咸魚經理人翻生有術

　　姜繼玲

　　這是一個制造咸魚經理人的時代，更是咸魚經理人翻生的時代。

　　9月的正式被批捕，顧雛軍被冠上“窮途末路”的稱號在所難免，法律底線的崩潰似乎意味著經理人職業生命線的斷裂，試想，做人最基本的自由喪失了，還有什么職業生命和前

途可言？

　　顧雛軍，不可避免地成為“新鮮”“咸魚”一枚，業界到處是唱衰之聲，對他的“翻生”似乎不存任何幻想。

　　但誰能斷言顧雛軍永無翻生之日？如今叱咤房地產市場的資本大鱷孫宏斌是一個好榜樣。順馳地產的締造者孫宏斌就是從聯想公司的一名精英經理人淪落為階下囚，后又發跡于房地產市場。

　　同樣咸魚翻生的還有昔日巨人史玉柱。四通控股CEO、原巨人集團總裁史玉柱在上海新設立一家網游公司——征途網絡。這位靠巨人集團起家、然后折戟沉沙于巨人大廈、后又通過締造“腦白金”完成咸魚翻生的傳奇商人，正在網游領域蟄伏待發。

　　咸魚翻生，在中國傳統的成語詞典上找不到出處，是廣東人比喻某些失意落魄的人因為某種際遇再次獲得成功的常用語，而用在孫宏斌和史玉柱身上，咸魚翻生和鳳凰涅槃的意思等同。

　　孫宏斌、史玉柱等人都是超級咸魚，似乎離我們有些遙遠，畢竟我們的職場中更多的是“小咸魚”，同那些“超級咸魚”相比，“小咸魚”的成因簡單得多，但“小咸魚”們同樣需要翻生才能在職場繼續生存和發展。

　　咸魚成因——個性或能力惹的禍

　　職業經理人就是企業某一發展階段的必要棋子，如果經理人不能分清自己的角色，一時被高歌猛進的美景所迷惑，自戀到昏了頭，認為是企業不可或缺的人物，做出超出自己能力范圍的事情，最后只能被“咸”起來。更多的情況是“性格決定命運”，咸魚經理人的生成多是性格鑄成。例如過高估計了自己對于企業和他人的影響力，從而在危機突發時，一貫的不妥協、不退讓直接導致他們收獲了一個自己的職業爛攤子。

　　分析下來，最容易成為“咸魚”的幾種經理人不外如下：

　　第一，太有個性的經理人容易成為咸魚。

　　有的人喜歡干的就干，沒興趣的就推脫或干脆不干，老板不是你父母，不會遷就你。有的人，仗著自己手里有資源，老板也敢訓。老板雖然暫時不動你，但只要有機會，比如，被老板揪住小辮子或者失去利用價值，就會對你下手。有的人，缺乏團隊合作意識，在團隊當中無法跟同事很好合作，無法與其它部門很好合作。這樣的人，不會受歡迎。

　　第二，薪水越高、辛苦越多，成為咸魚的可能性越大。

　　薪水高，往往表現為你的位置越高，承擔的責任越大，那么你犯錯誤的可能性就越大，而這個錯誤對企業來說，可能帶來的損失也越大。高處不勝寒就是這個道理。

　　干得多，意味著錯得多，這是職場鐵律。這里不是要經理人偷懶，而是說，干得多，要干自己力所能及的，而不是到處攬活，顯得自己能干，到頭來錯誤百出，不“咸”也難。

　　第三，老板太器重的人容易成為咸魚。

　　這樣的人由于自己的功勞，期望在公司里得到更多的權利，把客戶資源或者其他資源掌握在自己手上，不希望別人插手，樹敵太多，積重難返，一旦在老板那里失勢，沒有人希望手底下有這樣“不懂事”的人。

　　第四，被短暫賞識和利用。

　　有的人，因為某件事做得不錯，突然得到老板賞識，被老板提升，但由于個人能力有限，就像被突然賞識一樣，也會很快敗下陣來。有的人是被階段性需求，老板看重的僅僅是經理人手中的資源、渠道，但是并不想跟你真做“夫妻”。

　　第五，參與創業的經理人容易成為咸魚。

　　有的人因為曾經功勞很大，功勞很高，所以要權要利；有的人老珠黃，在各個方面跟不上老板或者企業的發展，但卻喜歡把“沒有功勞也有苦勞”掛在嘴上；還有的，企業發展到一定階段，經理人和老板之間互相覺得對方滿足不了自己的期望。不是老板讓你“咸”了，就是你主動把老板“咸”了。

　　第六，由于外部原因，比如，企業合并購并，或者企業內部部門的調整。

　　內部整合外部調整是企業經常發生的事情，而每一次并購由于利益重新分配都會帶來部門調整帶來裁員，使一些人變成咸魚。

　　“小咸魚”們生成后，往往只有兩種選擇，離開或者不離開企業。

　　離開的人有三種活法：跳槽、創業、閑著。不甘心做咸魚，跳槽去其它公司，職位和薪水都與往日大不同，絢爛歸于平淡掙點小錢。出去創業，此處不留爺，自有留爺處，到處不留爺，爺自己做。至于什么也不做“閑著”，往往出現在外企的高級經理人身上，以前的物質積累足以讓他們暫時過悠閑的生活。

　　沒有離開公司的會出現三種情況，一是被調整崗位，二是被調整薪資，但這些調整無疑都是往下的。三是被掛起來呈半養老狀態，頤養天年。

　　以上這些咸魚的成因，基本涵蓋了咸魚經理人的辛酸史，曾經的輝煌或者光彩歸零，甚至成為負輝煌或者負光彩。那么，一個人究竟能有怎樣的造化和堅忍不拔的毅力，才可以在持續的逆境中做到“咸魚翻生”？其實能真正成為翻生咸魚，并有章有法地控制好翻生節奏，是在理性分析咸魚成因和本質后的角色合理回歸。

　　再戰江湖之“翻生”招術

　　職場中咸魚很多，能夠翻過來很不容易。不甘心始終被“咸”的經理人，怎么才能翻過來，咸魚翻生的關鍵因素到底是什么呢？

　　孫宏斌、牛根生、史玉柱、趙勇和黃宏生這些“超級咸魚”的翻生經歷，足可以概括咸魚的翻生招術，也可以為“小咸魚”們所借鑒。

　　第一招 “忍”字訣：

　　堅忍，無論什么時候信心和目標不能喪失，要臥薪嘗膽找到錯誤根源，不能成了咸魚就自暴自棄，要有翻生的堅定信念。

　　2005年的

　　重獲信任

　　在監獄中的孫宏斌，想得最多的是如何重新獲得主流社會的信任，尤其是想通了自己獲罪的根源所在：最大的可能和籌碼只有昔日老板柳傳志。孫宏斌最重要的決定是改變自己的行事方式，“不跟自己較勁，也不跟別人較勁。”孫宏斌運用自己的聰明智慧，獲得了一年多的減刑，在出獄前18天，他動用各方面的關系托人請柳傳志吃了一頓飯。席上，孫告訴柳他出獄后準備做房地產銷售代理，并誠懇地向柳傳志表示，之所以發生這樣的事，是因為他太年輕，太浮躁，太急功近利。真誠的態度和務實的思路打動了柳傳志。柳傳志說：“我從來不說誰是我的朋友，但是你可以告訴別人你是我的朋友�！绷�慷慨借款50萬元給孫宏斌創業。

　　背靠大樹

　　孫宏斌在順馳的創辦發展過程中，依舊和柳保持著密切的聯系，柳做聯想十幾年，無論是在政府、商界，都結下了廣泛的人脈和關系，從開始的借錢，介紹中科投資順馳，到后來的合作，甚至到最后的退股，柳的投資和退出表明了其堅定的支持態度，而不僅僅是為了投資回報。拋卻往日恩怨，孫宏斌仍是柳非常看準的“人才”，而聯想這棵足夠大的“大樹”，為順馳弱小時候的順利成長起到了遮風擋雨的功效。

　　順馳的瘋狂發展和擴張中，絕對少不了政府和銀行的身影，被孫宏斌熟讀的政府和銀行關系，硬是讓順馳在商場上每每逢兇化吉。

　　洗白

　　孫宏斌最大的污點是曾經的牢獄之災，而這個污點使他在行事時會有諸多不便，例如不能出任公司的關鍵職務。在孫宏斌不遺余力洗白自己的努力下，又經過聯想集團和柳的幫助，2003年法院改判孫宏斌無罪，撤銷1992年8月22日的判決。而應該有的快意恩仇全部化為云淡風輕。

　　離開忍字訣，孫宏斌想成功咸魚翻生，基本很難。

　　小咸魚運用“忍字訣”提示：

　　沒有被代替不了的職位，只有被取代不了的職業品牌。不要企圖在一家企業內部做到不替代，那只能被更快地干掉。而打造自己的職業品牌，在整個市場上取得賣方地位，才是經理人目前應該做的事情。很少看到一個咸魚在同一個地方再翻生，主要就是心態的問題。

　　另外還要有不懈的精神，在最困難的時候，能夠想到維護關系，維護同事關系，維護部門的關系，能夠保持良好的內心狀態，不能跌到低谷時就把一些關系中止。

　　其實咸魚的最差表現就是心態調整不過來，心里多了一些抱怨，多了一些沮喪，如果不能迅速調整心態，就會缺乏信心找工作，而且帶著這種心態，對下一個工作也不利。

　　第二招，“學習功”：

　　調整好心態之后，快速學習和反思，為東山再起做準備。

　　中國乳業企業老二蒙牛創辦至今不過6年的時間，蒙牛的掌舵人牛根生卻曾經是一條貨真價實的“大咸魚”——作為伊利當年的二把手，因為意見相左，被一把手鄭俊懷掛了起來，成為咸魚，失去了在伊利公司所有的實際權利，被放逐到北大學習。牛根生通過在北大的學習，一年多的時間里就為自己找到了東山再起的精神力量。

　　怎么學

　　因為是“流放”性質，牛根生在北大光華也不是參加高層的學習，就在北大教室里晃來晃去，北大的師生也沒把他當回事。但牛根生說，“我當時聽講的時候都是帶著問題去的�！迸８�生在北大學習了一個學期，這個學期對老牛來說，不僅僅是學習，更是他反思的過程�！拔耶敃r就好好地享受名牌大學的學習生活。利用這段時間，我做了大量的調查研究，聽了很多經濟學家的課，尋找揣摩自己所不知道的東西，只要自己不知道的我就去學。大學老師怎么講課？學習的方式和方法有哪些？思考的方式和角度有哪些？”

　　學什么

　　牛根生在北大呆了一年多，這一年多的學習，對于他來講，與其說是學知識，不如說梳理一下過去的經驗教訓，為自己的人生和事業重新定義。這段時間的學習和反思，為牛根生以后成立蒙牛奠定了一個良好的基礎。

　　牛根生的一個老部下說：“老牛從北大回來之后，無論是看問題的角度或者做事情的方法比過去成熟了許多。老牛利用這一段時間重新審視了自己在伊利16年的各種經驗和教訓，讓原本在企業中形成的應激反應模式轉換成理性的思維模式。俗話說，士別三日，當刮目相看。你想想，老牛潛心思考總結了半年，本來就比一般人看得高、想得遠，這一沉淀、升華，思想上得有多大的進步？”

　　小咸魚運用“學習功”提示：

　　學習力是經理人也是職業人很重要的一項能力，成為咸魚時，更是應該學習，因為學習的過程也是重新思考、認真思考的過程，可以為自己重新尋找精神動力，同時也從理論面給自己的未來發展尋找目標和定位——通過學習為翻生做一個理論上的準備。作為一名合格的經理人，即使不是咸魚，也要學習做人，學習知識，培養能力。

　　第三招，“策反術”：

　　防守反擊的策略。

　　趙勇，2004年7月8日，二度走馬上任長虹，接替了長虹老帥倪潤峰的帥位，實現了咸魚翻生。1993年就加入長虹的趙勇，于2000年5月以36歲的清華博士后身份當上了長虹電器股分有限公司的總經理，但大權在握僅八個月時間就被迅速冷落。2001年2月，長虹董事長倪潤峰復出擔任長虹CEO，原長虹總經理趙勇易職為執行總裁——與他昔日的手下王鳳朝平起平坐，失去了實權，成為一條大咸魚。

　　伺機待發

　　所謂“留得青山在，不怕沒柴燒”。離開長虹總經理一職的趙勇至少面臨著兩種選擇，一個是另覓高枝，趙勇同其他幾個彩電巨頭的私交都還不錯，但如此一來長虹將永遠成為歷史；一個是留守綿陽——這是綿陽當地政府強烈希望的——因為放走了趙勇，則意味著四川省惟一的一個博士后工作站將不復存在。與此同時，據坊間流傳，綿陽市政府還許諾在倪潤峰退休后，趙勇將繼續接管長虹。權衡之下，趙勇選擇了后者。憑借在政府間的人脈和自己的資歷，趙勇成為四川綿陽市副市長，使得趙勇有機會重返長虹——伺機待發。

　　在政府幾年工作的經歷，讓趙勇進一步培植了自己的人脈和資源，包括企業間資源、政府資源、人才資源等等。倪潤峰年滿60歲之時，恰逢長虹業績大廈出現頹狀，于是曾被政府內定的接班人趙勇——有多年的長虹經歷并諳熟企業生存和經營之道，自然就浮出水面。

　　換人必然換腦

　　取代了強勢的倪潤峰，如果不告別倪潤峰時代的管理特征，趙勇在長虹必將前途險惡或者重蹈覆轍。

　　趙勇的選擇只有“維新”才能贏得長虹的人心，和前任倪潤峰最為不同的是，趙勇對長虹各產業公司的放權。長虹總部的集權根深蒂固，趙勇首先向這種強勢的管理制度開刀，他開始大膽放權，實行子公司制。子公司的角色已不再是單純的生產者，而是經營管理者。改革后，子公司的一把手要對自己的產業完全負責，事實上就是這個產業公司的CEO。這種子公司制度獲得了中高層管理人員的普遍認同并取得了良好效果。

　　留有后手

　　成為咸魚之前的趙勇，在長虹任職時曾贏得了良好的口碑和人心，例如對科技人員的尊重、對個人價值的認可，在長虹僅8個月，得到了長虹員工的巨大回應和支持；再例如將一些剛來長虹、僅二十多歲的年輕人扶上了部長位置，還大膽地重新啟用了一批“曾被倪潤峰廢了武功的人”：如一些銷售大區總監，這部分人在倪潤峰復出后或被降職，或被削去兵權，放到長虹培訓機構讀書去了。這些追隨趙勇而成為小咸魚的銷售干將和業務骨干因不滿倪潤峰憤而辭職，趙勇二度主政長虹，他們立刻不召而來，回到長虹，比如成為長虹銷售第一人的郭德軒。

　　小咸魚運用“策反術”提示：

　　平常隨時積累和經營自己的資源。就是說，作為職業經理人給老板打工的同時，也要經營自己的人脈，積累自己的資源，以樹立個人職業品牌，讓今天的咸魚不影響明天的發展。這招策略的使用要具備三個條件，缺一不可。第一個條件是環境，即所在企業大環境下起到決定性、主導作用，根據環境做一個判斷。第二個條件就是專業或者經驗。第三個條件是職業口碑，在你的企業一定要有一些成績支持你。這樣三個條件都滿足了，翻生幾率就比較大。

　　第四招，“支點論”：

　　尋找一個再起的契機。阿基米德說：“給我一個支點，我將把地球撬起”；擅長運用支點的經理人可以這樣說：“給我一個支點，我將實現翻生�！�

　　史玉柱可以說是咸魚經理人中最為翻云覆雨的傳奇人物。

　　因推出腦黃金和擁有巨人集團而名噪一時的史玉柱，短期內的巨大成功使他忘乎所以地決定要建造70層高的珠海巨人大廈，并于1994年初破土動工。然而，到1996年，由于巨人大廈“抽血”過量，再加上管理不善，腦黃金

　　找對翻生支點

　　憑著對于保健品市場的強烈信心，史玉柱在成為咸魚后迅即帶領部分無限忠誠于他的“死黨”重新創業。1998年，史玉柱開發了一個新產品“腦白金”，試銷后接著推出非常出奇的廣告，廣告效應使得腦白金以星火燎原之勢迅速占領全國市場。腦白金面市的第三年即2000年便實現銷售收入8.01億元，位居全國同行前列。2001年，銷售收入更是突破10億元，穩居保健品市場榜首。終于，史玉柱為巨人大廈所欠的巨額債務用腦白金帶給他的利潤全部還清。

　　拉長受力杠桿

　　但史玉柱卻在還清債款后，將自己實質上持有股份的公司賣給了青島國貨這家上市企業，把自己變成了打工者。史玉柱為何要這樣做？在市場和廣告為王的保健品銷售中，與上市公司扯上關系這有利于進一步擴大史玉柱的得意產品腦白金的知名度。其次，可以為史玉柱提供避風港，“企業大了，第一位的便不是利潤，而是企業安全，上市通過法律等各種手段形成制約，相對來說做出錯誤決策的可能性減小，董事會、股東大會等在組織安排上又多加了幾道保護�！痹谫Y本市場的支持下，企業有了強大的融資能力，抗風險能力自然會大大改善。另外，史玉柱在無錫健特的產權雖然被收購了，但他牢牢把持著腦白金的生產和經銷權。史玉柱除了可以把握腦白金的命運，還可以掌控青島國貨這家上市公司的命運。腦白金的成功不但是咸魚翻生的關鍵要素，在資本市場，也是撬動資本市場杠桿的支點。

　　小咸魚運用“支點論”提示：

　　對于許多有一技之長的職業經理人來說，一家跨國大公司初進中國市場的時候，一家公司的業務面臨重新擴張的時候，公司有重大調整，如戰略、業務調整的時候，可能是一批咸魚翻生的契機。

　　第五條，“危機感”：

　　要時刻準備自己成為咸魚——把自己狀態調整到游刃有余的狀態，做始終存活的咸魚。

　　黃宏生，2004年11月30日被香港廉政公署拘捕，2005年不間斷地接受審訊，成了一條貨真價實的咸魚。而黃宏生似乎跟咸魚的經歷總脫不了干系。在2000年，創維中國區總經理陸強華本人攜創維150多號人馬(其中有11位原創維片區經理，20多位管理層的核心干部)集體跳槽至高路華，另外還有十多起高管出走的個案。這兩次大的事件，讓創維股價大跌,數億元資金蒸發,公司內人心不穩, 黃宏生一手創辦的創維一時陷入生死攸關的關頭。

　　即使歷經兩次大劫，黃宏生一手掌控的創維仍然在2005年8月底發布的年報中，以成倍的利潤增長遠遠高過同行。黃宏生是一條準咸魚，他所有的努力都表明他是條始終存活的咸魚，他的惟一訣竅就是以充滿危機感的狀態，讓和自己捆綁在一起的創維不倒。

　　平衡內外的關系，使用好權力。

　　內外關系的平衡和權力的使用，主要體現在對于經理人的合理使用上。

　　黃宏生經歷了陸強華出走風波后，創維近兩年在職業經理制度的建立上取得了不小的成就，表現在被拘事件發生后，黃可以迅速淡出管理層，讓職業經理人撐起大局。尤其是使用了老將王殿甫來恢復企業公信力、爭取政府支持、穩定上下游資源，以避免個人前途波及到企業。

　　能在危機到來時，迅速找到合適的解決方案，得益于陸強華事件之后；尤其是在上市之后，黃宏生開始著手完善了公司治理結構，更多的通過制度來管理企業。而在2001年以前，黃宏生集創始人、董事長、CEO等要職于一身，創維長期以來都是以黃宏生為核心來運作。2001年開始，黃宏生首次放棄了其一直緊握在手的用人大權、財務大權、營銷大權。正是這個大膽放權的決定，為創維順利渡過此次危機埋下了伏筆。

　　用業績和耐力來獲取各方信任

　　8月26日，創維在香港發布年報，顯示上一個財務年度營業額再創歷史性新高，為104.66億港元，較上年同期增長13.6%；純利為4.03億港元，增長17.8%，成倍的利潤增長遠遠高過同行。這是創維自2001年進入彩電業前三強之后，連續四年保持快速增長。截至本月，創維仍牢牢占據彩電業老大的位置，年初所有的擔心似乎都已不復存在。

　　用市場和業績的一以貫之說話，是屢用不爽的試金石，拋開這條，咸魚無以為生。

　　獲得員工的信任和忠誠

　　授權和利益分享制度的確立和實施，是黃宏生獲得員工的信任和忠誠，讓創維在危機中不倒的重要法寶：用人謹慎的黃宏生下放了人權、財權和營銷權，也使得企業的經營權和所有權第一次得到了初步的分離；而激勵措施的到位，以利益為核心解決了內部矛盾。不久前，創維董事會宣布黃宏生的年薪將從此前的849.48萬港元下降到600萬港元，則是黃宏生贏得人心的又一個表現。

　　小咸魚運用“危機感”提示：

　　成為“咸魚”的關鍵往往是在危機時刻平衡不了各種內外關系，在非咸魚時刻和咸魚時刻，梳理人脈關系，清楚這些人脈關系價值所在，處理好內外各種關系，這是對于一位合格的職業經理人最大的考驗。而下屬的忠誠也非常關鍵，很多成為咸魚的經理人就是被員工倒戈或拋棄，才落得成為咸魚的下場。危機感是避免成為咸魚或者咸魚翻生的前提。

　　結語：

　　今年似乎是上市公司高管落馬“秀”年，幾十位高管在這場“秀”中紛紛落馬，即使最后沒有從法律上獲罪，但交出自己手中的權杖卻是必然。在資本市場監管制度日益成熟和完善的趨勢下，一切曖昧的“擦邊球”和“曲線救國”運動(產權改革和資本市場的動作)，衍生出無數法律底線處的可能——所有今日的明星經理人都有可能成為明日的咸魚，而今日的咸魚，也都有翻生的可能。

　　大落后能大起的經理人，都是痛定思痛的結果，他們在職業生涯跌入了谷底后，觸底反彈的速度和力量之所以快而大，都經歷了一個類似的過程。他們能夠“死而復生”，除了具有經理人的深厚內功外，不可否認他們在戰爭中學習戰爭的能力，他們走過的這段翻生歷程，對于正處于“咸魚”期或有“咸魚”潛力的經理人，發揮了參照系的作用。