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文/徐新躍
稍微了解足球的人都知道，不論是四四二還是任何陣型，都需要講求攻守平衡，這是足球運動的客觀規律之一。企業的生產經營工作也是如此，在安排月度和年度的生產計劃時，需要注意均衡生產，違背了這種規律，會導致許多不良后果。
S電機株式會社是一家總公司在日本的世界五百強企業，從二十世紀九十年代開始，與中國某企業集團合資成立的A、B、C等若干家企業，取得過非常良好的業績，獲得了數倍于投資的超額回報，其中，A公司還多次獲得過全國管理創新成果獎，被S電機株式會社譽為其在中國投資企業的典范。然而進入二十一世紀，隨著后WTO時代的到來，國際經濟一體化的新形勢是國內競爭國際化，競爭日趨激烈，這些合資企業的經營也出現了許多困難，銷售額和市場占有率增長緩慢，利潤大幅度下降，給予股東的回報也逐年減少。與此同時，S電機株式會社的總體經營狀況不斷惡化，股票價格不斷下滑，對在中國的合資企業的分紅依賴日益加重，多年來利用其在董事會中的控股地位，很少考慮合資企業的外部環境和內部條件，強硬地下達過高的經營指標。而且，經常在年中追加新的指標，對企業的正常生產經營工作帶來巨大的沖擊。由于指標與總經理等管理者的薪酬掛鉤，如果完不成任務，收入將受到很大影響。因此，近幾年來，每當進入第四季度后，內部人員都會發現幾家企業在生產經營上出現的異常：以極低的價格去搶奪合同，形成惡性的價格競爭，導致利潤率非常低；而生產系統由于產量突增，許多進口零部件在數量和交貨期方面都難以滿足生產進度的要求，甚至，需要航空入場，大大增加了采購成本；即使這樣，生產也經常因為供應中斷而停產，等到物資入場后，又頻繁加班，根本考慮不到均衡生產，不僅制造成本上升，產品質量也受到影響；更為可怕的是，為了保證能夠完成銷售任務，改變了原來按照訂單組織生產的方式，開始根據營銷部門的市場信息，進行大量的標準型產品的生產，一旦銷售不暢，將形成產成品的大量積壓。前幾年其他幾家合資公司的經營者為了保證年度任務的完成，在最后倆個月，采取過產品實物沒有出庫而賬面銷售給代理商的方式，雖然完成了銷售額和利潤等賬面指標，企業的獎金也得到足額的發放，但是這種方法，曾經被A公司大肆攻擊為“瘋狂”，以顯示本公司管理的規范。然而，隨著A公司所處的行業進入了成熟期，企業經營變得越來越困難，員工們擔心本企業恐怕很難擺脫同樣的命運。
果然，S電機株式會社在2004年出現巨額虧損的情況下，更是把分紅視為扭虧為盈的救命稻草，不顧各企業的強烈反對，在銷售額和利潤等方面規定必須達到30%以上的增長率，并且要求各企業層層簽定保證書，以確保指標的完成。員工們從年初就開始擔心自己的錢包了。不出所料，九月份S電機株式會社期中決算結果明朗后，下給各合資企業的銷售額等指標又被提高了。例如A公司，因日方原因在產品返銷日本受阻后，董事會強令大幅度增加在中國市場的銷售，如果完不成任務，企業的總經理等各級管理者的年終獎金將受到較大影響。為了確保自身的收入，A公司從十月份后也象前幾年其他公司那樣瘋狂起來了，員工們私下里猜測公司是否也需要通過做假賬的方法，才能保證主要經營指標的完成；而經營者為了保證自身和員工們的收入不受和少受影響，明知是飲鴆止渴，也不得不硬著頭皮去做假賬。這是瘋狂中的無奈選擇。
“要使其滅亡，必先使其瘋狂”！幾家合資企業在年底前的瘋狂表演由于違背了企業經營管理的客觀規律，必然要付出相應的代價，甚至是慘痛的和昂貴的代價！而S電機株式會社這種戰略上的短視行為，更使內部員工和外界對其能否順利復興走出低谷打了一個大大的問號！
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