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馬克-戈特弗雷德松(Mark Gottfredson) 基思-阿斯皮諾爾(Keith Aspinall)
提供多少種產品或服務可以幫你實現收入和利潤的最大化？對于這個問題，大多數管理人員都可能給不出一個明確的答案。今天，大多數公司都提供著過多的產品和服務。事實上，企業總是不遺余力地鼓勵在新產品開發上過度創新。但是，不斷推出新產品和延伸產品，也會增加整個公司業務運作的復雜性，而隨著復雜化管理成本的增加，公司的利潤開始縮
水。要最大限度地發揮利潤潛力，公司需要找到自己的創新支點——在這個點上，如果你再增加一個產品，那么它創造的價值就會少于它帶來的成本。
解決復雜化問題的常用手段——如“六西格瑪”(Six Sigma)計劃或其他“精益運營”計劃——之所以無法達到目的，是因為它們關注的是生產線，而不是問題的根源——產品線。本文的兩位作者提供了一個方法，該方法超越了典型的“六西格瑪”計劃和精益生產計劃，可以幫助公司根除隱藏在價值鏈中的復雜化。這個被作者稱為“T模型”分析的方法包含兩個步驟：
第一，設定基線。設想一下，如果你的公司只生產和銷售一種產品或只提供一種服務，那會是什么樣子？換句話說，你要確定自己公司的什么產品相當于亨利-福特在20世紀20年代推出的通用型T模型車。例如，對星巴克來說，它的T模型可能是一份中杯的咖啡；對一家銀行來說，大概是一個基本存款支票戶。然后，你要確定生產最小數目的產品所需的成本。
第二，增添多樣性。接著，你需要給業務系統重新增加多樣性，要逐個產品地增加，并且仔細評估它們對整個價值鏈成本的影響。當分析顯示成本開始超過所增加的收入時，你就找到了你的創新支點。
復雜化是很隱秘的。消除復雜化僅僅是一半挑戰，另一半挑戰則是要從此將它拒之門外。公司一旦在創新支點上獲得平衡，就必須保持警惕，防止產品激增，并隨著客戶需求和生產技術等方面的發展，對最佳支點重新進行調整。以下四種做法有助于抑制復雜化的形成：
提高最低預期回報率 要求新產品具有更高的收益率，不僅可以使營銷人員難以隨意增加SKU，而且還可以強化創新流程的原則性。
推遲復雜化的出現 你的復雜化在價值鏈上出現的位置越靠后，你所需的成本就越低。推遲復雜化出現的道理，廣泛適用于耐用消費品行業和工業品行業。這里，作者以家得寶公司的廚房產品部為例，講述了零售商與制造商如何合作，為顧客提供了多種選擇。
在決策過程就力求簡約 這么做的目的是，在復雜化影響到工廠和成本之前就對其進行管理。為此，公司高管們需要確定誰負責做出在整個價值鏈進行創新的決策。
保持平衡 公司的創新支點會隨著時間的推移發生變化。公司需要定期重新檢查自己的產品組合，確保能夠實現利潤最大化。在這方面，日本汽車制造商堪稱榜樣。
作者認為，只有在創新和復雜化之間達到適當的平衡，公司才能使業務運營更加高效，使客戶關系更加有利可圖。通過迫使競爭對手承擔復雜化造成的高昂成本，公司可以為自己在行業內獲得競爭優勢鋪平道路。
本文選摘于《商業評論》(譯文由Harvard Business Review《哈佛商業評論》獨家授權）
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