構(gòu)筑產(chǎn)品流通的高速公路

　　文/楊文京

　　根據(jù)麥肯錫咨詢公司的分析，在11家公司中，如果有一家成功地進行了通路創(chuàng)新，那么就會有10家公司或是行動遲緩，或是沒有取得突破性進展。新興的分銷渠道往往會帶來全新的顧客期望值，并且會影響到成本，甚至可節(jié)省成本10%至15%，從而創(chuàng)造成本優(yōu)勢。

　　渠道創(chuàng)新的最大障礙往往在企業(yè)內(nèi)部。從管理上說，企業(yè)往往專注于對分銷渠道的控制和管理(盡管它們并沒有真正做到)，忽視保持與消費者合理接觸的重要性。不能及時、全面和準確了解消費者的感受和意見，許多企業(yè)甚至不能準確地掌握消費者購買習慣。其次，中國企業(yè)普遍使用外部渠道，與自己的最終用戶很少有直接接觸，它們不得不依賴外部分銷渠道來傳遞市場信息，這便使得企業(yè)過度仰仗分銷商對于市場新興渠道的敏感性，即寄希望于分銷商發(fā)現(xiàn)和利用新渠道。對于一家希望發(fā)現(xiàn)和利用渠道機遇的企業(yè)，只有一種方法能夠幫助它們達到目的，就是加強與最終用戶的接觸，從他們那里發(fā)現(xiàn)購買習慣。對于大多數(shù)企業(yè)來說，徹底研究現(xiàn)有的及潛在的渠道，盡可能地跳出單一渠道的束縛，采用合理的多渠道策略，是有效地提高市場占有率和銷售業(yè)績的首要手段。讓我們看幾個精彩的案例。

　　好記星新華書店設(shè)專柜

　　好記星的成功得益于渠道上的創(chuàng)新。好記星在新華書店設(shè)專柜進行銷售，傳統(tǒng)的電子詞典一般都在商場里有專柜和促銷員，好記星不跟競品擺在一起，它們連攔截的機會都沒有，因為消費者都是看了廣告去咨詢的，旁邊沒有好譯通、記易寶、文曲星等競品陳列，它們連對比的機會都沒有。從渠道上成功地建立了壁壘。選擇專柜還有幾大好處：一是終端數(shù)量少，管理方便，業(yè)務(wù)人員也比較少，比較容易控制，掌控終端的能力也加強了；二是資金周轉(zhuǎn)快，款項能及時收回，即使壓款也壓得不多。

　　體飲上市運動場館

　　新上市飲料品牌的操作，通常采用密集的廣告宣傳刺激消費者的購買欲，然后各種通路同時啟動打開市場。但“體飲”上市的優(yōu)選終端不是家樂福、沃爾瑪，而是像健身房、學校這樣的特殊通路。體飲首先將銷售目標鎖定在運動場館。經(jīng)常出入運動場館的人通常都是高素質(zhì)有文化的人士，他們接受新事物較快，而且這部分愛好運動的人士也是體飲的最核心的目標消費者。體飲抓住了這一點，在健身場館里大做“科學補水”概念，打出了運動后喝水既要解“口渴”也需要解“體渴”的口號。喜歡運動的人士很快接受了這一理念，體飲從此成功地擺上了健身場館的售賣點。用特殊通路切入市場是體飲通路策略中最關(guān)鍵也最有效的方式。

　　美容院銷售

　　某葡萄酒的經(jīng)銷商通過對美容店和目標消費者調(diào)研發(fā)現(xiàn)，美容店里很少配置高檔葡萄酒，而目標消費者則認為很有必要，喜歡在這種場所聚會聊天，同時飲用葡萄酒。有需求就有市場。該經(jīng)銷商在攻堅美容店市場時居然發(fā)現(xiàn)這些地方幾乎不要進場費和促銷費，即使有也很少，而且遠遠低于酒店的進場和促銷費用。于是，它們在美容店里設(shè)置藝術(shù)廣告和酒類店招之類的宣傳，同時為美容店配備促銷人員，并和美容店共同開展優(yōu)惠促銷活動。在做美容店市場的同時該經(jīng)銷商還發(fā)現(xiàn)茶館和咖啡店同樣可以成為高檔葡萄酒的目標市場，于是快速復制攻堅美容店的成功經(jīng)驗，產(chǎn)品輕松進入這些渠道，在終端一度掀起消費熱潮。該高檔葡萄酒在美容店、茶館和咖啡店里的得力操作，使得產(chǎn)品的銷量迅速上升，并快速建立酒店、美容店、茶館和咖啡店的整體營銷網(wǎng)絡(luò)，整合終端的同時構(gòu)建了自己獨特的銷售通路。

　　金絲猴圓柱奶糖進駐藥店

　　在湘西懷化調(diào)查市場時，調(diào)查人員驚喜的發(fā)現(xiàn)金絲猴圓柱奶糖悄然進駐藥店這一特殊的銷售渠道，且這種有益的嘗試已取得初步的成功。金絲猴食品股份有限公司南京分公司特別注重特殊渠道的開發(fā)。對藥店這一特殊分銷渠道作出深入分析后，金絲猴食品認為有四點理由可作嘗試：其一、大凡用藥之人，常見口中乏味，尤以吃中藥者為甚，多有藥后吃糖解味的習慣。其二、藥店的人流量較穩(wěn)定，進駐藥店可進一步提高產(chǎn)品的能見率，形成更多的銷售點。其三、因無競品，可確保產(chǎn)品能得到最佳陳列，形成很大的視覺沖擊，讓顧客瞬間產(chǎn)生購買的沖動。其四、對藥店而言則在不擠占藥品陳列空間的同時，多了一項額外的利潤來源，何樂而不為。實踐證明這次渠道創(chuàng)新非常成功。

　　市場是動態(tài)的，市場的變化必然要求企業(yè)對營銷策略做出相應的改進，隨著現(xiàn)代市場消費結(jié)構(gòu)的不斷變化，消費者的需求呈現(xiàn)多樣性的發(fā)展，勢必引起商品流通中各個環(huán)節(jié)不斷的變化。相應的企業(yè)的通路結(jié)構(gòu)也在發(fā)生變化。很多企業(yè)通過在渠道上的創(chuàng)新獲得了新的競爭優(yōu)勢。生產(chǎn)者在設(shè)計了一個良好的渠道系統(tǒng)后，不能放任其自由運行而不采取任何糾正措施。事實上，為了適應市場需要的變化，整個渠道系統(tǒng)或部分銷渠道系統(tǒng)必須隨時加以修正和改進。

　　越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在產(chǎn)品、價格乃至廣告同質(zhì)化趨勢加劇的今天，單憑產(chǎn)品的獨立優(yōu)勢贏得競爭已非常困難。正如整合營銷傳播理論創(chuàng)始人、美國西北大學教授Don Schultz指出：在產(chǎn)品同質(zhì)化的背景下，惟有“渠道”和“傳播”能產(chǎn)生差異化的競爭優(yōu)勢。銷售渠道已成為當今企業(yè)關(guān)注的重心，并日漸成為它們克敵制勝的武器。在市場經(jīng)濟日益發(fā)達、企業(yè)的市場營銷環(huán)境不斷變化和競爭日益激烈的今天，重視分銷渠道管理與創(chuàng)新是企業(yè)成功的重要條件。

　　新團購 “起舞”在隱性渠道

　　在終端競爭日趨激烈、渠道費用日益上漲的今天，“團銷”將是另一口值得深挖的“井”，可以大幅度降低渠道開發(fā)成本。

　　“多對一、多對多、分段進行”的新團購開發(fā)模式，可以有效提高企業(yè)收益，通過“團銷”形式來區(qū)隔渠道、培育市場、建立其在專業(yè)領(lǐng)域的品牌。

　　文/毛濃月 王卓 韓國山

　　團購，作為一種低成本運作的銷售模式，受到各廠商的重視和青睞。但是在團購開發(fā)和管理上存在著一定的問題。團購部門每個人負責幾個大客戶的管理，開發(fā)大客戶時也大多都是散兵游勇，沒有形成一個有組織的梯隊模式，這是大多數(shù)公司團購部門的寫照。

　　　那么，應該如何來開拓團購客戶更有效呢？

　　　由于大客戶是稀有資源，面臨眾多的競爭對手，單兵作戰(zhàn)難以攻破，無組織的游勇臨時結(jié)合也未必有效，我們需要有策略的進行推進，可以從三個關(guān)鍵地方著手改進：

　　客戶開發(fā)采用梯隊遞進模式

　　　把整個團購過程按照復雜程度劃分幾個層級(以下稱之為梯隊)，行業(yè)不同層級也不同，現(xiàn)在我們以糖煙酒行業(yè)為例，將各個層級的任務(wù)做一下描述：

　　第一梯隊屬于信息搜集梯隊，他們主要任務(wù)就是搜集大客戶的信息，掌握他們的需求動態(tài)；一旦客戶信息搜集工作完成，第一梯隊暫時退出，第二梯隊開始接上。

　　　第二梯隊為項目規(guī)劃專員，任務(wù)是進一步摸清楚客戶需要，探測客戶心理，并展示公司形象；另外為了降低管理成本，考慮糖煙酒行業(yè)團購過程相對簡單，項目規(guī)劃專員同時肩負客戶價值評估工作，根據(jù)客戶資源綜合評估該客戶對于公司的價值，將其劃分為A、B、C類三個等級，不同等級確定不同的作業(yè)方式；

　　　第三梯隊為專業(yè)技術(shù)人員，真正替客戶解決實際問題。根據(jù)糖煙酒行業(yè)特點，一般來說三個梯隊分布基本可以完成整個過程。

　　　這樣一來，一方面工作細分使各個梯隊人員在相關(guān)專業(yè)上更加突出，客戶可以感受到公司專業(yè)形象和實力，增加簽約的可能性；另一方面即使團購部門人員流失，由于工作是分解進行的，替補梯隊馬上跟上，避免了人員流失而帶走大客戶流失的情況。

　　客戶管理進行權(quán)限交叉模式

　　多數(shù)企業(yè)團購部門通常是一個人負責“一竿子”到底，權(quán)限無約束。造成客戶對個人形成依賴，甚至產(chǎn)生感情，一旦個人有所動向，最終影響公司收益。

　　　在管理過程當中，新團購實行權(quán)限交叉模式，即對客戶的管理，也要分段進行。負責信息收集的梯隊人員完成初次開發(fā)后，工作并沒有結(jié)束，下一次該客戶的動態(tài)需求信息反饋工作依然進行，如果該客戶有需求信息，但公司沒有掌握到，則屬于信息收集梯隊人員的工作失誤；依次類推，各個梯隊人員在客戶管理上依然按照分段進行，各個梯隊負責該梯隊的職責。

　　　傳統(tǒng)的團購客戶管理模式，唯一的好處就是工作效率相對較高，避免了人員反復來回往返和相互之間的信息傳遞失誤。對于規(guī)模較小的小企業(yè)來說，在初期可作為過渡的一種暫時戰(zhàn)略。

　　　而隨著公司大客戶數(shù)量的增多，大客戶的管理模式也要隨之上一個平臺，這個時候，比較適合他們的是“多對一、多對多、分段進行”的新模式。

　　　“多對一”意味著公司有策略的組織成一個機構(gòu)，這個機構(gòu)中許多人形成梯隊形式和其中一個大客戶分段接洽，在單位客戶范圍內(nèi)集中團隊資源攻破客戶，然后依次類推進行下一個，形成了團隊攻克一個大客戶，又接著攻克一個的連續(xù)作戰(zhàn)；也就是“多(團隊)對多(大客戶)”。

　　建立動態(tài)資料庫

　　要支撐整個客戶開發(fā)和管理過程，需要建立起客戶數(shù)據(jù)庫，這個客戶數(shù)據(jù)庫，不是提供客戶簡單的信息，也不是靜態(tài)的一成不變；必須要根據(jù)公司與客戶每一次交往、溝通、交易等情況，進行隨時動態(tài)更新。否則建立客戶數(shù)據(jù)庫也等于做了無用功。

　　越來越多的公司選擇以機構(gòu)客戶為主要推廣目標，通過“團銷”形式來區(qū)隔渠道、培育市場、建立在專業(yè)領(lǐng)域的品牌影響力。在終端競爭日趨激烈、渠道費用日益上漲的今天，“團銷”項目的開展將是另一口值得深挖的“井”，可以大幅度降低渠道開發(fā)成本。

　　渠道聯(lián)合合力搶占市場

　　白酒終端的大包商、

　　文/毛濃月 王卓 韓國山

　　眾多廠家和經(jīng)銷商開拓渠道時，都面臨著各個行業(yè)不同程度的渠道阻力，主要表現(xiàn)為渠道的高開發(fā)成本，直接限制了大批中小型企業(yè)新品順利推廣的可能。

　　　白酒行業(yè)的渠道開發(fā)成本是有目共睹，面對繁雜的進店費、開瓶費等，經(jīng)銷商或者廠家按照傳統(tǒng)的方式進店，總體費用肯定很大，但是如果另外操作，則情況就不一定了。

　　　比如新興起來的大包商，掌握了大量的酒店、餐飲終端資源，同樣的終端，通過大包商進店的費用肯定比廠商自己進店費用低，而大包商也是通過大量的產(chǎn)品集體進店，充分發(fā)揮了酒店、餐飲終端的價值，也得到終端的支持。在目前終端開發(fā)費用居高不下的情況下，這種方式也是一個降低渠道開發(fā)成本的有效嘗試。

　　　再比如福建的商人在內(nèi)地部分城市開的中小型超市，一般位置都相當不錯，他們?yōu)榱私档瓦M貨成本，全部聯(lián)合起來組成福建商會，一起向廠家進貨，大大降低了進貨成本，而反過來，廠商如果推廣新品，在大超市和其他終端成本較高時，不妨試試這條“渠道”。

　　　2004年操作一個茶葉品牌時，我們找到西安地區(qū)的商會組織，通過他們一次就覆蓋了西安市大部分“城中村”里的小型超市，而且成本相當?shù)停�他們要求也不高，只要價格合適，利潤空間足，又有一定的促銷支持即可。

　　　后來該品牌茶葉在城中村所占的銷量比重達到了整個渠道銷量的40%之多，剛好解決了廠家渠道開發(fā)資金的短缺問題。

　　　該類“渠道”的尋找，可以有效降低渠道開發(fā)成本，但該類渠道畢竟有限，不具備可操作的規(guī)律性。更多的時候，需要廠商形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。

　　　具體為同品類產(chǎn)品、或類似關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的經(jīng)銷商(一般渠道開發(fā)都由經(jīng)銷商完成)聯(lián)合起來，同當?shù)刭u場進行談判，由于產(chǎn)品種類比較多，和個體同賣場談判比較，綜合成本會低的多。但該種方式的原則是聯(lián)合起來的經(jīng)銷商所經(jīng)銷的產(chǎn)品不能有大的沖突。比如白酒可與紅酒、飲料、奶、