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供稿：博銳管理 作者：倪海清
一、天下第一
少年時愛聽《說唐》，英雄譜背得滾瓜爛熟。天下第一條好漢乃西府趙王李元霸，胯下千里一盞燈，掌中一對擂鼓甕金錘，誰也惹不起。排名第二的宇文成都別看在別的地方神
氣，一見李元霸那是魂飛魄散。李元霸縱橫天下，所向無敵，書中描寫他是“恨天無耳、恨地?zé)o環(huán)”，天若有耳他就把天扯下來，地若有環(huán)他就把地提起來。可是他太狂妄了，天上打雷惹怒了他，他一不高興將手中的金錘向天上砸去，不巧錘落下時正擊中他的頭部，就此英雄歸天。
如今沃爾瑪?shù)膶嵙头路鹗抢钤砸粯樱粌H排名世界第一，而且實力遠遠超過競爭對手，處于絕對優(yōu)勢。沃爾瑪最有力的武器就是天天平價，沃爾瑪憑此獨霸美國、橫掃世界，真是天下英雄誰敢輕試其鋒？
可是，最近沃爾瑪接連做出了幾個讓人吃驚的決定：
一是強勢推出主要面向中產(chǎn)階層的全新服裝品牌Metro7；
二是意圖收購目前正陷入財政困難的全美著名的中高端服裝零售集團Tommy Hilfiger；
三是7月向美國猶他州遞交了開辦產(chǎn)業(yè)銀行的申請。
為什么？難道沃爾瑪準(zhǔn)備放棄其平價戰(zhàn)略了？難道沃爾瑪覺得自己強大到可以在金融界大開殺戒了？
二、利潤增長的壓力
沃爾瑪?shù)臎Q定并不是因為狂妄，正相反，是來自于對利潤增長下降的焦慮。根據(jù)最新公布的第三季度財報，在截至10月31日的第三季度，沃爾瑪凈利潤增長3.8%，從去年同期的23億美元增至23.7億美元，每股盈利從54美分升至57美分。收入增長幅度則相對較大，同比上漲10%至763億美元。“卡特里娜”、“麗塔”和“威爾瑪”三大颶風(fēng)讓沃爾瑪當(dāng)季損失4000萬美元并關(guān)閉了10家門店。高油價也讓沃爾瑪頗為受傷，目前油價雖有所緩和但仍比去年高出了33%，由于沃爾瑪?shù)暮诵目蛻舸蠖际堑褪杖胝撸粩嗌蠞q的交通成本使這部分客戶的消費支出大為降低。沃爾瑪首席執(zhí)行官Scott評價本季度“是在困難的環(huán)境下取得了相當(dāng)好的表現(xiàn)”，但是這絲毫不能掩飾本季度是沃爾瑪4年來利潤增長最低的尷尬。
“從銷售面來看，沃爾瑪做得不錯，但利潤額這項上就有所欠缺了。”Coldstream資本管理公司首席投資官DonGher。實際上，雖然沃爾瑪銷售收入增長幅度達10%，但是“Same-store sales”單店銷售收入指標(biāo)卻只有3.8%，“Same-store sales”是指開業(yè)至少1年以上的商店的銷售收入，因其不受開新店的影響，被業(yè)界認為是衡量零售業(yè)健康水平的重要指標(biāo)。最近幾年，沃爾瑪不僅在利潤率上落后于競爭對手Target,而且其全球擴張也不盡如人意，在全球第二大消費市場日本，遲遲未能實現(xiàn)贏利，不得不繼續(xù)加大投入，11月2日宣布，將對日本零售企業(yè)西友百貨公司(Seiyu Ltd.)實施一項10億美元的援助計劃，并指定一位高管任西友百貨的CEO。在此項交易中，沃爾瑪將注資675億日元，把在西友現(xiàn)有的42.48%，有投票權(quán)股份提高到53.56%，此舉意味著西友將成為沃爾瑪?shù)淖庸尽６谌蜃畲蟮男屡d市場中國，則被批評水土不服，十年經(jīng)營未獲成功。
三、低成本模式頻遭指責(zé)
“制造商所能做的第二糟的事情是與沃爾瑪簽約，那么第一糟呢？不簽！”一家美國咨詢公司這樣評價沃爾瑪，這代表了大量的制造商對沃爾瑪愛恨交加的心態(tài)，制造商既離不開沃爾瑪強大的分銷能力，又無法忍受其對價格的壓榨。目前美國乃至世界對于沃爾瑪正在破壞就業(yè)并壓制薪酬水平的指責(zé)不斷增長，有些地區(qū)的抵制活動正不斷升級。據(jù)統(tǒng)計，自沃爾瑪開業(yè)以來，全美已有50%的服裝店關(guān)閉，30%的五金店停業(yè)，25%的建材商破產(chǎn)。研究證明，沃爾瑪每提供2個工作崗位，就會有3個人失業(yè)。最近，沃爾瑪在華盛頓舉行一個會議，想藉此平心靜氣地衡量其對美國經(jīng)濟的影響，邀請10家學(xué)術(shù)報刊的人員出席，其中5家報刊至少在一定程度上對沃爾瑪殘酷的低成本業(yè)務(wù)模式進行指責(zé)。
在中國，沃爾瑪?shù)瓤鐕闶奂瘓F雖然強調(diào)供應(yīng)商要具備一定的社會責(zé)任，強調(diào)對工人利益的保護，但是其在實際經(jīng)營中一味壓低價格的采購方式客觀上迫使制造商將成本壓力向工人身上轉(zhuǎn)移，最近在媒體上廣泛討論的我國南方的“血汗工廠”、“當(dāng)代包身工”等現(xiàn)象也引起社會各界對此高度關(guān)注。
沃爾瑪規(guī)模是如此之大，其銷售收入每增長一個百分點就達20多億美元，要想維持每年兩位數(shù)的增長，就必需要無情地摧毀競爭對手，真是見鬼殺鬼，遇神滅神。要贏者通吃，未免招人怨恨。任何事物發(fā)展到盈滿鼎盛階段，必然會向反面轉(zhuǎn)化，不可能保持長久，正如《周易》曰：亢龍有悔，盈不可久也。上九指乾卦最上的陽爻，象征巨龍向上騰飛，亢進過度，超過正常的情況，將會引來災(zāi)禍，悔恨不已。上九是一個受到譴責(zé)的君主的形象，因為他盲目亢進，知進而不知退，不是一個能夠有效履行領(lǐng)導(dǎo)職能的合格的君主。沃爾瑪位居世界第一，有數(shù)以萬計的供應(yīng)商仰其鼻息，如果能真正做到與供應(yīng)商共同成長，自能得到供應(yīng)商的大力支持，如果一味追求自身的發(fā)展，最終也有可能眾叛親離。
四、大眾的時尚
沃爾瑪正在調(diào)整其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增添了更多的高附加值時尚貨品，包括售價1000美元的東芝筆記本電腦和平板電視機，這在以往是絕無僅有的。著名的運動品牌耐克也將旗下的Starter 品牌在沃爾瑪銷售。沃爾瑪副董事長John Menzer說：消費者開始覺得商店里不是那么零亂了，這是由于公司注重貼近顧客進行決策，進行商品重組的原因。有營銷專家評論說，這標(biāo)明零售界的巨人終于開始傾聽顧客的需要了。
沃爾瑪美國商店市場營銷負責(zé)人弗萊明表示，他想把顧客研究和類別開發(fā)作為新的重點，從時尚服飾延伸到電子產(chǎn)品和家庭裝飾方面。為此，公司正在現(xiàn)有的營銷部門內(nèi)部進行新的市場研究并加強深入了解消費者的本領(lǐng)，從而跨出了告別傳統(tǒng)平價零售模式的一步。弗萊明于今年4月接任此職，以前他負責(zé)Walmart.com的拓展。在加盟沃爾瑪前，他在沃爾瑪?shù)闹饕獙κ諸arget工作了19年。隨著弗萊明的上任，沃爾瑪?shù)膹V告風(fēng)格已變得更接近Target，那種在店里拍攝的強調(diào)“天天平價”的電視廣告不見了。取而代之的是今年秋季市場的推廣，包括了更多設(shè)計靈活的生活方式形象，重點強調(diào)立體造型的MP3播放器等產(chǎn)品。但弗萊明表示，沃爾瑪不是Target，他說：我欽佩它們建立品牌、處理商品門類營銷的做法。話雖如此，但它們的定位卻與我們不同。
邁克爾·波特將企業(yè)戰(zhàn)略大致分為三類：成本領(lǐng)先、差異化、市場集中，在零售市場上每一種戰(zhàn)略都有其成功的實踐者。沃爾瑪是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的最佳典范。雖然以往的成功不應(yīng)成為以后發(fā)展的束縛，但是，沃爾瑪今后的營銷戰(zhàn)略還是不可能背離其成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略。
營銷大師科特勒今年來到中國，宣揚他的水平營銷理論，大師如是說：傳統(tǒng)的垂直營銷(Vertical Marketing)思維往往是在市場細分、目標(biāo)市場鎖定和市場定位結(jié)束后，運用4P營銷組合來制定企業(yè)的營銷戰(zhàn)略。這種營銷策略已經(jīng)開始暴露出其不足之處----企業(yè)可以繼續(xù)細分市場，但最終結(jié)果將是市場小得無利可圖。我們需要行業(yè)外部的新思維。水平營銷(Lateral Marketing)思維正是對垂直營銷思維的一種補充，它通過對產(chǎn)品作適當(dāng)改動來產(chǎn)生新用途、新情境、新目標(biāo)市場以開創(chuàng)新類別，從而重組市場。
雖然科特勒講的是產(chǎn)品創(chuàng)新，我覺得同樣適用于市場創(chuàng)新。消費者正在發(fā)生變化，生活品位正在不斷提高，沃爾瑪需要跳出其原有的平價經(jīng)營模式，運用水平營銷的思維開辟一個新的市場空間。2005年8月到10月，美國《時尚》雜志上連續(xù)兩個月刊登大幅廣告，推出沃爾瑪?shù)臅r尚服飾，我相信，這正是沃爾瑪新的營銷策略的象征：沃爾瑪—大眾的時尚。
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