財富時報：學(xué)會授權(quán)從諸葛亮的失誤談起

　　文/一 刀

　　諸葛亮可謂是一代英杰，赤壁之戰(zhàn)等廣為世人傳誦之作，莫不顯示其超人智慧和勇氣。然而他卻日理萬機(jī)，事事躬親，乃至“自校簿書”，終因操勞過度而英年早逝，留給后人諸多感慨。諸葛亮雖然為蜀漢“鞠躬盡瘁，死而后已”，但蜀漢仍最先滅亡。這與諸葛亮的不善授權(quán)不無關(guān)系。試想如果諸葛亮將眾多瑣碎之事合理授權(quán)于下屬處理，而只專心致力于

軍機(jī)大事、治國之方，“運(yùn)籌帷幄，決勝千里”，又豈能勞累而亡，導(dǎo)致劉備白帝城托孤成空，阿斗將偉業(yè)毀于一旦？

　　從諸葛亮身上，我們可以將阻礙授權(quán)的認(rèn)知因素歸納為：對下屬不信任、害怕削弱自己的職權(quán)、害怕失去榮譽(yù)、過高估計自己的重要性等等。但是，集權(quán)就能有效解決上述問題嗎？“條條大路通

　　可以用以下公式概括領(lǐng)導(dǎo)的精髓：領(lǐng)導(dǎo)＝?jīng)Q策＋授權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)不簡單地等同于一般的管理，領(lǐng)導(dǎo)屬戰(zhàn)略思維，領(lǐng)導(dǎo)思考的應(yīng)是全局性的、綜合性的問題。領(lǐng)導(dǎo)的真正作用在于恰當(dāng)處理組織的協(xié)調(diào)問題，發(fā)揮組織成員的潛能。為了調(diào)動組織全體成員的積極性和創(chuàng)造性，齊心協(xié)力完成組織目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)要善于決策，善于授權(quán)。

　　選好“授權(quán)者”

　　選擇好的“授權(quán)者”是授權(quán)的第一步。要選好授權(quán)者，就必須對授權(quán)的個人做細(xì)致的分析和了解。

　　準(zhǔn)授權(quán)人具有什么樣的能力、特長和工作經(jīng)驗？他最擅長何種工作？是否可以擔(dān)負(fù)管理職責(zé)？

　　準(zhǔn)授權(quán)人目前擔(dān)負(fù)的工作與擬授權(quán)的工作關(guān)系是否緊密？目前工作績效如何？

　　準(zhǔn)授權(quán)人應(yīng)被安排作何種工作才能盡可能地調(diào)動他的工作熱情和潛力？

　　哪項工作對準(zhǔn)授權(quán)人最富有創(chuàng)造性？他對哪項工作最關(guān)心、最感興趣？

　　現(xiàn)實生活中，具有下面特點(diǎn)的個人，往往是授權(quán)的理想人選。

　　大公無私的奉獻(xiàn)者。有的人盡管能力強(qiáng)，但如果讓他多做些工作，他就討價還價，只顧個人利益和短期利益；或者工作稍有成績，就想回報，一旦工作中投入大于產(chǎn)出，就滿口怨言。這種人往往不能贏得群眾的信賴，盡管有時他顯得很精明，但往往只是“小聰明”而已。

　　不徇私舞弊的忠誠者。他們往往辦事認(rèn)真負(fù)責(zé)，善始善終，敢于堅持原則、堅持真理，對錯誤言行和時弊敢于直言不諱。如果大膽授權(quán)給他們，領(lǐng)導(dǎo)得到的將是可靠的支持和幫助。

　　善于團(tuán)結(jié)協(xié)作的人。他們在實際工作中協(xié)調(diào)組織能力強(qiáng)，善于理順人際關(guān)系，凝聚力和向心力強(qiáng)。實際工作中的成果往往需要組織中的成員齊心協(xié)力、團(tuán)結(jié)協(xié)作來取得。那些善于同舟共濟(jì)、情感溝通的人就是準(zhǔn)授權(quán)者。

　　善于獨(dú)立思考的人。這種人善于獨(dú)立思考問題，并善于發(fā)現(xiàn)處理萌芽狀態(tài)的問題，善于處理復(fù)雜棘手的問題，善于提供有價值的獨(dú)特見解。他們能彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)知識的盲點(diǎn)，授權(quán)給他們，往往能解決難題。相反，那些，凡事都要向領(lǐng)導(dǎo)請示、匯報的人，往往不能成準(zhǔn)授權(quán)者。

　　勇于創(chuàng)新的開拓者。這種人屬于實干家、活動家，辦事能力、開拓能力卓越。工作中敢于大膽設(shè)想、標(biāo)新立異、另辟蹊徑。如果授權(quán)給這種人，往往會開拓新的工作局面。

　　犯過錯誤并渴求悔改的人。這些人在犯有錯誤、失去某些尊嚴(yán)和榮譽(yù)后，最強(qiáng)烈的愿望是希望別人給他們一個挽回?fù)p失、重新恢復(fù)應(yīng)有的尊嚴(yán)和價值、“帶罪立功”的機(jī)會。因此，企業(yè)經(jīng)理在充分認(rèn)識到這一心里后，如果大膽接受他們，他們會因從新得到信任和尊重而拼命工作。即使最臟最累最危險的工作，他們也會愉快地去做。石油大王洛克菲勒的創(chuàng)業(yè)老臣貝特曾因不慎使在南美的投資經(jīng)營慘敗。然而洛克菲勒的態(tài)度卻使他不勝驚異，洛克菲勒并沒有向他詢問失敗的詳細(xì)情形，卻鼓勵說：“好極了，貝特，你設(shè)法保住了60%的投資。要不是你處置有方，哪能保全這么多呢？你干得如此出色，已經(jīng)在我們意料之外了�！甭蹇朔评站瓦@樣在別人不為之處而為之，授予貝特權(quán)利，注定了他事業(yè)的巨大成功。

　　核定授權(quán)范圍

　　授權(quán)程度是授權(quán)的一個重要因素。授權(quán)過少，會造成管理者工作太多，下屬積極性受挫；過度授權(quán)，會造成工作雜亂無章，管理者放棄職守，使管理失去控制。授權(quán)要做到下授的權(quán)力剛好夠下屬完成任務(wù)，不可無原則地放權(quán)：必須分清哪些權(quán)力可以放，哪些權(quán)力應(yīng)該保留。一般來說，有關(guān)企業(yè)全局的重大責(zé)權(quán)不該下放，尤其是戰(zhàn)略層面的決策權(quán)。

　　量能授權(quán)

　　管理者要根據(jù)下屬的不同能力和特點(diǎn)，授予其最合適的權(quán)限。例如可以將下屬分為“將帥型、士兵型、黑馬型、特殊型”。對將帥型下屬，切忌干涉他們的工作，且他們要求幫忙時，一定要認(rèn)真對待；對士兵型下屬，要不時監(jiān)察他們的工作進(jìn)度，且不時給予鼓勵；對黑馬型下屬，要進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐囵B(yǎng)和幫助，最后給他們提供合適的機(jī)會；對特殊型下屬，在應(yīng)急時可以請他們利用其特殊技能進(jìn)行支援。

　　權(quán)責(zé)一致

　　授權(quán)的前提是明確職責(zé)，這也是搞好授權(quán)反饋與控制前提。授權(quán)者必須向被授權(quán)者明確授權(quán)事項的目標(biāo)和范圍，明確被授權(quán)者的權(quán)力和相應(yīng)承擔(dān)的義務(wù)及責(zé)任，且避免授權(quán)中的重復(fù)。授權(quán)須保證被授權(quán)者的權(quán)力與責(zé)任相一致，做到權(quán)責(zé)統(tǒng)一。 反饋與控制為保證下屬能及時完成任務(wù)，了解下屬工作進(jìn)展情況，領(lǐng)導(dǎo)必須對被授權(quán)者的工作進(jìn)行不斷進(jìn)行檢查，掌握工作進(jìn)展信息，或要求被授權(quán)者及時進(jìn)行反饋工作進(jìn)展情況，對偏離目標(biāo)的行為要及時進(jìn)行引導(dǎo)和糾正。合理授權(quán)應(yīng)該授權(quán)而不失控。所謂授權(quán)失控是指授權(quán)后領(lǐng)導(dǎo)者對下屬沒有約束力，下級不聽命于上級，出現(xiàn)侵犯上級職權(quán)即越權(quán)的現(xiàn)象。下級越權(quán)是非�？膳碌氖�，他既不具備上級領(lǐng)導(dǎo)的能力，又不能負(fù)責(zé)，越權(quán)既損害了直接上級的戚信，也會使組織出現(xiàn)指揮混亂局面，影響組織任務(wù)目標(biāo)的完成。所以對越權(quán)的下屬要嚴(yán)格管理，調(diào)整其授權(quán)，做到能放權(quán)也能收權(quán)，加強(qiáng)對被授權(quán)者的監(jiān)督控制。

　　授權(quán)是企業(yè)管理中的重要組成部分，也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)習(xí)和掌握的藝術(shù)。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和員工水平的提高，企業(yè)內(nèi)部的知識呈現(xiàn)分散化狀態(tài)，員工的需求也向深層次方向發(fā)展。為了提高決策的效率，充分調(diào)動員工的積極性，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就必須學(xué)會科學(xué)的授權(quán)。