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撰文：孫景華
在100年前，白領工作者與藍領工作者的比例還是1：9，但是，過了短短的100年后的今天，在西方一些發達國家，白領工作者與藍領工作者之比就變成了9：1。管理大師明茨伯格曾半開玩笑地說，未來的工廠只有兩個雇員：一個人和一條狗，人負責喂狗，狗負責看住這個人不要去碰工廠里完全自動化的生產線。這個看似天方夜譚式的說法，卻在今天正在逐
漸地成為現實。
在未來，當企業組織里幾乎都是清一色的所謂“知識工作者”時，就意味著管理知識工作者不再是一項有關少數人的特殊管理，而是成為了管理的主題、主流和常態。在這樣的情況，企業該如何應變？
對企業組織的反思
當企業里的員工或下屬(尤其是“知識工作者”這樣的員工或下屬)，出現工作懈怠和業績不佳時，總是會被上級管理者批評指責。而事實上，首先需要做出檢討的并不是下屬，而是組織本身。
長期以來，企業組織強制性地壓迫員工個體的服從，是一個不爭的事實。事實上，在工業時代的早期，企業之所以強調指揮、命令、強制性地壓迫個體工作，是基于當時企業效益和效率產生的需要而發生。
典型的工業化時代的企業管理，無論是流水線式的流程型企業，還是單獨生產的非流程型企業，利潤的出現以及效率的發生，都是基于一個基本的原理 ： 生產的數量和產品的質量，是企業取得效益效率和競爭優勢的制勝法寶，這也是我們通常所說的傳統生產企業“規模出效益、執行出效率”的由來。
它也直接導致了“組織壓迫個體有理”的管理命題，因為在大規模、大機器的生產方式下，站在流水線上工作的員工，既不需要個性發揮，也不需要創新能力。
事實上，上一道工序的發揮和創新，將導致下一道工序的生產混亂，從這個意義來說，甚至連無私奉獻都成為了多余。因此，個體只需要服從組織指揮、按部就班地工作，企業的效益和效率就會自然出現。顯然，此時任何個體的創造性發揮或是創新性活動，非但不具備任何貢獻性的意義，反而成為了名副其實的破壞性活動。
雖然早期工業時代“服從命令聽指揮”式的管理，是可以理解的甚至是當時唯一正確的選擇，但是，它卻在無形中造就了一種高度權力化的組織。更為糟糕的是，這種權力化組織被繼承并延續了下來。因此，個體的麻木—尤其是組織底層員工的“顧客責任意識麻木”由來已久。
通常來說，顧客感受或享受企業的產品或服務，總是通過譬如銷售員、營業員、服務員等等底層員工來感知。但是，這些直接與顧客面對面的最底層的員工，他們的狀況非常糟糕，他們幾乎不擁有任何權力，甚至連責任都沒有：他們僅僅擁有上級分配的任務，并且只對上級負責。
企業組織必須關注這樣一個事實：企業的“產品時代”正在逐漸萎縮，“顧客時代”開始悄悄降臨。實際上，從“產品時代”到“顧客時代”，代表著企業效益的來源與發生，是本質性的變革，即：企業的利潤來源，從組織內部生產能力轉向了組織外部服務能力。
這時，即使是傳統的制造企業，也被迫“懂得”了這樣一個道理：企業效益不再是來自產品本身，至少是來自于產品+服務。因此，導致“個體絕對服從組織”管理原則開始松動、甚至是失效的原因，實際上是迫于這種來自企業外部的社會性變革，并不是來自企業組織內部管理者的良心發現。
通俗地說，你可以管理一個員工是否按時/按質/按量地完成生產任務，但是，你卻無法管理一個員工對待顧客的熱情/態度/微笑。事實上，當滿足顧客的“服務時代”到來后，就意味著態度、熱情、個人服務技巧等等，這些原本純粹的個人性的所屬物，開始納入到人員管理或人力資源管理的范疇之內。這時，管理者的嚴厲命令與被管理者的嚴格執行，開始逐漸地失效，由此，組織與個體之間的關系開始松動，管理邏輯次序逐漸被調整過來：每一個組織成員個體的任務或目標，不再僅僅對內部直接上級領導負責，而是必須同企業外部顧客和總體效益發生關聯。
由此，個體的價值——尤其是底層員工的價值開始逐漸地凸現出來。但是，企業組織自身的檢討和批判還遠遠不夠，因為它只是做了些改善、修正和彌補的工作，并沒有從根本上解放組織里的個體，在本質上，依舊是基于“組織管理個體”的角度發生，個體僅僅是獲得了個性的解放，但并沒有獲得個體的獨立。或者說，個體依舊處在組織的限制與壓迫中，僅僅是獲得了比以往任何時候都更多的、在組織內部控制范圍內的最大自由空間。事實上，績效考核本身正在變得越來越僵化教條，不滿意的個體正在逐漸地增多，這意味著組織里的個體開始遭遇新一輪的壓迫性工作。
通過釋放個人獲得成功
典型的工業時代的管理名言是：“組織才是最重要的，個體什么都不是！”但是現在，這個管理邏輯需要被徹底地顛覆：個體的個性獨立和自由空間，決定組織成就的大小。
我們之所以期待著個體價值的凸現，并不是出于某種解放人性的人道主義精神，而是因為在今天的知識與信息時代，企業組織效益的來源、發生和出現，已經發生了本質性的改變。
我們已經知道，在工業時代，企業效益的產生來自于組織內部，更準確地說，是來自于組織自身的生產規模能力，土地、資金、機器設備等等任何一項企業資源，都要比“人”這項資源有價值得多。所以，美國社會學家威廉·懷特才會得出一個令人驚異的結論：個體什么都不是，組織才是一切。
在顧客時代，發生了180度的大轉彎，企業效益來自于企業組織的外部，即顧客滿意決定了企業效益的出現。這時，個體開始逐漸擁有了相對自由的活動空間，至少，分權授權、尊重個人價值等等提法開始出現。但是，個體依舊屈服于組織之下，品牌價值、核心競爭力等等典型的推崇“組織能力”的說法，開始大肆流行。
但是，在知識與信息時代已悄悄降臨的今天，企業效益的來源和發生，卻既不是來自組織內部資本投入的生產能力，也不是來自于組織外部的顧客滿意程度，而是來自于今天我們經常談論的、司空見慣的“知識”。
接下來才是我們所要關注的問題，知識來自于哪里？或者說，知識如何創造財富？事實上，知識只能來自于個體，個體貢獻知識才造就了組織成就。就如管理大師德魯克所說，在“知識社會”里，是知識的運用者和制造者，而不是傳統的“資本家”的投資，才是經濟增長的原動力。事實上，早在半個世紀前，美國經濟學家、諾貝爾獎獲得者索洛，就發現資本投資對美國生產率增長的貢獻只有1/8。
這恰好顛覆了傳統企業的組織管理原則：在過去，我們通常會說，個人是因為存在于組織中，才因此有了個人成就。但是現在，這個次序被顛倒過來了，是個人巨大的知識貢獻造就了組織成就，或者說，個人成就不再是依賴于組織而出現。因此，當我們重新定義“組織與個體”的關系時，它的真實意義在于，企業組織成果的出現，不再是依賴傳統的人與人之間緊密無縫的銜接，而是取決于個體自身自由空間的大小；以知識為工作技能的知識工作者，他們的個人自由空間越大，他們貢獻的成就可能就越大。
因此，傳統的限制和強令個體執行，將成為未來企業成果降低的最主要因素；而個體自由空間的大小，將成為決定組織成就的決定性因素。
事實上，一些新的商業現象的出現，正在驗證“個體空間決定組織成就”的管理命題。自由職業者、SOHO一族、小型家庭辦公者，正在迅速風靡全球經濟發達地區。1998年，在美國，居家辦公的網絡兼職和自由白領一族數量為840萬，但市場分析家普遍認可的數字是2100萬～3000萬，占美國勞動力市場的40%左右。
在中國，特別是在大中城市中，越來越多擁有良好知識背景和雄心壯志的中青年人，開始加入到自由的白領世界中。據統計，在上海，居家辦公的自由一族就有70萬，在北京，這個數字已經超過100萬。一般來說，無論是他們為企業組織所創造的價值，還是個人所獲得的利益和財富，都要高于企業內部的組織成員。
這是一個有趣的現象 ： 當知識工作者身處組織邊界之內時，他的個性和熱情總是受到無形的壓抑，但是，當他逐漸遠離企業組織時，他的創造力反而獲得了成倍的增長。
這個事實證明了一個結論：傳統企業的強迫或變相強迫個體認同組織價值觀的做法，其實正是知識工作者效率流失的罪魁禍首。這就意味著傳統的權力或權威管理，必須被全面顛覆和推倒重來，管理者唯一要做的事情，就是為個體創造出更大、更自由的個人空間，并由此獲得個體的知識創造所帶來的豐厚的貢獻果實。
管理智庫：
重思創造財富的邏輯
在早期的工業時代，流水線式的企業內部效率，成為了企業創造財富最重要手段，在工業時代后期的服務顧客時代，企業滿足外部顧客的服務能力，成為了企業擴大商業空間最重要的能力。但是，在今天的知識與信息時代，財富來源既不再是資本的堆積，也不再是勞動效率的提高，而是來自于知識創造財富。
事實上，隨著工業生產率的提高，用不到30%的勞動力就能生產出滿足全社會物質需要的物質產品。由此，產品基本的使用和實用功能，逐漸退居幕后，而它的娛樂和體驗功能，則逐漸走到舞臺中央；企業創造財富的方式，由“體力和制造”走向“知識與創造”，這也是今天中國企業轉型的實質。
知識與信息時代已經來臨，它意味著財富來源將是知識貢獻，而不再是資本或勞動，由此，工業時代的“規模出效益、執行出效率”的管理邏輯，將被徹底地顛覆和推翻。這就意味著企業組織必須進行更為深刻的檢討和反思：在嶄新的知識與信息時代，“組織與個體”究竟是怎樣的關系？或者說，我們必須重新思考這樣一個問題：究竟是組織為個體創造了機會，還是個體創造了組織的成就？！這些問題的思考，將產生出一些基于知識和信息時代管理的基本管理命題，并且對于管理者與被管理者之間的關系等等問題，產生深刻而深遠的影響。
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