多元化的忠實(shí)實(shí)踐者

　　本刊記者 張一君

　　在海星涉足多元化經(jīng)營、迅速擴(kuò)大戰(zhàn)略布局的時(shí)候，來自各方的口誅筆伐一直非常密集。但榮海堅(jiān)持多元化實(shí)踐和探索，認(rèn)為只要慎重選擇、努力經(jīng)營，最后還是能夠成功。

　　“我們進(jìn)入果汁飲品的時(shí)間比較早，1994年就成立了飲品公司，這個(gè)時(shí)間可能比匯源

果汁都要早一些。” 海星集團(tuán)董事局主席、總裁榮海承認(rèn)。然而，其一直身體力行的多元化戰(zhàn)略稍微分了神，沒能夠最初在飲品這個(gè)行業(yè)內(nèi)進(jìn)行有效地深挖，錯(cuò)失了做大做強(qiáng)的最好時(shí)機(jī)。目前榮氏飲品生產(chǎn)線70%在為其它品牌做OEM，雖然集團(tuán)的飲品公司在盈利，發(fā)展態(tài)勢良好。

　　在海星龐大的產(chǎn)業(yè)布局中，類似這樣的行業(yè)很多。在海星涉足多元化經(jīng)營、迅速擴(kuò)大戰(zhàn)略布局的時(shí)候，來自各方的口誅筆伐一直非常密集。

　　“但我堅(jiān)持多元化實(shí)踐和探索，并堅(jiān)信只要選擇慎重、努力經(jīng)營，最后還是能夠成功。”榮海很執(zhí)著。

　　多元化布局

　　1988年，海星集團(tuán)的前身西安海星計(jì)算機(jī)控制與接口研究院成立，開始了海星的商海征程。1991年，海星成為美國康柏電腦公司西北部乃至全國的總代理。

　　“那個(gè)時(shí)代國內(nèi)基本上80%的康柏電腦都是從海星這兒發(fā)往全國各地的，我們利用康柏的產(chǎn)品迅速建立了全國的銷售網(wǎng)絡(luò)，并賺了些本錢。”事實(shí)上，海星在做康柏代理期間完成了上億資金的原始積累。

　　但隨著市場的進(jìn)一步發(fā)展，榮海感覺到單純做銷售很難擁有廣闊的發(fā)展空間，而且，若有一天康柏的產(chǎn)品不給海星做了，或者康柏倒閉了，那海星不也隨之不復(fù)存在了？

　　榮海坐不住了。1992年11月，海星成立了

　　1992年12月，西安海星科技實(shí)業(yè)有限公司成立；1993年，海星集團(tuán)第一家連鎖超市在西安開業(yè)，第一次把開架售貨的購物理念引入西北市場；1994年，海星現(xiàn)代飲品有限公司成立；1996年，海星利達(dá)電子有限公司成立，第一臺(tái)海星電腦問世；1997年，海星萬山軟件有限公司成立；1999年，海星組建了海星邦和生物制藥有限公司；2000年，海星身心花園俱樂部開業(yè)；2003年，海星高速公路發(fā)展有限公司成立，開始涉入國家壟斷行業(yè)和稀缺資源的運(yùn)營。

　　面對(duì)各方對(duì)自己實(shí)施多元化的質(zhì)疑，榮海公開回應(yīng)，稱這些人忽視和脫離了中國國情。“中國是一個(gè)政府社會(huì)，一紙政令可以讓一個(gè)行業(yè)興旺，也可以讓一個(gè)行業(yè)衰落，因此，固守一個(gè)行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)太大。”榮海認(rèn)為多元化戰(zhàn)略其實(shí)是為了打造海星集團(tuán)的核心競爭力，“一個(gè)成熟的企業(yè)應(yīng)該由三部分組成，一是目前還沒有利潤，但很有發(fā)展前景的產(chǎn)品或領(lǐng)域；二是目前正處于上升期的產(chǎn)品或領(lǐng)域；三是市場已經(jīng)完全成熟，利潤正越來越薄的產(chǎn)品或領(lǐng)域。”

　　從目前來看，除了最初投資海南房地產(chǎn)和時(shí)裝的失誤外，目前各個(gè)行業(yè)運(yùn)行態(tài)勢良好。但與此同時(shí)，榮海布局的這些新產(chǎn)業(yè)都還沒有成為各自領(lǐng)域內(nèi)的領(lǐng)軍企業(yè)。

　　選擇新行業(yè)三原則

　　榮海把他發(fā)展多元化的步驟總結(jié)為三步走：發(fā)現(xiàn)商機(jī)，評(píng)估公司的資金是否能夠給與支持，然后看是否能夠找到相關(guān)的人運(yùn)作。

　　而在發(fā)現(xiàn)商機(jī)方面，回首商海16年，榮海總結(jié)出三個(gè)基本原則——大勢判斷，緊盯政策，直覺與論證相結(jié)合。

　　“任何一個(gè)大的商業(yè)機(jī)會(huì)的來臨，都是社會(huì)大勢的反應(yīng)，反過來，只有對(duì)社會(huì)大勢有了洞悉、判斷，才能準(zhǔn)確把握住商業(yè)機(jī)會(huì)”，榮海說，比如在20世紀(jì)80年代末90年代初，國內(nèi)消費(fèi)者對(duì)電腦的需求開始興起，這時(shí)候就有了三個(gè)商機(jī)：生產(chǎn)電腦、賣國產(chǎn)電腦、賣國外電腦。經(jīng)過分析，榮海認(rèn)為，生產(chǎn)電腦，投資很大、風(fēng)險(xiǎn)很大；而賣國產(chǎn)電腦的商機(jī)是在有了國產(chǎn)電腦之后，遙遙無期；只有代理和銷售國外的品牌電腦才是最務(wù)實(shí)的商機(jī)。于是，海星選擇了第三條路。

　　榮海坦承，海星少數(shù)項(xiàng)目的上馬、戰(zhàn)略決策的敲定，并沒有經(jīng)過嚴(yán)格的、長時(shí)間的論證，更多的是靠直覺。榮海說，直覺表面上看是靈感，但它不僅僅是靈感，而是多年商業(yè)積累的一個(gè)短暫爆發(fā)，是綜合素質(zhì)在一個(gè)點(diǎn)上的激活。這種直覺是一個(gè)人在商海浸淫多年后的產(chǎn)物，來源于一個(gè)商人的知識(shí)、經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)、智慧、眼光、興趣等多方面內(nèi)涵。

　　海星的多元化看起來是毫無章法的，但事實(shí)上，“不管進(jìn)入的行業(yè)是不是我熟悉的，都必須滿足一個(gè)條件才有可能開始實(shí)施，那就是必須在經(jīng)營模式和營銷模式上有共通之處，甚至在網(wǎng)絡(luò)和客戶資源方面也有一定的共通之處，以此降低管理的成本和風(fēng)險(xiǎn)。”榮海表示。

　　榮海認(rèn)為這是很簡單的道理，如果新進(jìn)入的行業(yè)不能參考乃至復(fù)制自有成功企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，而需要全部重新摸索的話，那么在創(chuàng)業(yè)初期遭受的問題新產(chǎn)業(yè)也不能合理的規(guī)避，管理成本勢必增加，而且經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)進(jìn)一步增大。

　　除此之外，在進(jìn)入新行業(yè)的過程中，充分評(píng)判自身的資源也很重要。榮海介紹說，海星集團(tuán)由一個(gè)專門搜索并呈報(bào)新業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)，叫投資管理部。投資管理部是獨(dú)立的部門，其主要職能就是和集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心下屬的資金計(jì)劃部一起審核新業(yè)務(wù)，當(dāng)然，能夠進(jìn)入這兩個(gè)部門審核的新業(yè)務(wù)必須是具備了一般意義上的新興、暴利、朝陽等基本條件的。

　　投資管理部發(fā)現(xiàn)了具有上述三個(gè)基本條件的新業(yè)務(wù)后，和資金計(jì)劃部一起商討進(jìn)軍這個(gè)新業(yè)務(wù)需要多少資金以及后續(xù)投入，如果覺得集團(tuán)公司有這個(gè)財(cái)力進(jìn)入這個(gè)新的行業(yè)，就進(jìn)一步上報(bào)決策委員會(huì)定奪。決策委員會(huì)是完全獨(dú)立的部門，直接對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，其決策過程不受任何非科學(xué)因素的影響。

　　決策委員會(huì)審核和評(píng)估的項(xiàng)目很多，包括人員配備、市場前景、競爭狀況等詳細(xì)分析。榮海說，每年呈報(bào)討論的新產(chǎn)業(yè)，有90%的產(chǎn)業(yè)是通過不了的，只有10%的新興業(yè)務(wù)才能夠留下來作進(jìn)一步論證。

　　決策委員會(huì)完成評(píng)估的新業(yè)務(wù)就可以在公司的例行董事會(huì)上討論，取得半數(shù)支持以上的新業(yè)務(wù)基本上就可以投入運(yùn)作了。當(dāng)然不管有多么復(fù)雜的決策制度，套用榮海的話，拍板領(lǐng)導(dǎo)人的眼光有時(shí)候發(fā)揮的作用是不可衡量的。

　　與此同時(shí)，如何找到新進(jìn)入行業(yè)的領(lǐng)頭人也至關(guān)重要。海星集團(tuán)下屬新業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)很大一部分是通過外聘方式組建的。因?yàn)楹Ｐ沁M(jìn)入的很多項(xiàng)目都不是榮海和他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)熟悉的，外行人做不了內(nèi)行事，外聘熟悉該業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)人士加盟是必須的。“因?yàn)檎嬲龑?duì)某個(gè)行業(yè)熟悉的人不可能是短期培養(yǎng)出來的，必須具有在這個(gè)行業(yè)內(nèi)摸打滾爬的經(jīng)驗(yàn)。”榮海說。

　　在這種觀點(diǎn)指引下，海星新業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)里有很多都是新面孔，為數(shù)不多的派駐人員也基本不占據(jù)重要位置，大都是肩負(fù)一定監(jiān)督任務(wù)的財(cái)務(wù)或企業(yè)文化工作人員。

　　在招聘新業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人的過程中，海星集團(tuán)的人力資源部門會(huì)組建一個(gè)專門的考務(wù)班子，從高端領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的管理能力、判斷能力等各個(gè)方面考核該應(yīng)聘人員。當(dāng)然，榮海是最終的決定者。

　　確定了領(lǐng)導(dǎo)人之后，發(fā)展這個(gè)新業(yè)務(wù)的重?fù)?dān)就移交到該領(lǐng)導(dǎo)人的肩頭去了。所有的日常工作都由該領(lǐng)導(dǎo)人全線負(fù)責(zé)。榮海認(rèn)為，能夠保證新業(yè)務(wù)沿著專業(yè)化發(fā)展做大做強(qiáng)的必要條件之一是對(duì)新業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人最大限度的放權(quán)。

　　當(dāng)然，新組建團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作不可能是萬無一失。某個(gè)新興行業(yè)的一個(gè)外聘臺(tái)灣團(tuán)隊(duì)就曾經(jīng)因?yàn)樵谝?guī)定的時(shí)間內(nèi)沒有完成規(guī)定的任務(wù)被集體解雇，貽誤了該行業(yè)發(fā)展的最好機(jī)會(huì)。

　　專業(yè)化發(fā)展

　　榮海認(rèn)為，民營企業(yè)需要在產(chǎn)業(yè)整合中逐步拋棄不具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，形成自己的核心競爭力。榮海由此提出海星集團(tuán)“多元化經(jīng)營，專業(yè)化發(fā)展”理念。

　　他為這個(gè)理論打了個(gè)形象的比喻：作為一個(gè)“企業(yè)聯(lián)合艦隊(duì)”，集團(tuán)控股公司是整個(gè)集團(tuán)、整個(gè)“聯(lián)合艦隊(duì)”的旗艦企業(yè)，而其它成員公司是“聯(lián)合艦隊(duì)”的不同艦艇，控股公司發(fā)揮著領(lǐng)航、調(diào)控的中樞使命，而不同成員企業(yè)承擔(dān)著前行、護(hù)衛(wèi)的不同重要職能，控股公司與成員企業(yè)相互依托、相互支持。

　　榮海稱，海星集團(tuán)正在整合旗下產(chǎn)業(yè)，將相關(guān)產(chǎn)業(yè)連接起來，不能實(shí)現(xiàn)連接的產(chǎn)業(yè)，海星將陸續(xù)予以剝離。

　　舉個(gè)例子來說，盡管目前海星的業(yè)務(wù)達(dá)到5個(gè)以上，但單就飲料行業(yè)，在這個(gè)領(lǐng)域里，海星首先要求它做成全國知名的品牌，同時(shí)要進(jìn)入這個(gè)行業(yè)或者同類產(chǎn)品的第一方陣，最好是前三名。如果它達(dá)不到這個(gè)要求，那么它就不具備核心競爭力，沒理由長期存在。

　　很顯然，榮海認(rèn)為，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧是新業(yè)務(wù)得以健康發(fā)展的條件之一。因此，在海星集團(tuán)的業(yè)務(wù)體系中，集團(tuán)的每個(gè)業(yè)務(wù)都是獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，海星可以絕對(duì)控股，但不一定都全資擁有。每個(gè)業(yè)務(wù)都可以有不同的投資組合，有多個(gè)資金來源通道和不同的資源背景。

　　“多元化失敗的一個(gè)最重要的原因就是資源分散，占據(jù)了大量的資金，拉了公司其它業(yè)務(wù)的后腿，再一個(gè)就是人才資源的分散，分散了過多的精力，導(dǎo)致照顧不周。”榮海認(rèn)為，一個(gè)共生共榮的投資組合，必定產(chǎn)生良好的多元化效益。

　　榮海希望在海星集團(tuán)旗下分行業(yè)形成幾個(gè)子集團(tuán)：在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和地產(chǎn)領(lǐng)域成立置業(yè)集團(tuán)；在商業(yè)流通領(lǐng)域成立海星商業(yè)控股集團(tuán)。原來的海星集團(tuán)逐步轉(zhuǎn)化為海星投資公司，做到“多元化投資，專業(yè)化經(jīng)營”。

　　給腦袋定價(jià)

　　在對(duì)多元化新業(yè)務(wù)進(jìn)行管理的過程中，投資管理部發(fā)揮了巨大的作用。“我們主要通過兩種途徑管理新業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)監(jiān)控和目標(biāo)管理。”榮海說，由于海星集團(tuán)下屬的新業(yè)務(wù)都相對(duì)比較獨(dú)立，因此管理上也不會(huì)事無巨細(xì)。

　　而事實(shí)上，不管是海星獨(dú)資的、控股的還是參股的新業(yè)務(wù)，在日常的運(yùn)作層面海星都是完全放開的。“新業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)人有對(duì)整個(gè)他所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)決策的權(quán)力，不但是業(yè)務(wù)，人員分配也一樣。”

　　據(jù)榮海介紹，海星集團(tuán)下屬新業(yè)務(wù)完全是按照分公司的運(yùn)作模式經(jīng)營的，集團(tuán)公司只是安排財(cái)務(wù)工作人員了解公司的運(yùn)營情況就可以了。每年年底，集團(tuán)公司也會(huì)依循慣例對(duì)新業(yè)務(wù)的經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行分析，以此掌握新業(yè)務(wù)的發(fā)展?fàn)顩r并評(píng)定其下一步的工作計(jì)劃。

　　每年一度的集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)大會(huì)是榮海和集團(tuán)下屬新業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人面對(duì)面交流的場合之一。在年度大會(huì)上，各新業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人要總結(jié)過去一年的發(fā)展?fàn)顩r，并上報(bào)下一年度的工作計(jì)劃和目標(biāo)，然后由參會(huì)人員討論修正。

　　看起來榮海這個(gè)多元化管理者在拍板以后的日子里相當(dāng)清閑，但有一項(xiàng)工作卻是他日常考慮的，那就是人才。

　　榮海認(rèn)為，“企業(yè)”的“企”字，上邊是一個(gè)“人”字，實(shí)際上“辦企業(yè)”就是“辦人”，一個(gè)企業(yè)如果沒有了“上邊的‘人’”、沒有了“高管層”，一個(gè)企業(yè)也就“止”了、停止了。因此，在海星做大之后分配利益的問題上，榮海考慮最多的是“如何給腦袋定價(jià)”。

　　海星對(duì)高層管理人員的標(biāo)準(zhǔn)很簡單：珍惜自己的榮譽(yù)和品質(zhì)，不要泯滅道德，不要沉迷于一時(shí)的投機(jī)取巧，要保持旺盛的斗志和激情。

　　榮海已經(jīng)意識(shí)到，對(duì)于相對(duì)獨(dú)立的多元化業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)人來說，除了個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)之外，他們也需要和企業(yè)建立起一種共生共榮的紐帶關(guān)系。

　　很顯然，實(shí)行股份制是維持這種關(guān)系的有效手段。目前，海星的大部分公司都實(shí)行了股份制。除了上市公司之外，海星的飲料公司、房地產(chǎn)公司、生物制藥公司、裝飾公司等企業(yè)都進(jìn)行了股份制改造。在一家公司中，海星拿出30%的股份在高級(jí)管理層、高級(jí)技術(shù)人員中進(jìn)行分配，承認(rèn)了企業(yè)帶頭人和技術(shù)帶頭人的智慧可以作為必須的生產(chǎn)要素和資本一起參與企業(yè)利潤的分配。

　　實(shí)踐中，榮海發(fā)現(xiàn)股份制也不是萬能的，尤其是在海星這樣的大型高科技集團(tuán)公司，即使是給他一定股份，在整個(gè)企業(yè)當(dāng)中也是極其有限的。海星由此設(shè)計(jì)出了“全方位的激勵(lì)機(jī)制”，給一大批產(chǎn)業(yè)的各類精英人才“年薪+

　　但榮海認(rèn)為人才其實(shí)并不是多元化發(fā)展的最大瓶頸，多元化發(fā)展的最大瓶頸應(yīng)該是資金。因?yàn)閷?duì)于各個(gè)新業(yè)務(wù)來說，總部能夠給他們的最大支持是資金，而不是一般意義上的品牌、網(wǎng)絡(luò)、營銷等，因?yàn)椋�某種程度上，新業(yè)務(wù)和總公司是很難共享除資金以外的其他資源。