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文／艾育榮
沃爾瑪與家樂福作為全球的零售業巨頭，排名分別占據第一與第二位，不過實力相差卻是涇渭分明。近幾年沃爾瑪一直保持著世界500強的頭把交椅，遠非處于數十名之外的家樂福可同日而語的。所以雖然一個是老大一個是老二，家樂福卻只能算是小弟而已。然而在日益興起的中國市場，就是這個小弟將情勢完全掉轉過來，遠遠地將大哥拋在了后面。早在幾
年前，家樂福就已經贏利，并是進入中國市場惟一一家贏利的外資零售企業。而沃爾瑪不僅還在為爭取贏利困擾，并且在排名之中被拋出前十強，而屈居17位，真是大失面子。
家樂福何以能在中國市場遠遠領先沃爾瑪呢？
徹底的本土化
今年5月，家樂福原來的“中國區總部—7個區域—門店”的三級管理架構調整為“中國區總部—4個大區—10個區域—門店”的四級管理架構。新增的4個大區——東區、中西區、南區、北區的管理機構分別設在上海、成都、廣州、北京，這4個大區相比以前的7個區域擁有較大的獨立性和自主權，80%的事情都由上述大區主管自行決定。
中國隨便哪一個省都比家樂福的法國本土要大，各地的情況有著很大與很多的不同。家樂福中國區總裁施榮樂對此深有體會：“中國各地氣候、文化、生活方式、消費習慣差別很大，設立4個管理大區更加方便管理。”
這次管理構架的調整，實際上就是家樂福本土化策略的進一步徹底化，延伸到了區域性本土化的層面。比如考慮到中國內地物流運輸方面的局限性，非集中采購可以節省費用和成本。家樂福的生鮮產品都在當地采購，60%的日雜貨物也靠當地供應商或者全國供應商在當地的分支機構提供。在產品采購上不僅是關注中國制造，更是細化到了城市制造，城市區域性產品會受到家樂福格外的關注和支持。
以門店為中心
與其他零售企業把門店簡單看成一個銷售中心相比，門店是作為家樂福的利潤中心。它賦予了門店很大的權力。家樂福的采購與運營等主要經營權限很大程度上由各個門店和區域自行掌握，充分地調動各地門店的積極性。使區域性本土管理能力得以加強，從而成為提升銷售業績的重要途徑。相應地，家樂福門店經理們的權力也很大。主要體現在兩個方面：一是商品管理權力，包括商品選擇、定價、促銷談判、訂貨、商品陳列等；二是人事行政權，包括人員配置、資產統籌等。商品管理權力可以使門店經理快速響應當地市場和顧客需求，適應本土的零售市場。
細節致勝
零售業是個很講求細節的行業，從商品陳列、POP廣告、收銀臺設置直到停車位的設計等等環節，都需要以顧客為導向。而家樂福在運營管理中的細致不僅體現于日常工作細節，而且在門店的營運流程設計、工作內容設計、組織結構設計、工作模式等各方面都有所體現。比如，一般零售企業最多是月底大盤，但家樂福細化到了每天盤點，通過對每個小分類進行分析，做好分品類的周期盤點計劃。講求細節會在管理上增加難度，因為零售業從業人員的普遍素質都不高，所以需要很強的執行力。家樂福的門店管理則是提倡快速執行，而不要過多討論和提建議，先去做，如果錯了，再去調整。
不遺余力的市場調查
家樂福對全球的每家門店每年會做三個固定的顧客調查，由專門服務于家樂福的一家法國咨詢公司承擔。調查包括三個內容：門店市場占有率及顧客購買行為調查、門店形象調查和商品形象調查。形成三個分析報告并提交給各門店經理，門店經理們可以清晰了解在上一個年度門店經營中出現的問題，并制定相應的對策。另外，家樂福有快速反應的競爭調查系統，家樂福內部采用的價格政策，實際上是一個系統的競爭反應流程。針對不同城市的競爭程度和消費習慣，家樂福制定了不同的價格彈性指數，以及敏感商品分類標準，并根據不同的商品敏感分類制定不同的競爭調查頻率，進而保證了門店在商圈內超低的價格形象。
只做抓到老鼠的好貓
對于家樂福“瘋狂”地向供應商收取各種費用，業內人士頗有微辭。認為家樂福太過狠心，并且作為始作俑者，帶壞了中國零售市場的風氣。然而商場沒有所謂狠心，只有利潤。在沒有違法違規的情況下，家樂福收取各種費用，確實是無所不用其極。追求薄利多銷的家樂福，其贏利模式不是指望著商品的批零差價賺錢，而是靠著吃進場費、店內廣告堆頭費、以及其他名目繁多的各種收費掙錢，甚至包括“隨意”拖延賬期、收了錢卻不給供貨商開發票、丟失商品讓供貨商補賠等手段。據稱，在中國，家樂福幾乎控制了絕大多數供應商，除了直接收取各種名目的進場費用外，無論是前期開店還是后期進貨，家樂福在供應商方面不但可以推遲付款，還享受供應商以各種方式慷慨拿出的貨物饋贈。有媒體披露，家樂福中國公司收取供應商的進場費占其整個收益額的比例高達80%以上。
作為具有中國特色的社會主義市場經濟的重要組成部分，中國的零售市場當然也有著鮮明的中國特色。特別是目前仍屬于發展的初級階段，相關的政策、渠道的構成、消費者心理等因素相比于發達國家成熟的市場而言，何止是有特色，簡直是奇特。在這樣一個奇特的市場里，沒有一點奇門異術是無法超越對手，贏得勝利的。而家樂福正是掌握了這門技藝，才能在中國市場戰勝沃爾瑪。
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