影響考核周期制定的因素 客觀有效評價員工業績

　　供稿：新華信 作者：陸智能

    在績效管理中，考核周期就是指多長時間進行一次評價。設定考核周期的目的是為了更客觀有效地評價員工的業績，因此考核周期是績效管理體系設計中的一個關鍵決策點。本文將介紹四個影響考核周期制定的關鍵因素。

　　在績效管理中，考核周期就是指多長時間進行一次評價。設定考核周期的目的是為了更客觀有效地評價員工的業績，因此考核周期是績效管理體系設計中的一個關鍵決策點。考核周期設置的一個原則是要針對企業的不同實際情況來進行設置，不宜過長，也不宜過短。如果評價周期過長，一方面評價結果會帶來嚴重的“近因效應”，從而給評價帶來誤差，另一方面將使員工失去對績效考核的關注，最終影響考核的效果，不利于員工績效改善的目的。如果考核周期太短，一方面將導致考核成本的加大，最直接的影響是各部門的工作量加大，另一方面由于工作內容可能跨越考核周期，導致許多的工作表現無法進行評估。

　　一般來講，影響考核周期制定的關鍵因素有如下四個關鍵因素：企業所在的行業特征、職務職能類型、評價指標類型和績效管理實施的時間。

　　一、 企業所在行業的特征

　　企業所處的行業特征主要包括所提供的產品類別、生產周期和特點、銷售方式和特點等，不同的行業特征將對企業績效考核的周期造成影響。

　　產品生產周期長短不同，考核周期必然要受到影響。例如，生產和銷售周期短的行業，如生產日用消費品的企業，其生產周期較短，一般為一個月內就有好幾批成品生產出來或銷售出去，這樣對生產系統和銷售系統都可以以月度為周期進行考核，而某些生產大型設備的行業，或者以提供項目服務為產品的企業，服務周期一般都比較長，其生產周期往往是跨月度、跨季度，甚至是跨年度的，因此，對于此類企業的評價周期如果為月度顯然是不合理的，其考核周期應該加長，或以生產周期(批次)、項目周期作為考核的周期。如表1所示：

　　二、職務職能類型

　　一般來講，企業內部人員按照職能和層級劃分為如下幾類，針對不同人員的考核周期不同：

　　1、中高層管理人員。對中高層管理人員的考核周期實際上就是對整個企業或部門經營與管理狀況的全面評估的過程，這種戰略實施和改進計劃的效果都不是可以通過短期就可以取得成果的，其評價周期適當放長，一般為半年或一年，并且隨著管理人員層級的提高，考核周期也要逐漸延長，如表2所示。另外，對于大型企業的中高層管理人員來說，考核周期一般比小型企業的中高層管理人員的評價周期要長，因為對于大型企業的高層管理者來說，無論是制定戰略還是實施戰略，都會由于組織的復雜性而需要更長的時間。

　　2、營銷或業務人員。對于銷售人員的考核，往往是企業中最容易量化的環節，因為其考核指標通常為銷售額、回款率、市場占有率、客戶滿意度等所謂的“硬指標”，這些指標都是企業經營運作所關注的重要指標，作為企業的管理層人員，需要及時獲取這些重要的信息并做出調整或決策，因此對銷售人員的評價根據實際情況應該盡可能縮短，一般為月度或季度，或者先進行月度再進行季度考核，如表2所示。

　　3、生產系統內員工。對于生產系統的基層員工，出于強調質量和交貨期的重要性，強調的是短期的激勵，因此一般應采用短的考核周期，同時加強薪酬管理，縮短發放的時間，以此來強化激勵的效果。因為對于生產系統的基層員工，如普通的操作工人和輔助人員，他們更加關注現實的東西(如薪酬)而不太關心未來，薪酬的激勵作用大，薪酬的及時發放對他們的積極性的影響很大。

　　另外，對于生產周期比較長的生產制造系統員工，如大型設備制造等行業，周期普遍較長，因此考核周期與指標周期不匹配的問題就會出現，而對這種生產狀況的考核則可以延長考核周期，按照生產批次周期來進行考核，年底時再以年為單位進行考核，即每個批次開始的時候制定目標，批次或階段結束的時候進行考核，年底算總賬。

　　4、售后服務人員或技術服務人員。售后服務人員的績效與銷售業績有著密切的關系，因此，服務人員的評價周期應與業務人員一樣，盡可能縮短。同樣道理，車間技術服務人員的評價周期也要與生產系統人員的評價周期掛鉤。

　　5、研發人員。研發系統中普遍存在考核周期與指標周期不匹配的現象，而對研發人員的評價指標一般為任務完成率和項目效果評估，因此一般采用考核周期遷就研發指標周期的做法，即以研發的各個關鍵節點(如概念階段、立項階段、開發設計階段、小批試生產階段、定型生產階段等)作為考核的周期，年底再根據各個關鍵節點和項目完成情況進行綜合的考評，如表3所示。

　　另外對研發人員的評價最忌諱的就是急功近利，因為研發人員需要的是一個寬松、穩定的環境，而不應增加太多的管制，如果采用常規的周期進行考核，有可能造成研發人員的逆反心理，這樣不但分散了研發人員的精力，影響研發進度，還有可能使研發人員疲于應付考核，使得考核效果適得其反。因此對研發人員按照各個關鍵節點作為周期進行考核，既有利于讓研發人員集中精力于研發工作中，又能公平地考核研發人員的工作成果。

　　6、行政與職能人員。通常來說，行政與職能人員的考評標準不像業務人員那樣有容易量化的指標，行政與職能人員是考核工作的難點。針對行政人員工作的特點，重點應該評價工作的過程行為而非工作的結果，評價周期應該適當縮短，并采用隨時監控的方式，記錄業績狀況，該類人員的考核以月度考核為主。

　　三、評價指標類型

　　一般來講，崗位的產出與成果——業績(Performance)是績效考核評價的主要內容，而對于業績評價，一般采用關鍵業績指標(即Key Performance Index，簡稱KPI)進行評估，能力和態度指標是支撐關鍵業績指標得以實現的保證(即所謂的績效管理“冰山模型”)。綜合起來，一般的企業進行績效考核，其評價的內容主要分為三大類：業績指標、能力指標和態度指標。

　　工作業績是工作產生的結果，如數量指標、質量指標、完成率、控制率等，一般為短期之內就要取得的效果，因此業績類指標評價應該適當放短，以使其將注意力集中于短期業績指標。

　　工作能力包括領導能力、溝通能力、客戶服務能力等，根據不同序列和層次會有不同，工作能力評估著眼于關注未來，但這些指標的改變往往不是短期內可以提高的，因此，對于能力指標的評估周期應該加長，一般以年度或半年度作為評價的周期。

　　態度指標的評價周期應該縮短，因為工作態度往往直接影響到工作的產出，也就是業績指標，正所謂“態度決定一切”，因此將態度指標評價周期縮短有利于引導員工關注工作的態度與作風問題，從而確保業績指標的實現。在實際運用中，可以考慮態度考核與業績考核(KPI)的周期一致，如表1、表2和表3所示。

　　四、績效管理實施的時間

　　考核需要成本，績效管理系統的完善也不可能一蹴而就，剛開始進行績效管理時需要評價的周期較長，隨著時間的推移，經驗的積累越來越豐富，則可以適當縮短周期，以減少近因效應和進行及時反饋與激勵。

　　績效管理體系的建設是個系統工程，績效體系的設計有五個決策點：評價指標、評價周期、評價者、評價方法和結果運用，因此，考核周期的確定事關績效管理的推行。在實際操作中，有些企業往往只考慮其中某些因素或照搬其他企業的經驗，千篇一律地橫切(按照層級)或豎切(按照崗位序列)來劃分各類人員的考核周期，導致出現考核的各種問題。正確的做法是除了要考慮層級和各序列不同外，還要綜合考慮以上各種因素的影響，確定并細化適宜于企業采用的各級、各類和各崗位人員的考核周期，并將這些具體到崗位的考核周期列入績效考核手冊中，同時細化操作手冊和優化流程，以此來保證績效管理的推行。