|
陳曉萍
俗話說：“商場如戰場”，意為商場中的競爭對手就像戰場上的敵人一樣對自己構成生死存亡的威脅。然而，縱觀如今企業之間的關系，你死我活的局面似乎已經越來越成為歷史，而以戰略伙伴面目出現的聯姻卻日益增加。“競合”一詞的出現就是對企業間新型關系的重新注解。在合作中增加自身的競爭力，在競爭的同時向對手學習，最后實現雙贏甚至多
贏，已經逐漸成為優秀企業持續發展壯大的重要手段。且不說跨國公司之間的聯盟如微軟和甲骨文，三星和LG，飛利浦和索尼，亞信和愛立信，中國公司之間的聯盟也越來越多，遠的如長城電腦和神州數碼，近的如招商地產和萬科集團。雖然這些聯盟在平衡競爭與合作上尚有遙遠的路要走，但是競合的趨勢已經不能阻擋。
本期雜志在探討競合關系時選擇了一個特殊的切入點：原公司高管人員出去創業開辦自己的公司，反過來成為原公司的競爭對手。在這種情況下，是競、是合、還是一棍子兩棍子窮追猛打；是頭腦冷靜理性分析還是受情緒驅使做出決策就可能決定這兩家公司的未來命運。華為、國美、宏 、中企網、創維和用友軟件這些公司對這個問題的不同處理方式和效果從不同的角度反射了這種情況的復雜性和多面性。但我們認為，在中國目前市場、專業細分還很不完善的經濟情況下，試圖將對手打死的選擇也許并非明智之舉；相反，在競爭中合作、在合作中競爭才可能是對自身、對對手、對股東、對市場、對消費者最有益的策略。
作為競合關系的延伸探討，本期雜志在“企業戰略”欄目中報道了聚眾和分眾這兩家從事樓宇視頻廣告業務的公司如何各自摸索其業務模式，如何占領自己的目標用戶市場的故事。然而，它們之間卻似乎是競爭有余而合作不足，如何探索它們的競合之路也許對兩家公司的成長都有益處。
專題報道中的企業多元化業務管理事實上牽涉到企業內部的競合問題。我們重點報道的三家企業：海星、權金城和奧克斯都在擴展公司的多元業務上有過多年的嘗試，積累了為其他企業走多元化道路可貴的經驗和教訓。企業內部的資源分配、不同業務之間的競爭合作、企業本身的定位、各塊業務之間的比較、總公司與分公司之間的文化滲透，這種種張力的存在，給多元化經營的企業帶來異常獨特的管理挑戰。
與此同時，在我們的熱點透視欄目中，報道并剖析了銀行內部蛀蟲產生的各種手段和原因，挖掘出制度和監控的漏洞對企業可能造成的巨大損失。而對人力資源管理中令人困惑之問題的討論和思考則促使我們關注員工層面的管理問題，比如領導者如何才能公正地對待下屬，不偏心業績優秀者？企業重組，員工感覺發展空間狹窄怎么辦？如何讓企業文化落到實處而不止于口號？企業為什么會產生“邊緣人”？當員工面對大客戶不合理的報銷要求時該怎么辦？希望我們的案例、故事和點評對每一個企業管理者都有所啟示。
本刊執行總編
2005年10月于美國西雅圖
| 
