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本森-夏皮羅(Benson P. Shapiro) 卡斯圖里-蘭根(V. Kasturi Rangan) 約翰-史維歐克拉(John J. Sviokla)
“以客戶為導(dǎo)向”如今成了一句時(shí)髦的口號(hào)。但凡談到取悅客戶，公司高管總是考慮采取大手筆的行動(dòng)，例如推出突破性的產(chǎn)品，或者提供不同凡響的服務(wù)等等。可事實(shí)上，客戶的抱怨大多源自訂單處理不當(dāng)，比如交貨延誤、發(fā)貨錯(cuò)誤或賬單不準(zhǔn)確。
訂單是聯(lián)系客戶與公司的紐帶，可以說(shuō)訂單就是客戶的化身。處理訂單就是跟客戶打交道，忽視訂單就等于冷落客戶。而訂單管理周期中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都是客戶親身體驗(yàn)交易過(guò)程的“關(guān)鍵時(shí)刻”，直接決定他們對(duì)公司滿意與否。所以本文作者認(rèn)為，要真正讓客戶滿意，首先必須踏踏實(shí)實(shí)做好訂單管理這項(xiàng)基本工作。
作者對(duì)訂單管理周期進(jìn)行了解后，把它分成10個(gè)步驟：訂單規(guī)劃、訂單生成、成本估算和定價(jià)、接單與錄入、訂單甄選及主次劃分、工作調(diào)度、訂單履行、結(jié)賬、退貨及索賠、售后服務(wù)。只要其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)疏漏，就會(huì)導(dǎo)致訂單處理出問(wèn)題，招來(lái)客戶投訴，損害客戶滿意度。
通過(guò)對(duì)18家不同行業(yè)的公司進(jìn)行實(shí)地考察，作者發(fā)現(xiàn)訂單管理周期中主要存在4類問(wèn)題：
1. 大多數(shù)公司未將訂單管理周期看成一個(gè)完整的系統(tǒng)，各個(gè)部門“只見樹木，不見森林”。
2. 訂單管理周期的每個(gè)環(huán)節(jié)都需要群策群力，職能的交叉重疊容易引發(fā)部門間的沖突。
3. 公司高層對(duì)訂單管理周期的具體細(xì)節(jié)不甚了解，而掌握著關(guān)鍵信息的底層員工又無(wú)法與高層溝通。
4. 客戶對(duì)訂單管理周期的具體運(yùn)作知之甚少。
作者由此總結(jié)出四條經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：
①訂單在不同職能部門之間傳遞時(shí)容易出現(xiàn)紕漏(橫向缺口)；
②高層和底層對(duì)訂單流程的了解存在偏差(縱向缺口)；
③應(yīng)派專人負(fù)責(zé)判斷訂單的價(jià)值，并據(jù)此排定訂單的優(yōu)先處理順序；
④要強(qiáng)化成本估計(jì)能力，并適時(shí)采取按訂單定價(jià)法。
針對(duì)上述問(wèn)題與教訓(xùn)，作者提出了三點(diǎn)切實(shí)可行的改進(jìn)建議：
1. 分析研究 畫出公司的訂單管理周期圖，在圖上標(biāo)出銜接缺口。這個(gè)直觀的工具可以引導(dǎo)大家關(guān)注實(shí)際問(wèn)題，避免把時(shí)間浪費(fèi)在無(wú)謂的爭(zhēng)論上。
2. 樹立系統(tǒng)觀念 訂單管理周期是一個(gè)系統(tǒng)，所以必須將它作為一個(gè)系統(tǒng)來(lái)管理。為此，管理者既可以通過(guò)跨職能或跨部門投資來(lái)營(yíng)造合作氛圍，也可以通過(guò)在薪酬體系中引入共同獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，或者在績(jī)效考核指標(biāo)中加入一些反映跨部門或整個(gè)系統(tǒng)績(jī)效的參數(shù)，來(lái)促進(jìn)各部門樹立整體觀念。此外，信息技術(shù)也是一個(gè)有力的手段。
3. 制定內(nèi)部政治策略 高管應(yīng)該深入公司底層，把自己和訂單“釘”在一起，站在客戶的立場(chǎng)上全程跟蹤訂單管理流程的每個(gè)環(huán)節(jié)，以此將整個(gè)公司更加緊密地聯(lián)系在一起。有些管理者還沒(méi)有畫出訂單管理周期圖，就試圖著手直接解決內(nèi)部沖突，這種做法往往會(huì)遭遇失敗。而首先畫出訂單管理周期，并且引入跨部門的考核指標(biāo)，就能幫助公司上下樹立整體觀念，從而克服縱向的政治阻力。采用客戶的視角將使公司內(nèi)部的政治關(guān)系面貌一新，變得更加富有建設(shè)性。
改進(jìn)訂單管理周期能給公司帶來(lái)的好處是顯而易見的，它主要表現(xiàn)在三個(gè)方面。首先，也是最重要的一點(diǎn)，它能提高客戶滿意度。其次，它能緩解部門之間的矛盾，幫助大家認(rèn)識(shí)到所有部門都是相互依存的。最后，它還能提高公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。
本文選摘于《商業(yè)評(píng)論》(譯文由Harvard Business Review《哈佛商業(yè)評(píng)論》獨(dú)家授權(quán)）
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