朗科小魚戰(zhàn)略 激勵(lì)代理商進(jìn)而成功組建銷售網(wǎng)絡(luò)

　　文/ 劉祖軻 王凡新

　　朗科科技有限公司座落于深圳市高新區(qū)。公司成立于1999年5月。公司開業(yè)的時(shí)候只有兩個(gè)人，憑著滿腔的創(chuàng)業(yè)激情和扎實(shí)的專業(yè)背景，鄧國順和成曉華成功研制成了世界上第一塊閃盤——朗科優(yōu)盤。經(jīng)過短短五年的發(fā)展，朗科已從最初的兩個(gè)人已發(fā)展壯大到一支近四百人的團(tuán)隊(duì)，2002年?duì)I業(yè)額達(dá)到2.5億元人民幣，2003年公司的營業(yè)額又增長到5億；其市場

占有率也超過了50%。朗科科技創(chuàng)造一個(gè)新的行業(yè)，也改寫了軟盤驅(qū)動(dòng)的歷史。朗科成為中國本土IT企業(yè)為數(shù)不多的擁有獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)的企業(yè)之一。

　　代理商的分類

　　對于一個(gè)具有開創(chuàng)性的產(chǎn)品來說，產(chǎn)品如何賣出去才是關(guān)鍵。對于朗科來說，在創(chuàng)業(yè)初期由于自己沒有實(shí)力自建銷售渠道，只能采用代理的形式。而采取代理組建銷售網(wǎng)絡(luò)有兩個(gè)問題是必定面臨的。

　　第一，選擇什么樣的代理商以及如何選擇代理商；

　　第二，如何激勵(lì)代理商，進(jìn)而成功組建銷售網(wǎng)絡(luò)。

　　朗科通過使用“小魚”戰(zhàn)略解決了渠道上的這兩個(gè)難題，迅速構(gòu)建了自己的營銷網(wǎng)絡(luò)。本文我們將仔細(xì)分析朗科的“小魚”戰(zhàn)略。

　　選擇什么樣的代理商的關(guān)鍵是要弄清楚有什么樣的代理商。從代理商的規(guī)模和銷售積極性兩個(gè)維度來分可以分為四類：

　　第一類：規(guī)模大但銷售積極性低；

　　第二類：規(guī)模大且銷售積極性高；

　　第三類：規(guī)模小且銷售經(jīng)濟(jì)性低；

　　第四類：規(guī)模小但銷售積極性高。

　　“小魚”型代理商

　　對于生產(chǎn)商來說選擇優(yōu)質(zhì)的代理商的第一步就是要甄別對方是屬于哪一類的。

　　表面上看來規(guī)模大的代理商是首選，因?yàn)樗麄冇幸韵聝?yōu)點(diǎn)：1)所處的位置是每一個(gè)城市的黃金路段；2)實(shí)力雄厚，而且有一定的知名度；3)有自己固定且龐大的顧客群體。而這些優(yōu)點(diǎn)是企業(yè)成功的必要條件。然而大的代理商雖然誘人但是對于小企業(yè)來說可能只是“樹上的葡萄”。因?yàn)榇蟮拇�理商由于具有很多的�?yōu)點(diǎn)，使得找他們的人趨之若騖，他們面臨的選擇很多。從而門檻非常高。他們希望生產(chǎn)商能夠在人力、財(cái)力、物力上都能夠給與大力的支持，希望生產(chǎn)商的產(chǎn)品知名度高、贏利能力大、風(fēng)險(xiǎn)還要小。大的代理商對于一個(gè)名不見經(jīng)傳的小生產(chǎn)商來說也不會(huì)重視的。即使小企業(yè)費(fèi)九牛二虎之力與大代理商達(dá)成合作協(xié)議，也可能由于代理商沒有銷售積極性而使得小企業(yè)銷售業(yè)績不理想。而這個(gè)時(shí)候要提高代理商的銷售積極性，要付出的代價(jià)高不可攀。

　　對于小企業(yè)來說代理商的選擇范圍就只能縮小到規(guī)模比較小的代理商，但是并不是所有小代理商都合適。小企業(yè)需要的是具備以下條件的代理商：1.代理費(fèi)用要低；2.代理商有較高的銷售積極性。大多小代理商都符合代理費(fèi)用低這個(gè)條件。因?yàn)橐?guī)模小就沒有規(guī)模大的代理商那樣牛氣，達(dá)成協(xié)議條件也不會(huì)很苛刻，代理成本也就比較低。但是光代理成本低還不能構(gòu)成作為小企業(yè)選擇代理商的充分條件。小代理商必須要有銷售的積極性，合格的小代理商具備的特點(diǎn)是：要有事業(yè)心，且具有強(qiáng)烈的成功愿望。

　　優(yōu)盤是一個(gè)新的事物，在市場上以前沒有，價(jià)格又比較高，而且朗科雖然擁有獨(dú)立的

　　激勵(lì)制度讓“小魚”變大

　　通過“小魚戰(zhàn)略”選擇到了優(yōu)質(zhì)的合作伙伴，但是選擇到了優(yōu)質(zhì)的“小魚”只是萬里長征的第一步。對于生產(chǎn)商來說還要做的就是要維持他們與代理商之間的關(guān)系，確保自己的銷售渠道通暢無阻。生產(chǎn)商要采用合理的激勵(lì)來激勵(lì)和約束“小魚”型代理商，確保小魚遵守游戲規(guī)則，最終獲得豐厚的回報(bào)。激勵(lì)的方法總體可以歸納為兩種：一種是短期的，另外一種是長期的。短期的激勵(lì)方式主要體現(xiàn)于物質(zhì)激勵(lì)，比如回扣，返點(diǎn)，提成就是屬于短期的物質(zhì)激勵(lì)。長期的激勵(lì)雖然也不可避免地與物質(zhì)激勵(lì)有千絲萬縷的關(guān)系，但是絕對不僅僅是物質(zhì)利益，長期激勵(lì)方式的一個(gè)主要特點(diǎn)就是讓代理商看到與生產(chǎn)商合作在未來的種種利益。

　　為了讓代理商體會(huì)到朗科的真誠，朗科開始市場推廣工作。2000年6、7月份，資金到位后，朗科有選擇地在一些IT專業(yè)網(wǎng)站和媒體上打廣告。那時(shí)，大多數(shù)人尚不知USB和閃存為何物，朗科把閃存盤和人們早已熟悉的軟盤做對比。在朗科早期為培育市場打出的廣告上，一個(gè)小小的閃存盤旁邊，幾十張軟盤疊在一起，以突出閃存盤的容量。在閃存盤邊上放一支鋼筆，以顯示其體積小。這樣就給小代理商培育了市場。打消了代理商對培育市場的顧忌，且讓代理商看到了希望。為了盡可能普及產(chǎn)品，教育消費(fèi)者，對發(fā)貨量大小也沒有限制。有些代理商由于不知道優(yōu)盤的市場前景究竟如何，只想先拿一兩片樣品試用，朗科也會(huì)不計(jì)成本地寄航空快件。全面滿足“小魚”的需要，從而建立了最終的信任關(guān)系。

　　隨著合作模式的日益完善，朗科的“小魚”獲得了規(guī)模效應(yīng)，由開始的幾條小魚在一起，到后來的一群小魚在一起。在規(guī)模效應(yīng)下，小魚也變成了大魚，而且也引來了其他大魚的青睞，銷售收入呈級(jí)數(shù)增長。如今，朗科和與它一起成長的小魚代理商們，合成了一條大魚，在瞬息萬變的IT世界輕快而自如地游動(dòng)著。朗科不僅讓眼高的代理商們后悔得跺腳，也讓當(dāng)年那些勸朗科改行搞.COM的投資者們跌破了眼鏡。

　　“小魚”戰(zhàn)略的要領(lǐng)

　　“小魚”戰(zhàn)略又可以形象地表述：對于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)來說，在渠道選擇上沒有“大魚”愿意做自己的代理商。所以小企業(yè)就只能和“小魚”型代理商結(jié)合在一起與大企業(yè)和大魚競爭。為了保證競爭勝利，一定要通過必要的激勵(lì)制度來確保小企業(yè)和小魚都可以在長期得到利益，最終共同成為大企業(yè)和大魚。

　　“小魚”戰(zhàn)略可以概括為“選苗助長”。實(shí)施步驟分為兩步，第一步：選苗，就是要選擇優(yōu)質(zhì)的小魚作為自己的合作伙伴；第二步：助長，就是采取有效的激勵(lì)制度幫助“小魚”，使得小企業(yè)自身和小魚一起長大。對于小企業(yè)來說，知名度和影響力很低，財(cái)力、物力、人力又都是有限的�！靶◆~”戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)的長期發(fā)展的渠道戰(zhàn)略。小魚戰(zhàn)略為小企業(yè)在渠道建設(shè)方面提供了一個(gè)種新的方法，它既解決了企業(yè)選擇什么樣的代理商的問題，又解決了如何激勵(lì)代理商的問題。成功實(shí)施“小魚”戰(zhàn)略為企業(yè)由小變大，由弱變強(qiáng)提供了渠道保障。