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零售市場(chǎng)的對(duì)外開(kāi)放促使著中國(guó)零售行業(yè)的快速發(fā)展。但從商務(wù)部公布的截至今年6月的數(shù)據(jù)顯示，本土零售企業(yè)雖然仍占主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)，但其盈利能力并不高。以國(guó)內(nèi)一家大型家電連鎖企業(yè)為例，其2005年上半年的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了32.0%，而其門(mén)店數(shù)增長(zhǎng)了90.7%。對(duì)此增長(zhǎng)幅度差距頗大的情況，11月22日，媒體記者采訪了畢博管理咨詢(xún)零售行業(yè)負(fù)責(zé)人、董事總經(jīng)理張?chǎng)┤A。她表示，本土零售企業(yè)要想健康成長(zhǎng)，必須要改變粗放式管理。
粗放經(jīng)營(yíng)導(dǎo)致盈利不高
張?chǎng)┤A表示，本土零售企業(yè)盈利不高的原因在于采取的仍是粗放的銷(xiāo)售模式。據(jù)介紹，本土零售企業(yè)采用的銷(xiāo)售模式大都是出租柜臺(tái)或寄售，靠柜臺(tái)費(fèi)、返利、新品進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、商品堆放費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)等各種名目的費(fèi)用來(lái)賺取利潤(rùn)，而不是在供應(yīng)鏈中真正創(chuàng)造出價(jià)值。粗放的管理還對(duì)本土零售企業(yè)的擴(kuò)張?jiān)斐蓡?wèn)題，因?yàn)楸就亮闶燮髽I(yè)尚未制定完善而規(guī)范的管理制度，導(dǎo)致在兼并收購(gòu)過(guò)程中，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)整合前的管理變革先行，最后往往引發(fā)整合過(guò)程中的各種混亂或沖突。
相對(duì)而言，外資零售巨頭在中國(guó)市場(chǎng)正不斷調(diào)整其運(yùn)營(yíng)模式。在短短的數(shù)年間，麥德龍、家樂(lè)福、易初蓮花、百安居、歐倍德、宜家、樂(lè)購(gòu)等不同背景的零售商以驚人的速度擴(kuò)張店鋪數(shù)量，動(dòng)足腦筋變換策略進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。在目前一級(jí)城市賣(mài)場(chǎng)數(shù)量日趨飽和的情況下，英國(guó)零售巨頭Tesco選擇了高價(jià)收購(gòu)樂(lè)購(gòu)，憑借其現(xiàn)有的賣(mài)場(chǎng)快速切入中國(guó)市場(chǎng)；百安居對(duì)歐倍德進(jìn)行了收購(gòu)和重組。
另一個(gè)跨國(guó)零售的典型代表沃爾瑪，則通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和信譽(yù)優(yōu)勢(shì)在中國(guó)奮力擴(kuò)張。據(jù)介紹，沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展策略是在前期大幅投入基礎(chǔ)建設(shè)，與此同時(shí)穩(wěn)步推進(jìn)店面的拓展，最近兩年，其銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)都高于店數(shù)的增長(zhǎng)。
本土零售商亟待優(yōu)化管理
盡管本土零售商目前還處于有利位置，但要獲得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，亟待進(jìn)行的是業(yè)務(wù)和管理的優(yōu)化，為更大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)做好充足的準(zhǔn)備。對(duì)此，張?chǎng)┤A總結(jié)了四個(gè)要點(diǎn)，首先，本土零售企業(yè)需要迅速完善管理工具，用科學(xué)的方法為業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)換奠定基礎(chǔ)；第二，本土零售企業(yè)需要迅速改善現(xiàn)有的基礎(chǔ)信息系統(tǒng)，準(zhǔn)確及時(shí)了解自己的經(jīng)營(yíng)成果，為決策提供可靠的依據(jù)；第三，在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換的過(guò)程中，本土零售企業(yè)需要完善管理流程、政策，并對(duì)員工進(jìn)行全面的培訓(xùn)；最后，本土零售企業(yè)需要完善人力資源管理體系，建立職業(yè)化的專(zhuān)業(yè)管理團(tuán)隊(duì)。
(邵一乙)
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