將渠道關(guān)系管理納入CRM版圖 降低背離廠商可能

　　鄒驊

　　保時捷(中國)和汽車進口商捷成洋行是兩家不同的公司，可有趣的是，保時捷(中國)的員工并不認為捷成洋行是另外一家公司，他們的名片上也同時印有“捷成洋行”的公司標志。這兩家公司之所以親如一家，是因為在新型的CRM理念指導(dǎo)下，廠商和渠道共享著客戶信息，分享所有的客戶知識，并且共同決策。與傳統(tǒng)的CRM概念相比，有效的CRM如今已把自己

的腹地從最終用戶，擴張到了渠道和經(jīng)銷商。

　　這是一種合乎邏輯的演變。事實上，除了像戴爾這樣的直銷型企業(yè)，很少有廠家能夠?qū)�產(chǎn)品直接銷售到最終用戶，廠家的直接客戶往往是渠道及其銷售網(wǎng)絡(luò)。因此，完整的客戶關(guān)系管理，不應(yīng)該僅僅局限于最終的客戶，而應(yīng)覆蓋多個層面的客戶，特別是處于廠商下游的渠道商。

　　與在B2C(公司對消費者)的客戶關(guān)系管理中客戶地位相對弱勢不同，在對渠道客戶的關(guān)系管理中，廠商與渠道客戶相輔相成，即使有些經(jīng)銷商的表現(xiàn)一時難以如愿，由于較高的退出成本，廠商并不會輕言放棄。因此，針對渠道的關(guān)系管理更強調(diào)建立一種平等的相互信任的合作伙伴關(guān)系。

　　要用CRM的方法和理念來管理渠道，技術(shù)力量的支持是一個不可或缺的條件。技術(shù)本身的合適與否，不僅影響數(shù)據(jù)的質(zhì)量，還會影響渠道成員提供數(shù)據(jù)的積極性，并最終影響到數(shù)據(jù)分析的結(jié)果。實踐中最好的解決方法是建一個基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和數(shù)據(jù)庫技術(shù)的廣域網(wǎng)系統(tǒng)，這樣可以幫助廠商連通所有渠道成員，及時獲取各種最終客戶數(shù)據(jù)和經(jīng)銷商的業(yè)績表現(xiàn)數(shù)據(jù)。

　　對渠道成員實施的客戶關(guān)系管理本質(zhì)上是要建立一種平等合作的關(guān)系，這種關(guān)系要求廠商必須提高渠道溝通的透明度，甚至像保時捷那樣，把渠道成員視為公司內(nèi)部的一個部門，為渠道提供全方位的信息和知識支持。

　　建立透明的渠道關(guān)系，首先要做到與渠道成員充分共享CRM系統(tǒng)收集來和分析出的各種知識。其次要求廠家在渠道管理流程上實現(xiàn)透明，這實質(zhì)是要求所有的銷售政策和銷售獎勵必須一視同仁，不以廠商對于渠道成員的喜惡為導(dǎo)向。此外，廠商還應(yīng)該讓營銷活動的信息對經(jīng)銷商透明，從而激發(fā)經(jīng)銷商的創(chuàng)意并保證經(jīng)銷商的配合。

　　即便能夠享有相同的信息和政策，由于種種原因，渠道成員的表現(xiàn)仍然難免參差不齊。這時候?qū)η�道實施客戶關(guān)系管理的重點，就是利用CRM系統(tǒng)以最快速度洞察渠道的表現(xiàn)，并有針對性地利用“非承諾性利益”實施激勵。這種激勵可以補充普通承諾性激勵公平但不靈活、沒有針對性的缺陷，從而更有效地驅(qū)動和激勵渠道成員。用自助餐作一個比喻，渠道成員貢獻的價值決定了餐盤的大小，價值越高的成員，它可以獲得的利益越多，可供選擇的余地也越大。

　　渠道管理的過程也是一個變革管理的過程。不論是一個新系統(tǒng)的推廣，還是新流程的制定，對于渠道成員來說，都是對現(xiàn)有工作習(xí)慣的變革。廠商要得到渠道的支持，必須從一開始就讓渠道成員參與變革，和他們共同探討變革的意義，以及具體的變革方案。

　　從另外一個角度來說，傾聽渠道成員的聲音，讓渠道成員參與決策過程，同時也能提高渠道成員的退出壁壘。當(dāng)渠道成員習(xí)慣了廠家的管理思路，每天按照自己參與制定出來的流程進行工作時，他們已經(jīng)日漸和廠商血脈相融，背離廠商的可能性自然也就小多了。

　　本文選摘于《商業(yè)評論》(譯文由Harvard Business Review《哈佛商業(yè)評論》獨家授權(quán)）

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