|
本刊記者 鐘孟光
2005年9月13日，佳順服裝公司人力資源部經理王珉憋著一肚子氣，完成了與企劃部媒介經理顧和平的解約手續。 對佳順來說，這是不得已而為之的解約。公司實在想不到更合適的辦法解決一個消極怠工的員工的問題。
更讓顧和平耿耿于懷的是，與顧和平主動解約不僅支付其一筆賠償金，而且顧和平在此之前其表現已在公司造成很壞的影響。
部門合并埋下隱患
在公司管理人員眼里，顧和平是公司這二年快速發展的功臣之一，公司成立之初，顧和平就進入了公司，成為一名普通的企劃人員，負責公司的對外關系拓展與合作。
隨著公司規模的不斷擴大，佳順服裝組建了媒介部，由顧和平執掌，負責媒體、政府公關及對外事務的管理，直接向總經理匯報工作。在2005年中，服裝企業前景不太明朗的情況下，佳順服裝采取了壓縮公司規模、縮減人員的決定，組織架構也隨之進行了調整。在這一輪的調整中，媒介部從一個單獨向總經理匯報的部門合并到了企劃部。
“公司在這一階段有一個失誤，沒有重視這種結構調整對員工情緒帶來的波動，”王珉說，“HR與媒介部的員工都做了清晰的溝通，但卻沒有與顧和平做進一步的深入溝通，詳細討論他的直屬關系的變化情況。而是簡單地認為，他的隸 屬關系發生一些變化，作為中層管理人員應該最容易理解公司的做法。”
部門合并后，顧和平的工作業績開始出現下滑的跡象，開始人力資源部也有所覺察，但只是簡單地認為，部門調整帶來的心態不平衡是一個無法避免的過程，公司正面臨困境，他的工作表現不太穩定，是一種正常反應。所以也就沒有重視。
事后證明，由于媒介部已經不再是單獨的部門，在公司內部的重要性及地位明顯下降，盡管顧和平的職位仍然是媒介經理，他所管轄的員工沒有任何變化，他也可以跨過企劃部經理向副總經理匯報工作，但顧和平心態已經發生了一些微妙的變化。
矛盾浮出水面
一個月后，人力資源部開始接到企劃部的投訴，抱怨顧和平工作非常不配合，架子非常大，動輒指責企劃部員工的不是，“他們告訴我，顧和平已經成了一個很難侍候的大牌明星，脾氣很大，就沒看他出過活。”王珉說，“更讓我們擔心的是，他與直屬主管副總經理關系不融洽，甚至有點僵。”
主管的副總經理認為，在公司業務相對萎縮時期，負責媒介的人員應適當縮減或分流，預算也應做出相應調整。但卻遭到顧和平的堅決反對。他認為越是在業務出現困境之際，對外事務合作作為企業業務拓展的一部分，預算越是不能削減，反而還應適當增加，支持服裝內銷與出口的通路。
這本是一種非常正常的工作分歧，類似這樣的分歧以前也在顧和平的身上發生過，但這一次不知因何，顧和平脾氣特別大，在部門會議上指責副總經理不重視對外合作及媒介事務。同事都覺得他的反應太激烈了，把正常的工作分歧演變為一種激烈的沖突。
副總經理則抱怨說，顧和平并沒有總經理所說的那樣是一個非常敬業、主動的管理人員，而是極不好管理，總在挑刺，根本就動不得他。說話的語氣都要注意一點，生怕一句不對，就會引發一次沖突。王珉這才開始注意到，可能顧和平的心態極不平衡，總是認為自己及所在部門的價值被公司低估了，他想回復往日媒介部的日子。
在副總經理看來，抱怨與沖突并不是重要的，問題就在于，即便滿足了顧和平的所有工作要求，他的工作業績并沒有像以前那樣突出，不只對副總經理交代的工作任務拖拖拉拉，日常的工作也是懶懶散散的，總是一副提不起精神的樣子，讓企劃部的員工都非常不滿。
“我們嘗試與他做了單獨的溝通，他也非常坦率地承認價值被低估、所做的工作不受重視的感覺非常不好受，發脾氣也是這種失落感支配下使然。”王珉說，“他一再承諾，會努力調整自己的情緒，改變自我，但他的承諾一次也沒有兌現。”
無奈解約
9月初，人力資源部提交了第二批的裁員名單，根據公司的安排，決定裁減媒介方面的二名人員。盡管王珉早有心理準備，但顧和平的強烈反應顯然還是出乎他的意料之外。
“他與副總經理大吵一通，激烈爭論，認為裁減他手下的二名人員還不如把他裁掉算了。”王珉說，“事實上我們在裁減這二個員工時，也與他溝通過，讓他提交名單，但他一直都沒有交上來。人力資源部只得根據績效考核的結果，將績效最差的二人裁掉。”
顧和平的這種做法引起了副總經理的反感，既然顧和平遲遲都沒有把名單交上來，根據公司的安排按比例裁減人員，這并沒有什么不合理的地方。而且人力資源部在與被裁員工溝通時，他們都表示接受。
公司高層普遍對顧和平的這一舉動非常不滿，副總經理更是直接地表示他對顧和平的忍耐已經到了極限，“既不盡責、盡職地做事，交代的工作任務總是拖拖拉拉，脾氣還很大，與同事的協作非常差，盡管副總經理主動與他溝通過多次，一直沒有改善，”王珉說，“副總經理的意見是，顧和平已經是一個不折不扣的‘刺頭’員工，與其這樣拖下去，還不如讓他離開省事。”
但人力資源部卻持保留意見，“合同馬上就到期了，年底不再續簽就行了。”王珉說，“況且顧和平怎么說都是公司的老員工，過去的工作表現也證明了他的價值，現在因其一段時間表現不好就將其裁掉，會影響其他員工的士氣。”
副總經理則提出這樣一個疑問：顧和平是否在找到各種理由讓公司主動裁掉他？王珉對此也表示懷疑，尤其是第二批裁員名單出來時，他既沒提出任何建議卻對名單大發脾氣，甚至和主管領導大吵一通。在征得總經理的同意之后，王珉與副總經理均在不同場合私下暗示顧和平主動辭職。
“讓我們失望的是，顧和平卻擺出了非常高的姿態，顯然他也在告訴我們：要我走也行，拿錢來吧！”王珉對此非常無奈，“這時他留給高管人員的印象已經就非常差了，我們都覺得留下這樣的管理人員，影響實在太壞，與其讓他耗在公司，還不如痛痛快快地讓他走了，免得繼續影響企劃部的員工士氣。”
最后，在總經理的批準下，人力資源部以裁員為名，辭退了顧和平，當然，顧和平也順利地拿到了公司提前解約而支付的違約金。
“這筆錢付得非常不值得，”王珉說，“但我們也汲取了教訓，在組織架構調整、裁員的敏感時期，人力資源部必須對那些心理可能產生落差的員工給予特別關注。否則，員工消極怠工帶來的代價，實在是太高昂了。”
處理消極怠工的四個步驟
組織架構調整時，應充分考慮個人特質，采取不同的方法。顧和平屬于情緒不太穩定的管理人員，對名位看得比較重。對這種類型的管理人員，在做出調整之前及之后都應給予特別關注，了解他的心理需求，以做出合理的安排。
人力資源部對部門調整可能涉及哪些人做出規劃，并對這些人可能會帶來的反彈做出預估，包括反彈將會帶來哪些不利影響、如何平復這些反彈等。顯然，佳順公司對此缺乏任何有效準備。
實施平復反彈的措施。與員工面對面溝通，說明企業目前面臨的困境及下一步的發展計劃，要求其服從企業組織架構調整的大局，強調一個職業經理人應有的職業素養。同時注意觀察員工的變化，對其言行保持一定的警惕性，合理利用績效考核來約束員工的行為，在必要時發出一些警告信息。
如果一再溝通無效，HR準確了解了員工的想法，即可延續企業一貫的制度與做法，在合同未到期前，事先通知該員工企業不再與其續約，而不是在出現投訴后才被動與員工溝通。
| 
