹分析、判斷和把握。分析是為了尋找市場的空隙，也就是機會的判斷；把握是在尋找到空隙后，能抓住看似不被看好的機會而獲成功；

　　二是市場機會或者空隙能否為我所用，這是要對技術、資金、人員、管理、研發、制造、營銷等內部能力進行分析；

　　三是在這樣的市場上競爭對手有多么強大，能否利用對手、打敗對手，或者與對手結成戰略聯盟。

　　這種運用機會和縫隙戰略獲取競爭優勢的企業很多，中國國際海運集裝箱公司在25年前，預測到經濟高速發展對海運的爆炸性需求，尤其是集裝箱運輸會成為主導運輸方式的機會，尋找到集裝箱制造在中國還沒有形成寡頭壟斷的市場空隙，僅用16年就快速成長為占世界標準集裝箱供應市場的50%份額的行業領袖。比亞迪公司研究動力市場中電動機械動力市場有無限大的空間和空隙，選擇電動工具、無繩電話、電動玩具為突破口，繞開巨額投資的水利、火力發電的動力項目，10年時間成為世界提供電動工具、無繩電話、電動玩具用的電池，市場份額分別占45%、72%、30%的供應商，獲取了世界性的競爭能力。

　　中國正處于一個經濟高速增長的歷史時期，市場容量極其龐大，在向市場經濟轉軌和產業結構轉型過程中，大量的機會在涌現，這種環境造就了中國企業家的浮躁心理，使眾多企業家滋生出多元化情結。在中國，有很多著名的企業集團主業經營幾個、十幾個、幾十個行業，資產幾十億元、幾百億元，員工幾萬人、十幾萬人，可惜的是在哪個行業都沒有做到數一、或者數二，多數是處在維持生存和最低的發展水平。這也是人均GDP500美元—4000美元之間的共同現象。

　　20世紀70—90年代的韓國，經濟高速增長，企業集團快速成長，形成一批章魚式擴張的企業集團，三星、現代、大宇等企業集團的經營領域涉及到重化工業、制造業等十多個領域。南亞最大的發展中國家印度人均GDP 480美元，經濟正處于高增長的起飛階段，外部機會給企業提供了多元化的環境，很多大的家族企業都產生了多元化的沖動，經營領域涉足5個以上。

　　在產業選擇過程中世界性的趨勢是，人均GDP5000美元以上國家的企業經營越來越趨向于專業化。這種聚集戰略、差異化戰略、專業化戰略更多采用的前提是：行業的科技含量越來越高，價值鏈各構成環節的組合越來越復雜，不僅技術的復雜性使單個企業獲取產業價值鏈各個環節優秀人才極其困難，還在于將這個行業價值鏈各個環節有效地組合與管理的難度，即使是一個天才的企業家也是難以勝任的，亞洲金融危機期間韓國企業集團的系列倒閉證實了這一點。不同的行業有不同的競爭規律，有不同的研發、生產、營銷能力，同一個企業獲取多個不同行業全面的能力是極其困難的。相反，那些處于人均GDP5000美元以上國家的普遍性的現象是，企業大多專注于行業價值鏈的某一個環節上，將其做到世界一流的能力，這樣的企業也獲取了世界一流的競爭力。

　　在多元化發展高潮時期，多元化企業集團的形成和發展呈現出一種帶有規律性的現象：人均GDP 500—1500美元時期的不相關多元化加速發展階段，人均GDP1600—4000美元時期的相關多元化發展階段。

　　為什么在人均GDP500—1500美元階段，企業采用不相關多元化的戰略成功的概率相對高呢？這與經濟發展的階段性規律有關。處在這一階段的發展中國家，各主導產業和基礎產業都相當落后，正在加速發展和形成過程中。這些國家共同的特點是勞動力資源非常豐富，內需市場廣大，消費需求處于升級、替代和轉型階段，需求呈現爆發式增長。中國20世紀80年代中期至90年代初期的家電消費熱潮、90年代中后期的手機消費熱潮、 21世紀初期的住宅和汽車消費熱潮，成就了投身于這些產業的一批又一批的企業家。在經濟處于持續高增長的過程中，無論是傳統產業還是新興產業，都充滿了巨大的需求空間，這些行業沒有形成行業巨頭和寡頭壟斷，給那些大膽冒險進入的企業提供了無數的鯉魚跳龍門的機會。這時期，企業面對著極度饑渴的市場，敢于冒險的企業投入到不相關的行業，依靠的不是系統的戰略設計、完整的市場拓展計劃、一批掌握新技術和運用現代化管理人才，而是要靠企業領導者的眼光高低，膽識的大小，動員社會關系的能力。這一階段不僅市場不成熟，競爭不充分，各項法律、法規、規章制度不健全，市場的公共秩序也不規范。這就給形形色色的鉆法律和制度的漏洞，利用公共秩序不規范去發展的經營者提供了空前的歷史機會，這是大量的企業在初級成長過程中帶有長期的、隱藏在心底的“原罪”感的社會根源，也是大量社會腐敗現象屢禁不止的社會土壤。這一階段采用上述策略進入不相關多元化的企業可以獲取成功，這不是企業經營發展的成功，而是機遇性的暫時成功，冒險的成功，并不具有核心競爭力，這也是為什么一批又一批創業初期風光無限，企業成長到一定階段就陷入困境的深層次原因。

　　人均GDP在1500—4000美元之間，多元化的發展則形成另一種狀況。這一階段經濟仍然處于高增長狀態，產業內部機會相對更高一些，但主導產業基本成型，競爭相對激烈，開始出現行業巨頭，法律、法規相對健全，競爭秩序和規則逐步走向成熟。這一時期行業和產業機會的識別與把握需要經營者較高的戰略思維、管理水平、人才隊伍、市場的拓展能力，這一階段發展相關多元化成功的概率會更大一些。

　　人均GDP 5000美元以上階段，市場發育較為成熟、競爭秩序已經逐步規范，經濟發展速度處于中低速，機會相對較少，這時的發展主要靠企業自身的能力，戰略規劃的正確，競爭力的提高，可利用的社會資源也會更少，產業寡頭壟斷和行業巨頭已經初步形成，企業主業經營轉換門檻和成本大大提高，競爭會更加激烈，行業壁壘會更強，這一階段的企業發展主要采用專業化成功概率會更高。

　　人均GDP5000美元以上的國家，市場經濟已經完全成熟，市場規則和法律環境完備，行業機會也大大減少，這時的發展主要靠技術的積累、創新的投入，多元化的風險已經不是一般的企業所能承受的。IBM在其70多年發展的歷史進程中，一直做大型機、小型機和與此相關聯的服務業務，產品定位在中高端機市場，在計算機領域有行業領導者和標準制定者的地位，2003年取得891億美元的銷售收入，76億美元的凈利潤，年度研發費用47.5億美元，專利申請3415件，連續11年排名申請專利數量第一，至今仍然沒有公司能撼動IBM在IT服務領域的霸主地位，這就是專業化的力量。

　　與IBM處在同一行業的戴爾公司也是專業做PC機的裝配，產品定位在中低端市場，在技術上也沒有創新，但在經營方法上卻是獨一無二的創新，即將一個人人都需要的通用產品，做出能滿足形形色色不同個性化需求的特殊產品，獲取了全球性競爭力。英特爾靠技術的不斷創新，只生產一個最關鍵的微處理器的芯片，也獲取了全球競爭力。這些專業化成功的案例的不斷涌現，是基于技術進步到了這樣的程度：

　　現代信息技術已經使全球范圍內企業之間、企業和個人之間、個人與個人之間的供求信息獲取變得極其快速，極其容易，極其低成本；現代交通運輸技術使得任何一件產品(軍事產品除外)都可以在24小時內獲取，前提是有足夠的支付能力；信息和運輸技術的不斷進步，使現代生產方式和流通方式發生了革命性的變革，分工越來越精細，創新能力越來越重要，這種創新能力不僅體現在科技、工藝等硬件上，還體現在管理、營銷、物流、知識和管理能力的獲取與應用轉化的速度上。

　　這三個方面的特點，給某一個人、某一個企業能專注在某一個細分市場上、產業鏈條的某一個環節上，以獨一無二的創新能力來獲取競爭能力，最終確立像IBM、戴爾和英特爾一樣的競爭優勢，而其它環節，如PC的更新換代，用芯片去制造無數的產品，都可以由別人來做，或者將價值鏈的其它環節外包出去，形成相互依存的企業生存鏈。就像植物、生物圈中的植物鏈、生物鏈的存在一樣，某一植物和物種的存在，是其它植物和生物存在的前提，構成生生不息的生命圈。產品價值鏈猶如生物鏈，也可以將價值鏈中的其它環節外購或外包，構成相互依存的價值鏈，各自獲取最有比較優勢的利益。代工的流行，在PC制造、服裝制造、鞋和家具制造等領域的定牌貼牌生產的流行，就是這種趨勢的反映。這是18世紀在斯密論分工的時候就已經闡述過的原理，卻常常被21世紀的企業家們所忘記。這類企業家的共同特點是想將價值鏈上所有價值都去占有，通常想將行業的利益大小通吃，這種觀念就是貪欲，是占有欲，這類企業家忘記了、或者看不到科技的變化所引起的生產方式和經營方式的變化。

　　人類智慧進步的趨勢是：大小通吃的時代已經一去不復返了，相互依存、互為價值才是人類永恒存在的主題和企業的共同追求。所以，追求不相關多元化的企業，或者說什么賺錢就干什么的企業，很難存在十幾年、幾十年，往往是在熱幾年之后就銷聲匿跡了，成為曇花一現的企業。經營企業與鍛煉身體一樣，無論采取什么鍛煉方式，跑步、打太極拳、爬山、打球都可以，但是，貴在堅持，才有效果。成功與失敗的根本原因就在于誰的耐力強，誰能夠堅持到底，誰就會成功，否則，就會失敗。

　　企業專注于某一分工環節、某一細分市場，常常感覺快要不行了，堅持不下去了，實際上此時距離成功只有半步之遙。這類企業家往往犯類似于股市中小股民的錯誤，本來持有一只很有潛力的股票，天天看到價格下跌，心理壓力過大，忍不住賣出去，可是第二天就轉漲，于是捶胸頓足，后悔不已。股神巴菲特則相反，仔細研究論證需要買進股票的企業，買進后長期持有，不因短期波動而拋棄，最終獲取高于市場平均收益幾倍的利潤。

　　經營企業，實際上就是經營人的心理素質，能在風潮面前保持清醒，在多元化美麗幻景的巨大的誘惑面前不動搖，才能獲取長期競爭優勢。

　　核心競爭力形成周期和經歷的四個階段

　　經營規模和經營能力的持續增長是任何一個公司都永不停息追求的目標。任何公司的增長都會經歷核心競爭能力的形成、發展、成熟、衰退的周期，周而復始地進行這樣的循環，構成公司發展的螺旋式上升。世界上成功地保持增長的公司有三個方面的共同特點：

　　一是通過持續的內部組織變革，調整資源配置，使核心業務保持旺盛的生命力、價值創造力，不斷保持和延長核心業務的生命周期。

　　二是持續培育、創造新的核心業務，獲取公司核心競爭能力。

　　三是在四個環環節上都有并存業務，只是不斷創造條件和辦法延長發展和成熟的階段的長度，縮短形成衰退階段的時間長度。

　　無論是多元化還是專業化公司，任何一種業務形態都會經歷周期的四個階段。多元化公司要將多元化業務同時處于四個階段，進行周而復始地循環，保持發展和高漲時期的時間長度；專業化公司會將專業類別的產品同時處于研制一代、開發一代、收獲一帶，淘汰一代，進行產品生命周期的循環，同樣要保持和延長發展和高漲時期。任何一個有行業競爭力的公司，都會在競爭力周期的各個階段采取不同的策略，以獲取競爭優勢。公司核心競爭力形成周期與發展周期是同步的，以下是競爭力周期的四個階段。

　　形成階段。對于多元化公司，處于核心競爭力形成階段，需要根據市場狀況，選擇較多種業務進行小規模探索性投資，對這些業務進行培育、跟蹤市場、反復比較，預測未來走勢，進行選擇、培育、淘汰，一旦做出最終選擇，就進行大規模投入，以進入發展階段。

　　對于專業化公司，處于核心競爭力形成階段，需要根據市場需求，研發不同的產品群，進行不同的產品群的組合，小批量產品投放，觀察市場反應，反復比較，預測產品的未來需求，進行選擇、培育、淘汰，一旦最終確定，進行大規模投入，以盡快進入發展階段：

　　如何縮短核心競爭能力形成階段的周期長度？要制定全面的拓展規劃，將培育新業務和拓展核心業務范圍列入各業務單元考核內容，加強對市場研究預測，對已投入的項目要不斷進行跟蹤和調整，一旦能夠準確確定，就加大投入，包括資金、人力、管理資源，以求快速進入發展階段。

　　發展階段。對于第一階段選定的業務，在進入發展階段，重要的是要對發展方向、發展模式、發展方法進行評估、測試，以便在發展中不斷進行微調，加快向成熟階段轉化。一是加快業務向成熟階段轉化，二是降低市場不確定性風險。任何公司都會有快速擴張的沖動，對新型業務都寄予過高的期望，在這種心態下，對自身業務和市場前景的判斷會出現偏差，市場的不確定性會給業務由初創到成熟的轉變增加風險。經過發展階段的評估、測試和調整，可以起到既縮短時間，又能克服不確定性風險的作用。 　成熟階段。這一階段的業務是為公司帶來大量業務收入和利潤的時期，主要是加大投入，快速增長，降低成本，擴大盈利，千方百計地延長業務成熟階段周期。由于這一階段業務經營和盈利模式已經成熟，品牌知名度較高，市場的接受程度和市場的發展走向已經清楚，通過并購、重組快速擴大規模，通過技術改造不斷提升產品競爭力，加快產品的更新換代，以延長主業的成熟階段的時間，不斷在品牌知名度、美譽度上傳播擴大，這些方式都是構筑行業壁壘、阻礙競爭對手進入的有效方法。

　　衰退階段。這一階段的主營業務對經營規模和盈利已經沒有貢獻，處于被替代狀態。可能產生如下狀況：

　　第一種，主營業務需要替代，但新的替代主營業務還沒有最終成熟，還處在形成和發展過程中。這種情況下是盡量延緩衰退速度，如果規模和盈利很難同時保證，也要全力保持規模，以求公司的形象和生存的最低條件。

　　第二種，主營業務需要替代，新的主營業務已進入成熟階段。要加快替代和轉換速度，防止業務衰退，將資源最大化配置到新興成熟的業務中去。

　　創新是核心競爭力形成和持續的原動力

　　公司是要經過長期培育才能形成，在形成過程中，創新是核心競爭力形成的最主要、最有效方式。

　　核心競爭力一旦形成，就容易被競爭對手模仿，防止對手模仿的唯一方式是不斷提升和改進核心競爭力的等級，而提升和改進的最有效方法是創新，這使得對手模仿時投入大，花費時間長。

　　創新要追求的是兩個方面的目標：一是使消費者的價值獲取最大化，獲取最大化的市場份額；二是使創新的發明者和應用者的成本結構發生重大改變，降低成本、擴大利潤空間，提高使用價格武器的主動性，進而整體提升競爭力。

　　創新要具備三方面能力：

　　一是戰略創新能力。戰略是決定公司成敗的首要因素，公司的成功，不是戰術的成功，而是戰略選擇的正確；公司的失敗，不是戰術的失敗，而是戰略選擇的失敗。公司發展方向和目標選擇正確，成長為行業領導者只是時間問題，公司發展方向和目標選擇失誤，不僅不會實現既定的目標，還會走向消亡。戰略創新是戰略管理最高層次的內容。戰略創新是打破行業傳統和行業習以為常的規則，創造出通常人們認為不可能實現的價值，而成為行業領導者。

　　戰略創新最為經典的案例是美國西南航空公司的競爭戰略。1965年，西南航空公司創始人克利赫建立一家航空公司，戰略定位為低價航空公司，同路面交通工具競爭。這種戰略定位打破了人們的傳統思維習慣，沖破了坐飛機出行要比坐汽車貴的傳統理念，用飛機的快捷、速度和效率，花費乘坐汽車的價格，給乘客提供帶來全新的價值體驗的感受。

　　航空公司的競爭對手不是其他航空公司，而是地面交通工具，乘坐飛機與乘坐汽車的價格相等，甚至比乘坐汽車還便宜，這種戰略思維人們都認為是不可能實現的，而把人們普遍認為不可能實現的事情得以實現，就實現了戰略性的創新。

　　戰略創新不僅體現在戰略設計的創新，還體現在戰略實施過程的創新，這一切都是建立在一整套的行動系統創新的基礎之上。實現乘坐飛機與乘坐汽車相同的價格，最重要的是飛行成本降低到與乘坐汽車相同。行動系統創新的關鍵是消除航空公司認為理所當然的傳統習慣，大大減少行業通行的標準因素，但又是目標客戶非關鍵性需求，對于目標客戶的關鍵性需求，增加遠遠高于行業標準因素，給目標客戶創造出行業從來未有過的價值體驗。西南航空公司通過細分客戶市場，研究什么類型客戶對快速、效率、正點和乘坐價格最為敏感，那些商務乘客對航班準時、航班頻密、快速、高效率最為敏感，對乘坐的價格最為關切，對出行最沒有彈性，西南航空公司將目標客戶定位在中短途商務旅行者，為這些人提供其他航空公司從未有過的價值創新體驗。

　　不在中心城市機場起降，以避開航班頻密爭搶起降跑道，在二線城市間進行點對點的不轉機直航，可以最大限度地增加航班密度，實現空中公共汽車式的經營，最大化滿足商務旅客談判、發貨、采購等商務活動的頻密和時間不確定，以及對時間要求極高的特殊需求。

　　取消代辦售票機構，采用網上售票和自動售票機售票，以減少代辦機票成本。

　　乘務員和飛行駕駛人員相互幫忙，最優化航班銜接環節，使航班起降時間壓縮在15分鐘的創記錄水平，最大化地增加航班密度。

　　提供優先的乘機服務，不托運行李，不對號入座、不提供正餐，最大限度地壓縮了乘務人員，減少了人員和托運服務成本，最重要的是壓縮了飛機起降時間，為增加航班密度提供了條件，提高了與路面交通相競爭的能力。科爾尼公司認為，未來市場競爭中只有兩種企業存在：一種是在價值鏈的某個環節上具有最佳能力要素的企業；另一種是將這些能力要素進行最優化組合的企業。西南航空公司是將最佳能力一系列要素進行最優組合的企業，依靠這些最優能力，自1973年以來，獲取了連續30年的盈利，1987年～1997年，一般航空公司總資產回報率為13.8%，標準普爾500的企業平均為14.6%，西南航空公司卻高達29.1%。

　　二是對市場的預測和反應能力，能捕捉和實施把握市場的機會。這種能力最為重要的是適時、適度，領先市場半步，領先競爭對手一步，就能獲取競爭優勢；反之，超前市場需求、高于人的需求升級發展的速度，不僅不會成功，反而會失敗。IBM在PC機領域的成功、微軟在

　　三是動員和獲取資源的能力。公司的生存和發展離不開對經營資源的占有和拓展，動員資源的能力是公司發展的條件，動員和組織社會資源，如上市、發債券、戰略聯盟、合資合作、股權互換、兼并收購，都可以在短時間內擴大經營能力，實現快速拓展市場的目標。

　　(作者為中海集團戰略發展部總經理)